25
управления также выступают система менеджмента качества, менеджмент
профессиональной безопасности и здоровья, экологический менеджмент и др.
Стиль взаимоотношений. К стилю взаимоотношений, в частности,
относится стиль управления. Как было отмечено ранее, в теории выделяют
авторитарный, демократический и либеральный стиль. Каждый из них имеет
свои преимущества и недостатки. На практике бывает сложно определить – к
какому стилю можно отнести того или иного руководителя. Очень часто также
можно встретить черты разных стилей в одном руководителе.
Состав работников (кадры). Ни одна организация не может работать без
людей. Кадры являются ключевым звеном. Успех организации во многом
зависит от количества сотрудников, их квалификации, компетентности, опыта,
специализации. Кроме того, сюда относится эффективность работы с
персоналом: подбор, набор, обучение, адаптация, а также мотивация и
стимулирование сотрудников.
Сумма навыков. Под навыками в модели понимается вся сумма
способностей, возможностей и компетенций, которыми владеет персонал,
работающий в компании на данный момент.
Система ценностей. Этот элемент является центральным в данной
системе. В некоторых источниках используется понятие «приоритетные цели».
К данному элементу относятся основные ценности компании, которые
подкрепляются корпоративной культурой и этикой работы.
«Ситуационная модель руководства Фидлера». Данная модель, которую
разработал американский психолог Фред Эдвард Фидлер, является важным
вкладом в развитии ситуационной теории лидерства [20, с. 76]. Этот автор
исследовал взаимосвязь между стилем лидерства и ситуацией, а также
сосредоточил свое внимание на трех ключевых переменных (факторах). В
частности:
1. Взаимоотношения между членами коллектива и руководителем.
Это проявляется через лояльность подчиненных, доверие к руководителю,
одобрение его работы, а также привлекательность личности;
26
2. Структура задачи. В частности, это четкость задачи (в плане
формулировки и структуризации), объективность и целесообразность,
конкретность и достижимость.
3. Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной
с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать
вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю
формальная организация.
Исходя из выявленных автором факторов, он выявил восемь вариантов
ситуаций и применил их для анализа стиля управления. По мнению Ф.Фидлера
стиль того или иного руководителя является постоянным. Лидер
(руководитель) не может приспособить свой стиль к той или иной ситуации [20,
с. 78]. Автор предложил стиль лидерства руководителя помещать в такие
ситуации, которые наилучшим образом подходят к его стилю.
Выводы и предположения, которые строил Ф.Фидлер были построены на
исследованиях и глубоком анализе. В результате исследований, он пришел к
выводу, что менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию наиболее
предпочтительный коллега, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились
на личностной основе и взаимопомощи (недирективное управление,
ориентированное на человеческие отношения), а кто имеет низкий рейтинг –
сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве (директивное,
автократичное управление) [20, с. 80].
Модель Ф.Фидлера представляет собой систему координат, где на одной
оси (горизонтальной) отмечены различные ситуации (в которых группа
достигает высоких показателей эффективности работы), а на другой оси
(вертикальной) – стиль лидерства (рис.2).
Согласно данной модели существует восемь вариантов ситуаций, в
которых может находиться руководитель. Отношения между руководителем и
подчиненными могут быть хорошими и плохими, полномочия руководителя
большими и малыми, а задачи структурированы или нет.
27
Рисунок 2 – Модель Ф. Фидлера
Руководители, которые ориентированы на задачу, наиболее эффективны в
случаях «1», «2», «3» и «8». Руководители, которые ориентированы на
человеческие отношения лучше работают в ситуациях «4», «5», «6». Ситуация
«7» оптимальна как для тех, руководителей, которые работают на задачу и
результат, так и для руководителей, ориентированных на человеческие
отношения [20, с. 86].
Наиболее благоприятной для руководителя можно считать первую
ситуацию. Это обусловлено структурированностью задач, большими
полномочиями руководителя, гармоничными отношениями руководителя с
подчиненными. Наименее выгодной для руководителя является ситуация «8». В
данном случае должностные полномочия небольшие, задачи не
структурированы, а отношения с подчиненными находятся не на лучшем
уровне.
В результате исследований Ф.Фидлера самым оптимальным и
эффективным стилем руководства является авторитарный стиль, так как он
ориентирован на решение задачи [20, с. 88].
«Модель лидерства «путь-цель» Р.Хауза и Т. Митчела». Данную модель
разработали Т. Митчел и Р. Хауз, в теории она еще известна как модель «путь-
цель». В основе данной модели лежит взаимодействие руководителя и
28
сотрудника, а основная задача руководителя – помочь подчиненному достичь
поставленную цель. Другими словами, руководитель должен объяснить
подчиненному поставленные перед ним задачи.
