57
Рисунок 10 – Потребность в общении (блок 3)
Количество ответов «Да» составляет 212, ответов «Нет» - 118, разница
практически в два раза. То есть работники не слишком нуждаются в
общении, им достаточно текущих разговоров, обсуждений. Возвращаясь к
результатам качественного состава трудовых ресурсов, необходимо
отметить, что большая часть работников – мужчины, что определено
спецификой деятельности организации.
Мужчины меньше, чем женщины, испытывают потребность в общении,
в разговорах, поэтому результаты данного анализа определены
объективными причинами. Однако, явная разница определена в вопросах 22-
25, в вопросах 18-19 преобладают ответы «Да», поэтому в ПАО «ОГК-2» -
Серовская ГРЭС необходимо обеспечить поле взаимодействия и
коммуникации для работников, так как это естественная человеческая
потребность – обсудить что-то, прийти к обоюдному решению, высказать
собственную точку зрения.
Вывод: внутренняя мотивациянаходится на слабом уровне.
Рекомендации - обеспечивать развитие внутренних элементов
коммуникативного взаимодействия, которые позволят людям быть более
заинтересованными в работе как в факторе межличностного общения.
16
8
3
18 18
30
28
25
30
15
21
14
22
27
12 12
0
2
5
0
15
9
0
5
10
15
20
25
30
35
Вопрос
17
Вопрос
18
Вопрос
19
Вопрос
20
Вопрос
21
Вопрос
22
Вопрос
23
Вопрос
24
Вопрос
25
Вопрос
26
Вопрос
27
ДА НЕТ
58
Блок 4 позволяет отразить ориентацию на карьерный рост.
Непосредственно вопросы данногоблока и соотношение ответов «Да» и
«Нет» приведены в таблице 13.
Таблица 13
Стремление к построению карьеры(блок 4)
Вопросы
ДА
НЕТ
28. Сотрудники стремятся сделать карьеру
20
10
29. Нужно чаще говорить о том, что результаты
работы сотрудника оценены по достоинству
20
10
30. Предприятие должно предоставлять больше
возможностей для продвижения по службе
17
12
31. На предприятии не хватает системы
стимулирования, которая давала бы сотрудникам
стимул для работы в качестве повышения
30
0
Итого
87
32
Для наглядности ответы представлены в виде диаграммы по вопросам
на рисунке 11.
Рисунок 11 – Стремление к построению карьеры (блок 4)
Ответы однозначно определяют, что практически все работники
ориентированы на карьерный рост – это естественная потребность любого
специалиста в признании его профессиональных возможностей и
достижений. Ответов «Да» - 87, «Нет» - 32, разница более чем в два раза.
Последний вопрос о необходимости стимулирования в форме
повышения по карьерной лестнице. Работники преимущественно
ориентированы на карьерный рост. Необходимо расширять зоны
20 20
17
30
10 10
12
0
0
5
10
15
20
25
30
35
Вопрос 28 Вопрос 29 Вопрос 30 Вопрос 31
ДА НЕТ
59
ответственности, создавать систему, которая позволит продвигаться по
карьерной лестнице.
Вывод: карьерные амбиции не удовлетворяются, мотивация на
удовлетворение профессиональных потребностей развита слабо.
Рекомендации – повышение ответственности и предоставление шанса на
построение карьеры.
Блок 5 позволяет увидеть потребности работников в самореализации и
раскрытию собственных возможностей и способностей. Чем больше ответов
«Да», тем хуже ситуация. Непосредственно вопросы данногоблока и
соотношение ответов «Да» и «Нет» приведены в таблице 14.
Таблица 14
Обработка результатов анкетирования
Вопросы
ДА
НЕТ
32. Я считаю свою работу не интересной
8
22
33. Каждый день я пытаюсь выполнять мою
работу на предприятии наилучшим образом
5
25
34. Когда я вечером иду домой, я горжусь тем,
что сделал
0
30
35. Сотрудники чувствуют себя ненужными
2
28
36. Многие считают, что вокруг слишком много
командуют
27
3
37. Сотрудники не могут по-настоящему
раскрыть себя
19
11
38. Работа должна быть разнообразнее
8
22
39. При выполнении работы должно
предоставляться больше свободы
4
26
Итого
73
167
Для наглядности ответы на вопросы представлены в виде диаграммы
на рисунке 12.
Количество ответов «Да» - 73, «Нет» - 167, разница более чем в два
раза. Преобладающая часть ответов показывает, что работа слишком
регламентирована, сам процесс четко управляем. С одной стороны неплохо,
но для работников это означает действие в точно очерченных границах, что
не позволят им проявлять себя и свои возможности, реализовать свой опыт
для того, чтоб улучшить и свою работу, и деятельность организации в целом.
