24
- оклад за качественное выполнение своих трудовых обязанностей;
- индивидуальный коэффициент, на который оказывают влияние
результаты аттестации работника, его личные и деловые качества, трудовые
достижения [30].
Методы материального стимулирования изменяют вектор своей
направленности в сторону длительной эффективности при минимальных
затратах. Так, для работников среднего и высшего звена некоторых
американских компаний предлагается такая мера поощрения, как приобретение
акций компании по цене ниже рыночной, что влечет за собой прямую
заинтересованность работника в результатах своего труда в общем результате
деятельности компании.
Всё большей популярностью пользуются методы. Некогда применяемые в
Советском Союзе, такие как материальное поощрение изобретательской и
рационализаторской деятельности. Способной повлиять на прибыль компании.
Выше уже говорилось об увеличении количества компаний, строящих
социально ответственный бизнес. В области стимулирования и мотивации такая
политика переходит из сферы прямого материального вознаграждения в
косвенное либо в нематериальное. Популярными бонусами становятся льготы и
бесплатные услуги из социальных фондов компании. Ценные работники
получают право выбора в системе «два направления в карьере»:
- возможность карьерного роста;
- повышение заработной платы до уровня руководителя без карьерного
роста.
Такая система позволяет привлекать и удерживать на предприятиях
ценные кадры.
Особенность американской системы оплаты труда заключается в том, что
она постоянно растет. Причем значительная часть оплаты труда имеет
зависимость от общего результата деятельности компании. Стимулирующие
надбавки, принятые в американской системе:
- премиальные выплаты управленческому персоналу;
25
- специальные выплаты при выходе на пенсию;
- бонусы менеджменту компании, не связанные с их личными
достижениями;
- премии по результатам полученной компанией прибыли;
- стимулирующие выплаты при повышении квалификации и росте стажа
работы;
- продажа сотрудникам акций компании по поощрительной цене.
Таким образом, американские компании применяют материальное
стимулирование в двух видах: компенсационное или стимулирующее. Личная
заинтересованность работника увеличивается при выплате ему бонусов и иных
подобных форм поощрения, которые могут варьироваться в размерах и не
зависят от уровня оклада работника [29].
Материальное вознаграждение в американских компаниях, в основном,
стандартизировано и примерно одинаково для сотрудников одного уровня и
квалификации, если речь идет о сотрудниках низшего и среднего звена. Оплата
работы топ-менеджеров часто индивидуальна и имеет зависимость от
нескольких факторов, таких как величина компании и личные способности
сотрудника. В любом случае, при формировании заработной платы
применяется определенная система оценок работника.
Японская модель действует по иным принципам. Если речь идет о
руководителе, то он должен обладать знаниями и умениями, которые
позволяют разбираться в деятельности любого из подразделений фирмы. Эта
система основана на том, что при очередном повышении квалификации
руководитель должен освоить новый участок работы.
Оценка труда сотрудника включает в себя осознание важности общего
дела и своего труда в нем, умение взаимодействовать в коллективе, а также
возможности совмещения различных профессий. Кадровая политика японской
фирмы основана на пожизненном найме работника, формировании его деловой
репутации, постоянной ротации кадров и обучении непосредственно на
рабочем месте. Всё это вкупе влияет на создание хорошей мотивационной
26
среды, в результате чего внутри фирмы формируются профессионалы высокого
уровня, которые с пользой для фирмы реализуют свой интеллектуальный
потенциал.
Пожизненный наем имеет свои положительные черты в том, что
порождает заинтересованность работника в работе на данной фирме как можно
более долгий промежуток времени. Смысл стимулирования в этом случае –
надбавки к заработной плате, которые зависят, в том числе, и от выслуги лет.
Кроме того сотрудник получает различные премиальные выплаты, виды
социального обеспечения, бесплатное обучение, которые в целом составляют
единую систему под названием «пожизненный наем».
В этой системе не последнее место занимает ротация кадров. В среднем
для одного работника она проходит один раз в два-три года как по вертикали,
так и по горизонтали. В отличие от американской модели и российской
действительности, в Японии выпускники вуза никогда не назначаются сразу на
руководящие должности. Деятельность выпускника начинается с низовой
работы, которая не требует высокой квалификации. Таким образом, сотрудник
перемещается по горизонтали и вертикали, набирает опыт профессиональной
деятельности и, в итоге, через несколько лет, будучи на руководящей
должности принимает меньше неверных решений.
Репутационный статус сотрудника, формирующийся в системе ротаций,
гарантирует, с одной стороны, перспективную и творческую работу для
большинства сотрудников и, с другой стороны, при ротации на новом месте он
имеет репутацию порядочного и активного работника.