Отличительной особенностью модели Р.Хауза и Т. Митчела является
изменение поведения лидера в зависимости от ситуации [20, с. 91]. Авторы
также выделили четыре стиля руководства:
1. Директивный. Данный стиль отличается высокой
структурированностью и регламентированностью работы. Руководитель
подробно объясняет подчиненным что и как делать, а также результат, который
должен быть получен.
2. Поддерживающий. Данный стиль акцентирует внимание на нужды
работников и их благополучие. Создание позитивной атмосферы располагает
сотрудников к созиданию и высокой производительности. Руководитель, в
данном случае, находится на одном уровне с подчиненными.
3. Ориентированный на достижения. Отличительной особенностью
данного стиля является огромное внимание качеству работы, а также
стимулирование сотрудников на высокую производительность и достижение
результата.
4. Участвующий. Особенностью данного стиля является тесное
взаимодействие руководителя с сотрудниками. Руководитель советуется с
подчиненными, учитывает их замечания и предложения.
По мнению авторов данной модели, выбор того или иного стиля
управления обуславливается содержанием и структурой работы,
формальностью системы власти, а также групповыми нормами [20, с. 95].
Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского
стиля в различных направлениях. Так, высоко структурированное задание не
требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в
организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более
эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в
управлении. В рамках того или иного стиля управления осуществляется
29
взаимодействие между организационными факторами и характеристиками
последователей (табл.3).
Таблица 3
Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь-
цель»
Ситуация
Стиль управления
Воздействие на
подчиненного
Амбициозное задание
Директивный
Обеспечивает
направленность и
ясность в действиях
Недостаточное
вознаграждение
Директивный
Разъясняет путь к
вознаграждению
Утомительная и
неинтересная работа
Поддерживающий
Увеличивает интерес к
работе
Неуверенность в силах
Поддерживающий
Облегчает понимание
роли и усиливает
ожидание
вознаграждения
Отсутствие возможности
отличиться
Ориентированный на
достижения
Обеспечивает
напряженные и
делающие вызов цели
Задачи и цели не
определены
Участвующий
Выясняются цели и
параметры работы
Практическое применение данной модели ориентируется на
использование того или иного стиля управления в зависимости от ситуации. По
мнению авторов данной модели, результат работы подчиненного не влияет на
стиль руководства, руководитель выбирает стиль и стимулирует сотрудников
на выполнение работы.
«Модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшарда». Данную
модель разработали американские ученые в области менеджмента П. Херси и
К. Бланшер. Свою модель ситуационного лидерства они разработали в 1960 г. и
изложили в книге «Менеджмент организационного поведения» [12, с. 52]. Суть
их модели заключалась в том, что выбор того или иного стиля лидерства
зависит от готовности сотрудника выполнять задачи. По мнению авторов,
сотрудник готов выполнять задачи, если он способен их выполнить, у него есть
желание их выполнить, а также если он уверен в своих силах.
Исходя из выявленных условий, авторы разработали четыре стиля
лидерства и четыре степени развития подчиненного. Каждого сотрудника
30
можно оценить по степени профессионализма и мотивации [12, с. 54]. Авторы
выделили четыре уровня, свойственных сотруднику:
1. «Неспособен, но настроен» (Р1). Ситуация, когда сотрудник
обладает только базовыми знаниями, но им движет желание работать и
энтузиазм.
2. «Неспособен и не настроен» (Р2). Сотрудник обладает базовыми
знаниями, но не мотивирован на работу. Одной из причин может быть низкий
уровень заработной платы.
3. «Способен, но не настроен» (Р3). В данном случае сотрудник
обладает высоким профессионализмом, опытом и развитыми навыками, однако
не уверен в своих силах работает без особого желания.
4. «Способен и настроен» (Р4). В данной ситуации сотрудник
обладает большими знаниями, опытом и развитыми навыками, им движет
желание много работать, он проявляет инициативы, его работа эффективна.
Авторы модели П. Херси и К. Бланшер также разработали четыре стиля
руководства:
1. Директивный (Лидерство путем приказа, S1). В данном случае
руководитель дает конкретные указания и следит за выполнением
поставленных задач. В основе управления находится четкая постановка целей и
приказы.
2. Наставнический (Лидерство путем продажи идей, S2). В данном
случае руководитель дает конкретные указания подчиненному, проверяет
уровень понимания задачи подчиненным, предлагает высказать ему свои идеи и
предложения.
