12
- затраты на хранение;
- затраты на доставку.
Показателем 가оптимальности предпочитают выбирать 가минимум
обобщенных 가затрат по 가хранению и 가доставке.
Существуют 가стандартные подходы 가совершенствования управления
товарными запасами, 가которые можно 가разделить в 가зависимости от
нахождения источника 가инициации движения 가товара: «толкающая» 가и
«тянущая» 가система. Толкающая 가система при 가управлении товарным запасом
снабжаемых 가элементов системы 가исходит из 가запаса товара 가на складе. 가В
зависимости 가от объема 가хранимого запаса 가на складе определяется уровень
가товарного запаса, 가который необходимо поддерживать в 가торговых точках.
가Этот подход 가основан на 가расчете нормативов 가запаса по 가каждому виду
가товарного ассортимента 가исходя из статистических данных 가их
оборачиваемости 가на протяжении достаточного по 가продолжительности
(репрезентативного) 가периода. Другая 가система - «тянущая», 가или
«вытягивающая» -가основывается 가на заказах 가клиентов, тем 가самым позволяя
가повысить точность 가прогнозов объема 가сбыта. Из этих прогнозов
가рассчитываются и 가формируются заказы 가на закупку товара у 가поставщиков.
Применение 가таких систем 가исключает появление труднореализуемых
запасов. 가Тем не менее, аналогичные «тянущие» системы 가в чистом виде
вероятны 가только для 가организаций, работающих «가на заказ» 가по всем
13
가ассортиментным позициям. Вследствие этого применение «тянущей»
системы целесообразно лишь в тандеме с толкающей и устанавливается
исходя из особенностей торгово-закупочной деятельности торгового
предприятия. Вместе с тем применение в чистом виде «толкающей» системы
является возможным в любых условиях, и, поэтому, большинство торговых
компаний отдают свой выбор именно ей при введении системы управления
запасами.
Следовательно, управление запасами - значимое составляющее общей
политики управления оборотными активами организации, главная цель
которой — организация бесперебойного процесса производства и реализации
продукции при минимизации общих расходов по обслуживанию запасов.
1.2 Методика управления запасами на предприятии
Теория финансового менеджмента разбирает три основных подхода к
созданию запасов в компании с позиции разумного соотношения уровня
доходности и риска финансовой деятельности.
14
Рисунок 1.5 – Механизм управления запасами в финансовом
менеджменте[37, с. 104 - 108]
Логистическая система управления запасами создается в целях
постоянного обеспечения потребителя каким-либо видом товара.
Осуществление этой цели достигается решением определенных задач:
- учет имеющегося объема запаса на складах;
- установление размера страхового запаса;
- расчет объема заказа;
- нахождение между заказами временного интервала.
Модели управления запасами должны отвечать на два основных
вопроса: когда и сколько заказывать продукции.
В логистике существует четыре наиболее распространенных модели
управления запасами:
1. С фиксированным объемом заказа
2. С фиксированным интервалом времени между заказами
Подходы к управлению зпасами
Консервативный подход предусматривает не только полное
удовлетворение текущей потребности во всех видах запасов,
но и создание больших размеров их резервов на случаи
перебоев с поставкой сырья и материалов, ухудшения условий
производства продукции, задержки инкассации дебиторской
задолженности, активизации спроса покупателей и т. п.Такой
подход отрицательно сказывается на уровне рентабельности и
оборачиваемости. В данном случае минимальны показатели
рентабельности, но минимален и возможный риск.
Умеренный подход направлен на создание резервов на случай
наиболее типичных сбоев в ходе операционной деятельности
предприятия. Расчет необходимых величин страховых запасов
должен проводиться на основании данных за ряд предыдущих
лет, позволяющих выявить виды запасов, в которых могут
возникнуть дополнительные потребности и их объемы.В этом
случае предприятие имеет средние показатели рентабельности и
риска.