Профессиональная подготовка на рабочем месте – одна из отличительных
черт японской модели. Она позволяет обеспечивать эффективную деятельность
фирмы. Функции образования четко поделены между школой, дающей базовые
знания, и производственным процессом, который формирует
профессиональные знания, умения и навыки. Стаж, остающийся одним из
основных критериев при формировании заработной платы, постепенно
отодвигается квалификацией и показателями эффективности труда. Тем не
27
менее, заработная плата в Японии примерно на 40% зависит от стажа работы
сотрудника.
Японские модели мотивации и стимулирования трудовой деятельности
характеризуются тем, что заработная плата распределяется по отраслям, её
изменения связаны с реальными результатами деятельности сотрудника, в том
числе с помощью системы градации внутри одного разряда, а заработная плата
управленческого состава напрямую зависит от конечного результата
деятельности фирмы.
При возникновении кризисных ситуаций заработная плата работников
руководящего состава снижается, а в производственной сфере наоборот –
повышается. Считается, что виновниками проблем являются менеджеры, а
обычные сотрудники фирмы не причем.
Модели, сформированные в Западной Европе, существуют в трех видах:
- заработная плата – как главный стимулирующий фактор (беспремиальная
модель);
- выплаты в соответствии с величиной дохода или прибыли фирмы
(премиальная модель);
- выплаты, зависящие от индивидуального вклада определенного
работника (премиальная модель).
Суть стимулирующих выплат заключается в том, что премиальный фонд
формируется либо из прибыли предприятия, часть которой делится между
работниками, либо из доходов в зависимости от своего участия в работе
предприятия, либо участием в капитале фирмы.
На ряде промышленных предприятий ФРГ принято составлять трудовые
договоры с сотрудниками, в которые включают пункт об его обязанности
реализовать с максимальной отдачей свой потенциал для достижения
определенного результата, при этом временные рамки работник определяет
сам.
Великобритания, Франция и некоторые другие страны используют гибкую
систему оплаты труда, учитывающую исключительно индивидуальные
28
качества сотрудника. При этом против такой системы оплаты выступают
профсоюзы, но она поддерживается высококвалифицированными
специалистами.
Далее раскроем применение методов мотивации, которые применяются на
российских и американских предприятиях [21, с.295].
Одна из часто применяемых систем мотивации в части материального
вознаграждения, характерная для американских фирм – «оплата за исполнение»
(Pay for Performance, PFP). Она подразумевает индивидуальную оплату труда с
учетом общих и индивидуальных различий при выполнении работы. Вариантов
применения такой системы достаточно много, например, выплата
комиссионных. Схема предельно проста: предусматривается выплата
работнику определенного процента с суммы продаж. Здесь речь идет в
основном о таких профессиях как продавец, агент по продажам, менеджер по
продажам и других. Такие выплаты идут как дополнение к основному окладу
работника.
Еще один тип подобной схемы – это выплаты за достижение работником
определенных целей, которые были перед ним поставлены. При этом заранее
оговаривается, что сотрудник должен соответствовать ряду параметров для
выполнения подобных задач.
К числу разовых выплат по упомянутой выше схеме относят денежное
вознаграждение за то, что работник обладает необходимыми фирме на
насущный момент знаниями, умениями и навыками, которые приведут к
качественным изменениям состояния компании.
Долговременными схемами типа PFP являются распределение прибыли
предприятия и возможность покупки акций компании по сниженным ценам
либо бесплатное их предоставление.
Среди положительных моментов, которые можно выделить в упоминаемой
выше модели, исследователи называют достаточно высокую её эффективность,
поскольку доходы компании вырастают в пределах от 5 до 50%, а заработная
плата работников – от 5 до 30%. Есть и противники данной системы. Но чаще
29
всего критика появляется там, где данная система используется неправильно
[21, с.295].
Из российских систем, набирающих популярность в последнее время,
можно рассмотреть «Механизм Активного Развития» (МАР), автором которой
считается С.В.Хайниш.
Эта система является комплексом организационных и иных методов,
направленных на инновационное развитие предприятия. Нововведения
проходят по четырем этапам:
- на первом этапе определяются потребности;
- на втором этапе разрабатывается идея инновации;
- на третьем этапе идет разработка самой инновации;
- на четвертом этапе происходит ее внедрение.
На первом этапе основная работа приходится на руководство компании,
которое работает либо самостоятельно, либо привлекает специалистов и
создает специальный отдел активного развития [21, с.300].
Суть создаваемой системы с точки зрения мотивационных механизмов
заключается в том, что она изначально ориентируется на человека.
Формируется мотивация активного развития, что влечет за собой подъем
общего уровня активности работников предприятия. Стимулирование как
процесс способствует развитию различных возможностей, в том числе
установлению разделенной оплаты труда.