3. Поддерживающий (Лидерство путем участия в организации
процесса работы, S3). Лидер всячески помогает и поддерживает своих
подчиненных, консультируется с ними по большому числу вопросов.
4. Делегирующий (Лидерство путем делегирования полномочий, S4).
В данном случае руководитель передает полномочия, права и ответственность
сотрудникам организации.
31
На основании выявленных уровней сотрудников и стилей руководства П.
Херси и К. Бланшер разработали графическую модель (рис. 3).
Рисунок 3 – Модель стиля руководства
Для каждого уровня, на котором находится тот или иной сотрудник,
существует свой стиль управления.
1. P1-S1. Сотрудник мотивирован, но не профессионален. В данном
случае, для сотрудника нужны директивы, четкие инструкции и контроль со
стороны руководителя. Другими словами, необходим директивный стиль
управления.
2. P2-S2. Сотрудник неспособен и не настроен. В данном случае, для
сотрудника нужны директивы, поддержка руководителя и наставничество.
Благодаря наставническому стилю управления, можно повысить
профессионализм сотрудников.
3. P3-S3. Сотрудник способен, но не настроен. В данном случае, для
сотрудника нужна поддержка со стороны руководителя. Руководитель должен
выбрать поддерживающий стиль, чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют
32
быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие
успехи.
4. P4-S4. Способен и настроен. В данном случае, для сотрудника
важно создать все условия для эффективной работы. Руководитель в данном
случае абстрагируется и передает полномочия работнику.
Модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшарда рекомендует
гибкий и адаптивный стиль руководства. В то же время, модель не получила
всеобщего одобрения и подвержена сомнениям. В частности, критика связана с
отсутствием последовательного метода измерения профессиональной зрелости,
а также практического применения данной модели. Сложно сказать, смогут ли
руководители вести себя с определенной степенью гибкости, как
регламентирует данная модель.
«Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона». Особенностью
данной модели является зависимость структуры работы и интереса
руководства. В основе модели находится мысль – стиль управления зависит от
структурированности работы сотрудников и сложности поставленных задач.
Интерес руководителя к работе более важен, когда она сложно структурирована
[12, с. 56].
Высокий интерес руководителя проявляется в двух случаях:
1. Работа структурирована. Потребность последователей в достижении
целей (существует запас знаний).
2. Работа не структурирована. Ситуация, когда последователи не
заинтересованы в достижении целей (знаний не хватает).
Низкий интерес руководителя проявляется в двух случаях:
1. Работа структурирована. Последователи не нуждаются в достижении
целей (знаний и опыта достаточно).
2. Работа не структурирована. Ситуация, когда у последователей высокая
потребность в достижении цели (знаний достаточно).
33
Авторы разработали графическую модель, которая отражает поведение
лидера, с учетом структурированности работы и возможности сотрудников
организации (табл. 4).
Таблица 4
Зависимость стиля лидера от ситуации, модель Стинсона-
Джонсона
Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последователей
(их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта)
являются критическими при выборе лидером эффективного стиля [12, с. 63].
«Модель В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго». Суть данной модели
заключается в определении наиболее эффективного стиля лидерства, в
условиях конкретной ситуации. Отличительной особенностью модели, которую
предложили эти авторы является то обстоятельство, что каждый руководитель
(лидер) может изменить свой стиль. Данная модель ориентирована на
определенный аспект поведения лидера для решения той или проблемы [14, с.
48].
Основная идея данной модели заключается в том, что эффективность мер
по работе с сотрудниками организации зависит от особенностей ситуации.
Единого и универсального решения проблемы не существует. Существует
только принятое руководителем (лидером) решение.
Авторы предложили для определения стиля лидерства использовать
дерево решений. Используя модель, руководитель должен «переходить» по
ветвям данного дерева, направляясь из левой стороны в правую. Во время этого
движения он будет сталкиваться с десятком различных проблемных ситуаций.
34
По общему мнению, В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго руководитель должен
оценить ситуацию по восьми критериям – требование к методу, требования к
обязательствам, информированность лидера, структурированность проблемы,
вероятность подчинения, общность целей, вероятность конфликта и
информированность подчиненных (рис. 4).
Рисунок 4 – Дерево решений Врума-Йеттона
В соответствии с деревом целей авторы разработали пять возможных
стилей управления:
Автократический (АI). Руководитель (лидер) единолично принимает
решение по проблеме. Подчиненные не участвуют в принятии решений.
Руководитель использует информацию, которой располагает на данный момент
времени.