45
Репутация в трудовом коллективе. 90% опрошенных считает, что их ре-
путация в коллективе на высоком уровне, и они ею полностью удовлетворены,
когда как 6% считает свою репутацию неудовлетворительной.
Нематериальное поощрение в организации. Большинство сотрудников, а
это 68% считает, что нематериальное поощрения крайне неудовлетворителен, и
только 28% удовлетворены им.
Подготовка и переподготовка кадров. Мнения респондентов разделились
равномерно 50% – полностью удовлетворены и 50% – не удовлетворены дан-
ным аспектом.
Организация и осуществление совместных мероприятий и выездов со-
трудников. Всего 12% опрошенных удовлетворены организацией совместного
времяпрепровождением коллектива, когда как 84% сотрудников считает, что
организация совместных мероприятий находится на низком уровне, они полно-
стью ею не удовлетворены, 2% затруднились с ответом, 2% респондентов хоте-
ли бы улучшить организацию совместного отдыха коллектива.
Анализ эффективности методов управления персоналом в ООО
«Сандракс» посредством опроса сотрудников показал, что социально-
психологические методы представлены неполным инструментарием – немате-
риальная мотивация персонала находится на низком уровне, о чем свидетель-
ствуют ответы респондентов:
только 10% находят для себя перспективы профессионального и слу-
жебного роста в организации;
меньше половины сотрудников чувствуют уверенность и надежность
в плане стабильности места работы;
62% абсолютно не чувствуют поддержки и не 66 % осознают своей
значимости в развитии самой компании;
40% респондентов считают, что у них полностью отсутствует воз-
можность проявления инициативы, что негативно сказывается на трудовом
настроении коллектива;
46
68% опрошенных не совсем удовлетворены своей работой в принци-
пе, они не считают ее каким-то достижением и удачей в своей жизни;
подготовка и переподготовка кадров вызывает спорную оценку, поло-
вина респондентов считает данный показатель на уровне, а половина не удо-
влетворены;
всего 12% опрошенных удовлетворены организацией совместным
времяпрепровождением коллектива, когда как 84% сотрудников считает, что
организация совместных мероприятий находится на низком уровне и данное
направление необходимо развивать.
Выводы по главе 2
ООО «Сандракс» - российский разработчик и производитель инноваци-
онных систем управления и контроля освещения «КУЛОН». Компания выпол-
няет весь цикл работ от разработки оборудования и программного обеспечения
до внедрения и последующего обслуживания.
На протяжении всего анализируемого периода численность работников
на предприятии уменьшилась. Так, в 2016–2018 гг. данная величина составляла
95 и 91 человек соответственно. Среднесписочная численность персонала в
2018 г. составила 88 человек. Снижение данного показателя связано с сокраще-
нием численности рабочих на 3 человека.
Проведенный анализ управления персоналом выявил следующие про-
блемные:
1) на предприятии отсутствуют разработанные методики оценки персона-
ла при приеме на работу. Прием случайных работников негативно сказывается
на стабильности кадрового состава, что подтвердил анализ текучести персона-
ла;
2) главным мотивом трудовой деятельности работников является прием-
лемая оплата труда. Этого является косвенным свидетельством низкого уровня
лояльности персонала к предприятию; работники готовы сменить место рабо-
ты, если на новом месте будет предложена более высокая заработная плата.
47
Более половины работников не удовлетворены порядком начисления
премий; система начисления премий на предприятии не является достаточно
открытой и понятной для большой части работников; она носит субъективный
характер. Таким образом, проведенный анализ кадрового менеджмента в ООО
«Сандракс» выявил необходимость его совершенствования;
3) социально-психологические методы управления персоналом на пред-
приятии представлены ограниченным количеством инструментов, в частности
система нематериальной мотивации сотрудников не удовлетворяет персонал
компании, не выполняет всех функций и не несет в себе полноты средств моти-
вации, а, следовательно, неэффективна, что является значимым пробелом в си-
стеме управления персоналом предприятия.
Таким образом, проведенное исследование свидетельствует о необходи-
мости разработки рекомендаций, направленных на повышение эффективности
управления персоналом в ООО «Сандракс».
48
Глава 3. Основные направления совершенствования методов
управления персоналом в ООО «Сандракс»
3.1. Совершенствование системы подбора и процедуры оценки персонала в
ООО «Сандракс»
Основываясь на результатах проведенного анализа во 2 главе работы,
представим мероприятия, направленные на совершенствование управления
персоналом в ООО «Сандракс».
Во-первых, представим рекомендации, направленные на совершенство-
вание подбора и оценки персонала.
Ситуации риска в ООО «Сандракс» могут появляться в результате оши-
бок при подборе и найме персонала, оценке соответствия квалификации специ-
алиста уровню предъявляемых трудовыми процессами требований. Анализ
применяемых методов поиска кандидатов на вакантные должности, используе-
мый в практике организаций, показывает, что не существует одного оптималь-
ного метода, поэтому менеджер по персоналу ООО «Сандракс» должен владеть
всем набором приемов для вовлечения кандидатов и использовать их в зависи-
мости от конкретной задачи.