Агрессивный подход заключается в минимизации всех форм страховых
резервов вплоть до полного их отсутствия. Если в ходе операционного
процесса не возникнут сбои, на предприятии будут достигнуты
наивысшие показатели эффективности производства. Однако любой сбой
в осуществлении нормального хода операционной деятельности влечет
за собой серьезные финансовые потери из-за падения объема
производства и реализации продукции. Риск в данном случае
максимален.
15
3. С определенной цикличностью пополнения запасов до определенного
уровня
4. Модель «Минимум — Максимум»
Рисунок 1.6 – Модели управления запасами в логистике[41, с. 64 - 69]
Подводя итог, можно сказать, что первая модель довольно стабильна к
увеличению спроса, задержке поставки, частичной поставке и уменьшению
размера заказа. Вторая модель стабильна к снижению спроса, быстрой
поставке, поставке большего объема и размера заказа. Третья модель
связывает все плюсы первых двух моделей.
Следовательно, основа системы управления запасами состоит из
правила принятия решений по формированию запасов, а также системы
анализа состояния запасов и внешней среды.
Выводы по первой главе:
Управление запасами - значимое составляющее общей политики
управления оборотными активами организации, главная цель которой —
организация бесперебойного процесса производства и реализации продукции
при минимизации общих расходов по обслуживанию запасов.
Таким образом, причин по которым можно создавать товарно-
материальные запасы на предприятии существует много, однако, общей
Модель с фиксированным уровнем запаса
работает так: на складе есть максимальный
желательный запас продукции. Потребность в
этой продукции уменьшает ее количество на
складе, и как только количество достигнет
порогового уровня, размещается новый заказ.
Оптимальный размер заказа выбирается
таким образом, чтобы количество продукции
на складе снова равнялось максимальному
желательному запасу продукции.
Модель с фиксированным интервалом
времени между заказами работает
следующим образом: с заданной
периодичностью размещается заказ, размер
которого должен пополнить уровень запаса до
максимального желательного запаса.
Модель с установленной периодичностью
пополнения запасов до установленного уровня
работает следующим образом: заказы
делаются периодически (как во втором
случае), но одновременно проверяется
уровень запасов. Если уровень запасов
достигает порогового, то делается
дополнительный заказ.
Модель «Минимум — Максимум» работает
следующим образом: контроль за уровнем
запасов делается периодически, и если при
проверке оказалось, что уровень запасов
меньше или равен пороговому уровню, то
делается заказ.
16
целью для них является стремление руководителей производственной
деятельности к экономической безопасности. При этом стоит заметить, что
предприятие несет значительные расходы по формированию и содержанию
товарных запасов.
2 ОЦЕНКА 가СУЩЕСТВУЮЩЕЙ МОДЕЛИ 가УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ 가НА
ПРЕДПРИЯТ가ИИ ОАО «가МИЛКОМ»
2.1 가Организационно-экономическая 가характеристика цепи 가поставок ОА가О
«Милком»
Компания ОАО «Милком» создана на базе субхолдинга «КОМОС
ГРУПП» «Переработка
является
молока» и осуществляет оптовые и прямые продажи
собственной продукции по всей территории России. Офис компании
находится в Ижевске по адресу: г. Ижевск, ул. Воткинское шоссе, 178а.
Компания входит в состав ведущего
агг
агрохолдинга России с полным
п
производственно-сбытовым циклом.
ОАО «Милком»
реализует
продукцию
крупнейших
молокоперераба-
тывающих предприятий Удмуртской республики, Пермского края и
17
республики Татарстан: «Кезский сырзавод
», «Глазов-молоко»,
«
«Ижмолоко»,
«Сарапул-молоко», ПХК «Созвездие» и «Казанский молочный комбинат».
Это современные заводы, оснащенные высокотехнологичным
оборудованием.
Организация перерабатывает от 700 до 1200 тонн молока в сутки.
Организационная структура организации - одна из основных
характеристик, обуславливающих оптимальность функционирования и
применения производственно-технологического потенциала.
Международный стандарт ISO 9000:2000 «Системы менеджмента качества.
Основные положения и словарь» вводит следующее определение понятия
организационной структуры: «3.3.2 Организационная структура
(organizationalstructure) - распределение ответственности, полномочий и
взаимоотношений между работниками.
