25
направленынана стимулирование, какнарезультатов, так и участия в
процессе активногонаразвития. Вознаграждение можетнабыть
экономическим (например, премирование) или каким-тонадругим.
2. Предоставлениесамостоятельности.Предоставление непосредственным
исполнителям самостоятельности внапринятии оперативных решений (в
рамках выполняемой работы) существенно влияетнана мотивацию и
результативность. Исключениенапостоянного (особенно недостаточно
компетентного) вмешательства, необходимости согласований и ожиданий
разрешений - все этонаповышает заинтересованностьнаи инициативность
работников.
3. Вовлечениенаработников в процесс принятиянарешений. При
реальной поддержкенавысшего руководства применениенаперечисленных
методов мотивации показываетнана деле, что активное развитиепризнается
значимым для предприятия. Тем самым создается особый климат, который
делает новаторство на предприятиинаестественным процессом. Такой
климат существеннонавлияет на мотивацию активногонаразвития.
Строительство, как и любаяондругая отрасль народногоонхозяйства,
имеет свою специфику. Трудонрабочих в строительствеотличается
периодичностью, тяжестью, оннепрестижностью, и в связи с этим
нуждается в дополнительнойонмотивации.
Кальченко И. А. в своейпоработе весьонспектр проблем, возникших
за последниепогоды в сфере мотивациипотруда на строительных
предприятиях, делитпона несколько групппоиподает им характеристику.
Правовыеихпроблемы: в результате кризиса наихмногих предприятиях
произошли сокращения, причем с нарушениемихзаконодательства.
Правовые проблемыиххарактерны для строительных предприятий,
использующихихтруд «мигрантов». Фактическии«мигранты» бесправны -
живут вихантисанитарных условиях, работают заихмизерную заработную
плату. Также этиихпроблемы усиливаются для людей, оказавшихсяихв
26
ситуации неформальнойихзанятости
1
.
Кальченко И. А. описывает экономическиеихпроблемы. Они связаны
со следующимиихобстоятельствами: низкий уровень заработнойихплаты,
слабая связь результата и оплатыихтруда, дифференциация организаций по
возможностям мотивацииихработников к трудуихвихзависимости от
ресурсов.
Сотрудники строительнойорсферы зачастую выполняют тяжелые
работы, в различных погодныхорусловиях. Погодные условия относят к
факторам, ограничивающиморпроизводственную деятельностьв строительных
организациях.
Погодные условияортакже могут оказывать различноеорвоздействие
на организм человека и поэтому ихорможно отнести к тяжелым условиям
труда.
При тяжелых условияхортруда немалым фактором мотивации для
сотрудниковорявляется денежное вознаграждение. В соответствииорсо
статьей 147 Трудовогооркодекса Российской Федерации (далее – ТК РФ)
за труд работающих во вредныхорили тяжелых условиях оплата производится
в повышенныхорразмерах.
Так же автор описывает управленческие проблемы: на сегодняшний
день авторитарный стиль управления остается в нашей стране
предпочтительным. Этотлостильхарактеризуется жесткостью,
требовательностью, лопревалированием властных функций,строгим контролем
и дисциплиной, что предполагаетлоприменение мер взыскания и наказания.
Между тем, многиелоэкономисты сходятся во мнении, лочто
применение наказания неэффективноновносистеме мотивации
персонала.Поэтому с формированиемномотивации к труду все
большеносвязывается переход от административного стиляноуправления к
1
Стили лидерства: грамотная комбинация //Rabota.ru [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: http://otchetonline.ru/art/kadry/28201-raschet-zarplatypri-rabote-vo-vrednyh-i-tyazhelyh-
usloviyah.html.
27
лидерскому
1
.
Такимнообразом, представленные проблемы являютсянопричиной
неэффективности сложившейся системыномотивации труда.Данные проблемы
требуют решения. Ведьносегодня человеческий фактор играетновсе
большую роль.
Мы согласны с Глуковой И.В., которая в своейтудиссертации на тему
«Мотивация труда управленческого персонала строительныхтуорганизаций»,
делает следующие выводы
2
:
1. Строительныеворганизации испытываютвдефицит в работниках
управления, вготовыхутрудиться с более высокойвотдачей. В настоящее время
ими укомплектованывтолько ключевыеудолжности аппаратавуправления
строительнымукомплексом.вОднаковвыявлена тенденциявповышения
внутренней мотивации поведения руководителейуи специалистов.
2. Детерминирующиевпроцессы мотивации трудовоговповедения
управленческогоуперсонала строительныхворганизаций, позволяютусделать
вывод о необходимоститупереходавотвстабилизирующего воздействия
мотивацииукупреобразующему.