Менеджер по персоналу ООО «Сандракс» должен ориентироваться на
жизненные интересы и трудовые запросы работника и одновременно соблю-
дать политику организации, эффективно совмещая поиск как внутри организа-
ции, так и во вне её.
При проведении поиска и отбора персонала в ООО «Сандракс» необхо-
димо соблюдать следующие требования:
1. До проведения конкурсного отбора на определенную должность необ-
ходимо четко сформулировать параметры, по которым будет проводиться об-
следование и анализ претендентов. Должен быть составлен личностно-
профессиональный портрет вакансии.
2. Для оценки личностных качеств претендентов целесообразно исполь-
зовать услуги профессионального психолога.
49
Процесс отбора кандидатов в ООО «Сандракс» целесообразно проводить
по схеме, представленной на рис. 9. Анализ представленной схемы позволяет
выявить оптимальный путь прохождения кандидата, при котором исключается
создание рисковой ситуации. Остальные пути могут создавать рисковые ситуа-
ции.
Рисунок 9. Граф процесса отбора
Условные обозначения: 1 - сбор информации о кандидатах на вакантную
должность; 2 - предварительный просмотр документов; 3 - неопределенность –
соответствует ли кандидат предъявляемым требованиям; 4 - не соответствует,
предложение других должностей; 5 - согласие на другую должность; 6 - пере-
говоры на новых условиях; 7 - соответствует, пригласить для собеседования,
запросить рекомендации; 8 - проведение собеседования; 9 – психологическое
тестирование, анализ дополнительной информации; 10 - профессионально и
психологически соответствует; 11 - приглашение на работу; 12 - предложение
других должностей; 13 - завершение отбора.
После построения графа, который учитывает все возможные варианты
приема на работу кандидата на должность можно выделить оптимальный граф
(рис. 10). Теперь при отборе любого количества кандидатов на вакантную
50
должность можно для каждого построить индивидуальный граф процесса его
проверки и произвести сравнение полученного с идеальным графом, изобра-
женным на рис. 10.
Рисунок 10. Идеальный граф кандидата
Наглядно процесс сравнения можно представить в виде рис. 11. Предпо-
ложим, что на одну и ту же вакансию претендуют два кандидата. В процессе
отбора оба кандидата прошли весь путь, отраженный схеме процесса отбора
персонала (рис. 9).
Рисунок 11. Сравнительный анализ графов
51
Анализ графов позволяет сделать вывод, что первый кандидат не создает
рисков, так как его граф полностью соответствует идеальному, а кандидат №2
может создать рисковую ситуацию, то есть либо не соответствовать должности,
либо через короткий временной период покинуть свое рабочее место.
Рисковые задачи остаются не до конца формализованными, использова-
ние количественных методов не даёт возможности полностью выявить и опи-
сать предпочтения субъекта управления и осуществить выбор оптимального
решения. Это объясняется тем, что конечным результатом управленческой дея-
тельности является управленческое решение, которое имеет большое число
степеней свободы и также большое число возможных последствий. Для коли-
чественной оценки вероятности возникновения неблагоприятной ситуации, то
есть риска при поиске и отборе персонала ООО «Сандракс» необходимо опре-
делить все факторы, присутствующие при процессе отбора кандидатуры на ва-
кантную должность и степень их влияния на этот процесс.
Каждый фактор, влияющий на процесс приема кандидата на должность,
может быть причиной возникновения риска. Поэтому вероятность риска при
приеме того или иного кандидата может быть определена как суммарная веро-
ятность возникновения риска по каждому вышеперечисленному фактору. Веро-
ятность появления рисковой ситуации определяется по теореме сложения веро-
ятностей совместных событий. Вероятность появления хотя бы одного их двух
совместных событий равна сумме вероятностей этих событий и вероятности их
совместного появления:
П (Р + L) = Р + L − П(Р *L) (1)
Р – вероятность возникновения риска при проверке документов;
L – вероятность возникновения риска при проведении собеседования на
степень соответствия предполагаемой должности и психологического тестиро-
вания.
Вероятность возникновения риска при приеме на работу на основе про-
верки документов (Р) базируется на анализе достоверности всех документов,
которые необходимы для оформления претендента на вакантную должность.
52
Перечень документов при приеме на работу сотрудников ООО «Сандракс» ор-
ганов одинаков, и не зависит от специфики структурного подразделения.
Все перечисленные документы являются первичными и содержат опреде-
ленное количество реквизитов. Риск при приеме на работу возникает в недосто-
верности заявляемой информации, то есть информации, которая содержится в
определенном реквизите определенного первичного документа. Для построения
математической модели определяющей вероятность возникновения риска при
приеме на работу следует определить степень важности первичного документа.