Существующая практика отечественных предприятий показывает, что
российские компании используют два системообразующих типа проведения
мотивации. Один тип – коллективная политика, основанная на взаимодействии
работодателя и общественных объединений и групп (профсоюзов, например),
второй тип – индивидуальная, направленная на взаимодействие с конкретным
работником [1, с.15].
Однозначного ответа на существующее положение дел нет, поскольку в
отечественной экономике зачастую действуют остатки советской
экономической модели, поэтому отечественный менеджмент – это симбиоз
30
указанных выше типов проведения мотивации. Кроме того, к этому можно
добавить отсутствие государственной политики. Дифференцированное
положение усугубляется тем, что различные отрасли экономики и, даже
отдельные предприятия в одной отрасли, имеют различные экономические
показатели, проводятся различные виды работ. Высшее руководство компаний
тоже зачастую занимает разные позиции по отношению к данной проблеме. На
состояние дел отказывает влияние авторитет профсоюзов. Важной причиной
становится положение на рынке труда в регионах, уровень социальной
напряженности и конфликтности. Именно поэтому коллективный тип
мотивации до сих пор существует и сбрасывать его со счетов пока рано.
Тем не менее, индивидуальный подход к мотивации также получает
распространение. Входит в обиход опыт развитых стран по совершенствованию
социального пакета, предоставляемого работнику индивидуально. В такой
пакет могут входить, например, социальные выплаты: оплата проезда на
транспорте, оплата медицинского обслуживания и покупки лекарств, оплата
обедов, различные виды страхования.
Компании в развитых странах всё чаще организуют социальные выплаты
по принципу «шведского стола»: можно выбрать определенные виды выплат,
наиболее привлекательные для работника или удовлетворяющие его
потребности, но в пределах определенной суммы. Также к социальным
выплатам относят выплаты компаний в пенсионные фонды.
Следует отметить, что исследования показали взаимозависимость
доходов работника, включая социальные льготы и стимулирующие выплаты, с
эффективностью его трудовой деятельности, кроме самого высшего уровня
иерархии. То есть, доходы топ-менеджмента не связаны напрямую с
эффективностью их работы и полезностью, приносимой компании.
Исходя из практики предоставления социальных льгот и проведения
социальной политики, связанной с системой мотивации персонала
предприятия, можно составить следующую таблицу, в которой представлены
31
элементы социальной политики, являющиеся, в том числе элементами
материальной и нематериальной мотивации персонала (рисунок 3).
Те компании, которые при построении систем мотивации используют
активную социальную политику, строящуюся на том, что учитываются
интересы и потребности сотрудников, их ценностные ориентиры, будут
наиболее эффективными в экономическом плане за счет повышения качества
выпускаемой продукции и увеличения производительности труда.
Рисунок 3 - Дополнительные льготы и услуги социального
характера [1, с.15]
Кроме того, предприятие, предоставляющее более значимый и полный
пакет социальных льгот, нежели конкуренты, будет более привлекательным на
рынке труда, а, значит, будет в более выгодном положении при наборе
высококвалифицированных специалистов и сохранении рабочих мест.
Подведя итог первой главы можно отметить, что все методы мотивации
персонала подразделяются на два типа: материальные и нематериальные.
Какой из двух типов применим для той или иной компании выбирает
руководство. Для повышения реализации продукции применяют материальные
методы стимулирования, в случае, когда необходимо поднять коллективный
32
дух компании применяют, как правило, не материальные методы мотивации
персонала.
Однако редко бывает то, что на предприятии используется только
материальный или наоборот не материальный метод стимулирования
работников. Как правило, в компаниях обычно используют их сочетание. Как
раз это и можно назвать системой мотивации персонала.
33
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ
УПРАВЛЕНИЯ ОАО «КАНАШСКИЕ ГОРОДСКИЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ
СЕТИ»
2.1 Общая характеристика ОАО «Канашские городские электрические сети»
Открытое акционерное общество «Канашские городские электрические
сети» создано в соответствии с постановлением Администрации г. Канаш и
зарегистрировано Администрацией г. Канаш 01 ноября 2007 года.
Общество имеет полное фирменное наименование на русском языке:
Открытое акционерное общество «Канашские городские электрические сети».
Сокращенное наименование: ОАО «КГЭС».
Общество является коммерческой организацией, уставный капитал
которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих
обязательственные права акционеров по отношению к Обществу.
Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск
убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости
принадлежащих им акций.
Общество является юридическим лицом и имеет в собственности
обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может
от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные
неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Учредителем общества является администрация г. Канаш.
Общество является правопреемником муниципального предприятия
«Канашские городские электрические сети».
Общество является коммерческой организацией, основной целью
которого является получение прибыли.
Общество создается с целью осуществления деятельности по
эксплуатации Канашских городских электрических сетей, включая прием,