3. Особенностивмотивации трударуководителейвнавразличных
стадияхуих трудовой карьерыв(испытательная, становление, середина карьеры,
завершениетукарьеры), заключаюютсятувтунеобходимости применения
мотивационноговкомплекса (совокупности внутренней
мотивации,тувнешнейвположительнойтумотивации, внешнейвотрицательной
мотивации) и контроллингаусоотношения доливтиповой функциональной по
должноститудеятельности и доливкачественного, эффективного участия в
инновационныхвпроектах. Кроме того, самымвглавным итуобщим для всех
1
Стили лидерства: грамотная комбинация // Rabota.ru [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: http://otchetonline.ru/art/kadry/28201-raschet-zarplatypri-rabote-vo-vrednyh-i-tyazhelyh-
usloviyah.html.
2
Глухова, И. В. Мотивация труда управленческого персонала строительных организаций:
дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / Глухова Ирина Вячеславовна. –Пенза, 2014
28
этаповвостается желание эффективно руководить ввереннымвколлективом
1
.
4. Выявлено, чтоновносистеме мотивирования трудовогоноповедения
стимулирование - наиболеенослабое звено на предприятияхтустроительного
комплекса. Можноноконстатироватьтузначительныйтупассивстимулирования
управленческогонотруда. Сегодняузаработнаяноплата в значительной мере
утратила своюностимулирующую роль как основная часть совокупного дохода
специалистов.и
5. Частныеистроительныеноорганизации и предприятия терпят убытки,
пытаясь заставить работатьисегодняшних руководителей
предпринимательского типа воивчерашних условияхистимулирования труда.
Это подчеркиваетнонеобходимость разработки мотивационной модели
для руководителя предпринимательского типа.
6. На основеьюстромэкспертной оценкинодеятельности ьюстромуправленческих команд
строительныхноорганизаций стромустановлено несоответствие качества
практической деятельности стромобследованных управленческих команд
современнымнотребованиям, предъявляемымнок их деятельности.
Выявленные особенностиностроммотивации трудаьюстромуправленческого
персоналаностроительный организаций позволяют нам дать некоторые
рекомендации поносовершенствованию системы мотивации.
Для устранения ьюстромдефицитаноработников управления, номожно
предложить компаниямстромноорганизовывать свою систему обучения
руководителей стромименно под специфику работыностромстроительной организации.
Воплощениенопреобразующего воздействия мотивациинотребует обратить
внимания на такиеномоментыюстромкак: совершение важных социальных и
ьюстроморганизационныхноизменений, приложение последователяминобольших
усилий, появление у последователейстромнобольшей удовлетворенности,
усиление групповойноиноорганизационной сплоченности.
1
Кузьмин, А. М. Теория решения изобретательских задач / А. М.Кузьмин // Методы
менеджмента качества. – 2005. –№ 1. – С. 31–34.
29
Заработнаяноплата руководителей строительной отраслинообязательно
должна стромсостоять из двух частей: окладьюстроми стимулирующая доплата,
стимулирующаянодоплата должна стромвыплачиваться только за определенные
достижения в труде.
1.3 Оценка эффективности системы мотивации и оплаты труда на
предприятии
Для того, чтобы повыситьномотивацию персонала, необходимо
постоянноноподвергать систему стимулирования непрерывномумониторингу,
который осуществляется различными методами в зависимости от подхода.
Целесообразнонообобщить существующие методы формированияносистемы
стимулированиянодля определения основныхноэтапов алгоритма разработки
системыностимулирования.
Прежде чем начатьноанализ теоретических положений,
следуетноотметить, что в реальных условиях экономическойнодеятельности
торговой компании нет абсолютноноидентичных организаций. Таким образом,
вопроснооноразработке универсальной системы стимуловноили ее
универсальных этапов обученияновсегда решается приблизительно. Как
указано выше, системаностимулирования, успешно применяемая вноодной
компании, может стать неэффективнойновнодругой.
Рассмотрениевонескольких методов формирования системывомотивации
к работе показало, что большинствовоспециалистов в области мотивации
поддерживаютвометодологию, разработанную Э. П. Митрофановой. Согласно
этомувометоду, первым этапом является диагностикавосуществующей системы
мотивации, согласнокоторой автор позволяет формировать новую систему
стимулирования только с характеристиками предыдущей системы, определяя ее
преимущества, недостатки и характеристики. Интересно, что этот этап также
содержит диагностику мотивации сотрудников.
30
Все этапы представлены в Таблице 1
1
.