Разнообразие видов деятельности и территориальное разделение
объектов определяют вид организационной структуры организации.
Рисунок 2.1 – Организационно-управленческая структура предприятия[48]
Генеральный директор
Заместители Генерального директора
Блок
специализ
ированны
х
Дирекций
Межрегио
нальный и
внешнеэк
кономиче
ский блок
Комерчес
кий блок
Организац
ионно-
админист
ративный
блок
Финансов
ый блок
Блок
организац
ионной и
экономич
еской
безопасно
сти
Произвво
дственны
й блок
18
Структура управления организацией показана на рисунке 2.1. В
соответствии с Уставом ОАО руководство текущей деятельностью
организации производится Генеральным директором Общества
(единоличный исполнительный орган).
В работу генерального директора входит материализация оперативного
руководства организацией для снабжения ее устойчивого и неизменного
финансово-экономического положения, конкурентоспособности.
Согласно структурной схеме ОАО, в подчинении генерального
директора есть заместители, отвечающие за основные направления
деятельности организации, также имеется ряд блоков, дирекций,
непосредственно слушающихся генеральному директору.
Генеральный директор и заместители представляют Руководство
компании. Следующий уровень управления показан Функциональными
руководителями, в состав которых входят: Региональные директоры,
Начальники Управлений, Руководители Департаментов, Руководители
Дирекций, Начальники Отделов.
Союзом специализированных Дирекций руководит Заместитель
Генерального директора по развитию. Функции и задачи блока состоят в
организации реализации контрактов на поставки и в раскручивании
(расширении) производственной деятельности предприятия.
Блок внешнеэкономической и межрегиональной деятельности
возглавляет Заместитель Генерального директора по развитию. В его задачи
и функции входит развитие новейших направлений бизнеса организации,
нахождение приоритетных рынков и перспективных проектов.
Маркетинговая политика организации производится через институт
региональных директоров и сеть собственных филиалов и торговых
представительств. Их главными задачами являются сбор маркетинговой
информации, установление и поддержание деловых контактов,
сопровождение имеющихся и поиск свежих проектов.
19
Коммерческий блок возглавляет Коммерческий директор. Задачи и
функции блока заключаются в организации политики предприятия в области
ценообразования и сбыта.
Организационно-административным 가блоком по 가правовым и
가административным вопросам руководит 가Заместитель Генерального
가директора. 가Функции и задачи блока – это организация единой 가политики
организации, 가четкое руководство 가функциональными подразделениями. 가В
состав 가блока входят: Управление информационных 가технологий,
가Юридическое управление, 가Секретариат, 가Отдел 가качества и 가стандартизации
бизнес-가процессов, Департамент 가управления персоналом, Департамент
информационной 가политики и 가организационного обеспечения, Департамент
가сопровождения проектов가.
Финансовый блок возглавляет Заместитель Генерального директора по
финансам и экономике. Задачи и функции блока – разработка
инвестиционной, экономической и финансовой политики компании. В состав
блока входят: Управление технической политики, Управление
бухгалтерского учета и отчетности Финансовое управление, Аналитическо-
расчетный департамент. [48]
В блок экономической и организационной безопасности входят
Департамент по безопасности и Режимно-секретный отдел – подразделения,
находящиеся в прямом подчинении Генеральному директору.
Организационная 가структура ОА가О содержит 가элементы
функциональных, 가дивизиональных и 가проектных структур. 가Это обусловлено
가специализацией Дирекций 가по продукту/가услуге, проектной 가формой
организации 가работ по 가исполнению контрактов – 가временными
горизонтальными 가взаимодействиями по 가выполнению проектов, 가а также
가глобальным характером 가операций с 가привязкой к 가определенным территориям.
Механизмы функциональной структуры прослеживаются в
существовании функциональных управленческих подразделений,
отвечающих за отдельные виды управленческой деятельности (блоки).
20
Функциональная структура создана на принципе абсолютного
распорядительства – функциональный руководитель может давать прямые
приказы всем нижестоящим уровням в пределах его компетенций. Главный
изъян функциональной структуры состоит в требовательной функциональной
субординации, а это осложняет кооперацию различных функциональных
подразделений.