Степень важности каждого первичного документа, а, значит, вероятность риска
получения неверной информации по этому документу зависит от количества
реквизитов, которые содержит данный документ. Для определения математиче-
ской зависимости, определяющей вероятность наступления рисковой ситуации
необходимо перенумеровать все первичные документы и определить количе-
ство реквизитов в каждом документе.
Вероятность возникновения риска появляется, если в первичных доку-
ментах существуют реквизиты, вызывающие сомнения. Сомнения могут воз-
никнуть, если эти реквизиты не заполнены, если нет возможности их прове-
рить, или фиксируются различного рода исправления.
Вероятность возникновения риска по каждому первичному документу
определяется по формуле:
(2)
где РI - вероятность возникновения риска по I-му первичному документу
(I = 1……9);
XP – количество реквизитов вызывающих сомнение в подлинности;
Xn – общее количество реквизитов в I-м первичном документе.
После расчета вероятности возникновения риска по каждому первичному
документу определяется общая вероятность возникновения рисковой ситуации
при приеме определенного кандидата.
53
Р (РI) = P (P1 + P2 + …… + Pn) = P1 + P2 + ……+ Pn – P (P1 * P2 *….*Pn) (3)
где Р – полная вероятность возникновения риска возникающего при ана-
лизе первичных документов.
Вероятность возникновения риска при проведении собеседования на сте-
пень соответствия предполагаемой должности и психологического тестирова-
ния (L) базируется на комплексной оценке качества кандидата на вакантную
должность. Качество любого работника характеризуется уровнем его профес-
сионально-квалификационной подготовки и присущими ему деловыми каче-
ствами, а также сложностью выполняемой работы. При оценке качества работы
специалистов следует учитывать особенности их деятельности, результаты ко-
торой проявляются в большинстве случаев через определенный промежуток
времени в итогах коллективных усилий. В то же время большое значение име-
ют показатели индивидуальной результативности труда (качество выполнения
должностных обязанностей, определенных должностными инструкциями).
Наиболее полная и объективная оценка кандидата на вакантную должность
может быть достигнута на основе учета признаков, присущих работнику и вы-
полняемой им работе в течение пробного периода работы. Признаками, харак-
теризующими работника, являются его профессионально-квалификационный
уровень (К1). При условии, что кандидату предоставляется временной период, в
течение которого он может показать свои знания и способности на рабочем ме-
сте, дополнительно его можно оценить на основе признаков, характеризующих
его работу. Такими признаками являются сложность работы (К2).
Коэффициенты К1 и К2 позволяют привести к единому знаменателю
оценки качества работы работников различных должностных рангов. Удельная
значимость этих элементов комплексной оценки принимается равной, посколь-
ку оптимальным в условиях правильной расстановки кадров является их полное
соответствие друг другу подобно зеркальному отражению. Каждый элемент
комплексной оценки (K1 + K2) представляет набор признаков (критериев), не
дублирующих друг друга, присутствующих в любом виде трудовой деятельно-
сти и совокупно выражающих достаточно полно общественную ценность ра-
54
ботника. Соединение признаков в оценке каждого элемента производится с
учетом их удельной значимости, выраженной в долях единицы.
Для оценки профессионально-квалификационного уровня специалистов и
других служащих принимается единый набор признаков с их неизменной для
всех категорий работников удельной значимостью: образование, стаж работы
по специальности, а также публицистическая и т. п. деятельность.
По образованию все кандидаты распределяются на 3 группы:
I — общее среднее (полное и неполное);
II— среднее специальное;
III— высшее или незаконченное высшее (4-5 курсов вуза) образование.
Номер группы, в которую попадает работник по уровню образования,
определяет его оценку по этому признаку. Таким образом, минимальная оценка
составит 1 балл, максимальная — 3 балла.
В зависимости от стажа работы по специальности кандидаты распреде-
ляются на 4 группы, формируемые с учетом образования (см. табл. 12).
Таблица 12
Оценка стажа работы по специальности с учетом образования
кандидатов
№
ста-
же-
вой
груп
пы
Оцен-
ка
Стаж работы по специальности (кол-во лет) у кандидатов,
имеющих образование
стажа
1 группа - общее
2 группа - среднее
3 группа -
среднее (полное и
специальное
высшее или
неполное)
незаконченное
высшее
1
0,25
0-5
0-9
0-9
2
0,50
5-13
9 - 13, свыше 29
9-17, свыше 29
3
0,75
13-17, 21-29, свыше
29
13-17, 21-29
17-25
4
1,00
17-21
17-21
26-29
По данным исследований НИИ труда, стаж влияет на результативность
труда работников с различным уровнем образования неодинаково. Например,
для имеющих общее среднее и среднетехническое образование, наиболее про-
дуктивным является стаж 17-21 год. При дальнейшем увеличении стажа, кото-