Таблица 1.
Этапы разработки и внедрения системы мотивации и
стимулирования труда персонала
№пп
Название этапа
Описаниено
1.
Диагностикано
существующей системы
мотивациино и
стимулированияно труда
персоналано
Мониторингносостояния рынканотруда и
позиционирование организациино
Диагностиканосуществующих в организации
методов формнои элементов мотивации и
стимулированияно
Диагностиканомотивации работников
организациино
2.
Формированиено целей
ипринциповно политики
организациино в области
мотивациино и
стммулированияноперсонала
, опеределение содержания
и структуры системы
стимулирования
персоналано
Анализ стратегии управления персоналом
организациино
Описание стратеии управленияноперсоналом
в области мотивацииноиностиулирования
Формированиеносостава и
структурыносистемы мотивации и
стимулированиянотруда персонала
3.
Разработкано системы
материального
неденежногоно
стимулирования (оплаты
труда) ноно
Анализноструктуры персонала, новыделение
уровней управлениянои
категорийноперсонала
Описаниенои анализнорабочих мест
Классификация рабочихномест
(должностей)по
внутрифирменнойноценности
Грейдированиенорабочих мест (должностей)
Установление базовых окладов,
установление надбавокнои доплат с
учтомнорезультатов аналиа рыночной
стоимости
4.
Разработкасистемыно
материальногоно
неденежногоно
стимулирования
но(социального пакета)но
Разработканоструктуры иносодержания
социального пакета
Дифференциацияносоциального пакета по
категориямноперсонала
5.
Разработкано системы
нематериальногоно
стимулированияно
Определениеноосновных нонаправлений
нематериального стимулирования
Дифференциацияно нематериального
стимулированиянопо категориям персонала
6.
Разработка внутренних
нормативных документов,
фиксирующих систему
мотивациино и
стимулированияно
персоналано
Определениеносоставанонормативно-
регулирующих документовно в области
стимулирования персонала
Разработкано положений о стимулировании
персонала в организации, обноооплате
труда, о премировании и др.
1
Кибанов А. Я, Баткаева И. А., Митрофанова Е. А, Ловчева М. В. Мотивация и
стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-
М, 2013. – 524 с.
31
На втором этапе происходит формирование целей и принципов политики
организации в области вознаграждения, определяется структура системы
стимулирования.
С третьего по пятый этапы формируются системы материального и
нематериального стимулирования.
На последнем этапе основное внимание уделяется разработке
инструментов внутренней политики для закрепления новых положений новой
системы стимулирования. Для того чтобы определить преимущества и
недостатки каждого метода, метод следует рассматривать в сравнении с
методами других авторов.
Исследователи А. В. Мадорский и В. Н. Ярыгина
предложилиметодические подходы к повышению эффективности
материального стимулирования, где основным критерием является показатель
KPI. KPI-это инструмент, индикатор, критерий, позволяющий оценить степень
выполнения поставленной перед субъектом задачи.
Вопрос стимулирования персонала недостаточно проработан, так как
большинство исследователей проявляют научный интерес не к системе
стимулирования, а к системе вознаграждения. Так Е. Н. Ветлужский разработал
двенадцать этапов формирования комплекса методов мотивации и
вознаграждения
Метод автора А. В. Копытовой предусматривает формирование не только
системы стимулов, но и содержит разработку алгоритма такой структуры,
которая обеспечит рациональный подход к мотивации сотрудников. Для автора
важно разработать систему стимулов, доступных для использования в большом
количестве предприятий, несмотря на разнообразие деятельности, разницу в
количестве персонала, продолжительность функционирования компании на
рынке и другие факторы. По словам автора, структура рациональной системы
стимулирования включает в себя материальную стимуляцию, нематериальную
стимуляцию и стимуляцию для комфортных условий работы..
32
Анализ показывает, что проблема разработки и внедрения наиболее
эффективной системы стимулирования, способной усилить конкурентные
позиции компании за счет удовлетворения потребностей и развития
работающих в ней сотрудников, в настоящее время слабо изучена-в теории не
разработан единый подход к определению структуры процесса обучения.
Таблица 2.
Сравнение методик формирования системы стимулирования
персонала
Автор методики
Сильные стороны
Слабые стороны
Е. П. Митрофанова
Первыйроэтап
диагностирует
неротолько систему, но и
уровеньромотивации;
система стимулирования
подлежитро
документированиюрово
внутренних документах
компанииро
Отсутствуетроэтап оценки
эффективностиросистемы
А. В. Модорский и В. Н.