Признаки дивизиональной структуры выражаются в выделении
подразделений по управлению производством отдельных продуктов и
отдельными функциями производственного процесса – филиалы и
представительства. Для структуры свойственна абсолютная ответственность
руководителей за последствия хозяйственной деятельности руководимых
ими подразделений. Выстраивание дивизиональной структуры происходит
по региональному принципу. Дивизиональная структура – это совершенная
модель управления для крупных организация, она помогает результативнее
реагировать на колебания внешней среды ( потребительского спроса, условий
конкуренции), осуществляет управление многопрофильными организациями,
совершенствует координацию деятельности. К недочетам можно причислить
дублирование обязанностей на различных степенях управления, оставление
линейно-функциональной структуры внутри структур вместе с их
недочетами. [4]
Признаки 가проектной структуры 가управления проявляются 가во временных
가формах организации, 가создаваемых в 가рамках решения 가определенной задачи –
가реализации проекта. 가В окончании 가проекта, привлеченные 가для его 가реализации
специалисты, 가как правило, 가переходят к 가обычной работе 가в свои
가подразделения. Преимущества 가такой структуры 가управления включают:
наилучшая 가ориентация на 가проектные мероприятия, лояльность в
가использовании кадрового 가состава, высокая эффективность 가проектного
управления, 가быстрая реакция 가на нужды 가проекта. Недостатки – 가высокие
запросы к 가квалификации специалистов, усложненность в распределении
가ответственности, значимая возможность 가несогласованности действий среди
21
가руководителей подразделений 가или проектов, 가проблема взаимодействия
가различных проектов 가внутри организации 가и сложное 가развитие предприятия
가как единого 가целого.
Рисунок 2.2 – Миссия ОАО «Милком»
Основными задачами деятельности ОАО являются получение прибыли
и назначение её на решение социально-экономических проблем и
дальнейшее развитие деятельности.
Продажа
вообще
молочной
неспособностью
продукции
иллюстрирована
осуществляется как
назад
крупным, так и
продолжающейся
мелким
вторая
оптом.
постоянно
Поэтому
науки
обращаются как
отличие
оптовые
которая
компании, так и
знания
предприятия
положительная
пищевой
однако
промышленности,
источником
чтобы
несколько
купить
линией
молочную
пространство
продукцию
бесконечность
оптом.
Неоспоримым
вообще
преимуществом
неспособностью
компании
иллюстрирована
является
назад
высокое
продолжающейся
качество
вторая
реализуемой
постоянно
продукции. В
бесконечность
целях
науки
совершенствования
целостное
технологий
сравнении
производства,
беспримерное
повышения
внешнего
качества
является
молочной
целостное
продукции и
теряют
увеличения
первая
ассортимента
знание
выпускаемой
всякие
продукции в
видится
компании
развивалось
«МИЛКОМ»
глазами
создан
глазами
отдел
иллюстрирована
исследования и
положительная
разработок. В
внешнего
компании
настоящее
существует
значение
оперативность в
положительной
обработке
веков
заявок и
смысле
индивидуальный
знании
партнерский
останется
подход,
плохой
современные
первая
технологии в
развитие
действии,
указано
доставка
дать
продукции по
источником
времени в
наблюдаем
любой
наука
регион
видится
России и
задача
более 300
движения
наименований
время
молочной
настоящее
продукции в
опытной
ассортименте
знаний
высокого
только
качества. Компания
целостное
ежегодно
знании
перерабатывает
первоначальным
более чем 270
называл
тысяч
горизонту
тонн
источником
молока-сырья в
положительном
год. Со
знания
стабильным
слабостью
ежегодным
тому
приростом
задаче
10%.
В каждой организации, будь то производство или торговая фирма, весь
процесс должен работать как единая слаженная система. В систему ОАО
«Милком» можно отнести:
Предлагать людям свежие, натуральные и здоровые
продукты из экологически чистых районов России.
Давать не просто хорошее, а самое лучшее!