Ярышина
Формула расчета KPI
позволяетро
максимизировать
точностьрооценки
трудовой эффективности
Учитываетсяротолько
материальныйроаспект и
экономическаяро
эффективность,
игнорируяро
нематериальные способы
мотивации, уровень
удовлетворенностиро
работника
Е. Н. Ветлужских
Мотивирующиерои
демотивирующие
факторыро
рассматриваются
отдельно, естьроэтап
тестирования элементов
системыро
Отсутствует этап
определенияро
эффективности
существующейро системы
стимулирования
А. В. Копытова
Предусмотрен алгоритм,
при которомросистема
является эффективной
на начальномроэтапе;
предусмотрена
разработкаронормативно
го обеспечения
Неяснороосуществляется
ли оценкароуровня
мотивации персонала в
процессероразработки
Почти все подходы, рассмотренные выше на начальном этапе
формирования системы стимулирования в компании, включают изучение
рынка, промышленности, системы стимулирования компании и ее конкурентов.
Однако только А. В. Копытова поднимает вопрос о том, существует ли
необходимость в разработке новой или модернизации системы стимулирования
33
функционирования, хотя это является важным и важным дополнением
1
.
Разработка системы стимулирования персонала должна завершаться оценкой
эффективности ее внедрения, с тем чтобы обеспечить ее скорейшее
совершенствование.
Проведенный анализ существующих методик обучения системы
стимулирования в компании позволяет сделать следующий вывод: обучение
системы стимулирования персонала должно проводиться в соответствии с
конкретной методикой, разработанной компанией. С учетом выявленных
сильных и слабых сторон предлагается создать в компании систему стимулов
для выполнения в следующей последовательности:
– анализ текущих тенденций в области кадровых стимулов в российских
и зарубежных компаниях-начиная с этого этапа необходимо начать разработку
системы стимулов, например понимание общей картины развития мотивации и
стимулов труда объективно оценит, насколько устаревшая или актуальная
нынешняя система компании;
- определение политики и целей стимулов-на основе анализа мировых
тенденций и практики России важно пересмотреть оперативные и целевые
стимулы для конкретного персонала компании. В дальнейшей работе над
системой стимулов достижение выбранных целей будет показателем
включения базы в систему методов. На том же этапе необходимо следить за
выполнением целей стимулирования с общими стратегическими целями
компании, которые являются общими условиями для функционирования
каждой системы организации.;
- изучение существующей системы стимулирования в компании состоит
из анализа стимулов, фактически применяемых в динамике, то есть не только за
последний период информации, но и за предыдущие годы с анализом
эффективности этих методов. Важно иметь полное понимание реальные
методы стимулирования, используемых в компании, поэтому на этом этапе
1
Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего»:
Измерительная концепция и измеряющие методики: Учеб. Пособие. – 2-е изд. – М. РИОР:
ИНФРА-М, 2014. – 251 + IX с. + Доп. Материалы URL: http:/www.znanium.com
34
очень важно организовать оценку настроения мотивации сотрудника с
помощью опроса, наблюдения или эксперимента. На данном этапе крайне
важно предусмотреть сценарий, при котором система стимулирования является
эффективной, а разработка новой системы нецелесообразна;
- разработка стимулирования -на этом этапе список всех действительно
применяемых мотивов стимула проверяется-те мотивы, которые не имеют
отношения к текущей стратегической ситуации и которые не соответствуют
целям системы стимулов, удаляются из списка. Список добавляет новые
стимулы, важные с точки зрения быстрого развития и современные тенденции,
пожелания сотрудников;
– разработка форм стимуляции-это разработка форм стимуляции. Списки,
вытекающих из способов, стимулов и санкций подлежат проверке – удаляются
форм, признанных неэффективными, не совместимых с целями организации, и
добавляются новые, которые могут повысить эффективность системы
стимулирования персонала. Полученные данные должны систематизироваться
в соответствии со всеми требованиями и принципами, ранее
рассматривавшимися в ходе работы. План стимулов предполагает
существование не только земель и стимулов, а также последовательное
существование всех их элементов-субъектов, процедурных положений
ответственности за осуществление;
– реализация и оценка эффективности-как тест теории, разработанной на
практике для обеспечения работы
- этап, который завершает разработку системы стимулирования, - это
развитие нормативной поддержки-единый корпоративный документ,
содержащий все положения о новой системе стимулирования.
Поэтому анализ теоретических положений, касающихся общего
понимания мотивации и поощрения в процессе работы, основных условий и
принципов построения эффективной системы стимулирования, существующих
методик обучения, позволяет сформулировать предложения, направленные на
совершенствование системы стимулирования персонала организации.