Возможности самореализации практически полностью отсутствуют.
60
Рисунок 12 – Возможности самореализации (блок 5)
Самореализация работников отсутствует. Рекомендации -
воздействовать на работников через механизмы внутренней мотивации,
которая позволяет работникам самореализоваться.
Проведем анализ причин увольнения сотрудников.
Прежде всего необходимо рассмотреть, какие работники увольняются
преимущественно, что отражает таблица 15.
Таблица 15
Численностьуволившихся по всем причинам работников и их
квалификационная характеристика
Показатель
2016
2017
2018
Среднесписочная численность персонала
89
97
98
выбыли, в том числе:
13
17
6
по собственному желанию, по сокращению
штата
11
13
6
уволены за нарушение трудовой дисциплины
2
4
0
коэффициент текучести кадров
0,12
0,13
0,06
количество уволившихся по возрасту
20-30 лет
7
10
2
30-40 лет
4
2
40-50 лет
2
5
50-60 лет
1
2
2
количество уволившихся по разрядам
2 разряд
2
4
5
3 разряд
9
10
4 разряд
1
3
1
5 разряд
1
количество уволившихся по полу
мужчины
11
12
6
8
5
0
2
27
19
8
4
22
25
30
28
3
11
22
26
0
5
10
15
20
25
30
35
Вопрос 32 Вопрос 33 Вопрос 34 Вопрос 35 Вопрос 36 Вопрос 37 Вопрос 38 Вопрос 39
ДА НЕТ
61
Показатель
2016
2017
2018
женщины
2
5
0
количество уволившихся по уровню
образования
высшее
1
4
средне-специальное
8
10
5
среднее
4
3
1
Как показывает таблица 15, больше всего работников уволилосьв 2016
году. Увольняются преимущественно мужчины в возрасте от 20 до 30
лет,которые имеют 3 разряд и среднее профессиональное образование. В
2017 году структура увольнений, следующая: мужчины в возрасте 20-30 лет,
3 разряд, среднее профессиональное образование. В 2018 году структура
увольнений, следующая:мужчины возраст20-30, 30-40 и 50-60 лет, 2 разряд,
имеют среднее профессиональное образование.
То есть увольняются в основном работники, относящиеся к категории
основного производственного персонала, что плохо сказывается на работе
организации, так как в процессе проведения ремонта очень важны навыки,
опыт, подготовка, физическая сила. То есть, в ПАО «ОГК-2» - Серовская
ГРЭС происходит увольнение работниковнаиболее трудоспособного
возраста 20 - 40 лет. Все увольняющиеся имеют среднее профессиональное
образование, которые обучаются в ВУЗах, повышают свою квалификацию.
Разряд работников 3 - это не слишком высокий разряд, но необходимо
учитывать, что все работники ежегодно проходят аттестацию, позволяющую
повысить разряд, то есть увольняющиеся – это перспективные работники.
Чтобы выявить причины этого, необходимо определить, почему люди
увольняются. С этой целью был проведен анкетный опрос, который позволил
выявить потенциальные причины увольнений, так как не было возможности
связаться с уже уволившимися работниками, был произведен опрос
заместителя директора по энергетике ПАО «ОГК-2» - Серовская ГРЭС, а
также беседа с некоторыми работниками. Вопросы анкеты включали в себя
опрос по 11 основным направлениям: – причины ухода, – возможные занятия
Продолжение Таблицы 15
62
после увольнения, – оценка пребывания в ПАО «ОГК-2» - Серовская ГРЭС, –
причины «провалов» в трудовой деятельности, – оценка организации
рабочего места, – удовлетворенность уровнем оплаты труда, – наличие
нарушений, – социально – психологический климат, – отношения с
руководством, – социальная удовлетворенность. Вопросы анкеты закрытые,
то есть работники предлагалось от 5 до 15 вариантов ответов, из которых он
должен был выбрать подходящий. Анкета приведена в приложении 1 ВКР.
Для достоверности данных количество опрошенных среди сотрудников было
равно количеству уволившихся работников по периодам, что позволило
определить общий количественный результат. Основанием для заполнения
критериев послужили наиболее часто выбираемые ответы анкеты по разным
вопросам. В таблице 16 приведены результаты анкетирования.
Таблица 16
Причины увольнений по результатам анкетирования
Показатель
2018
2017
2016
Итого
Среднесписочная численность персонала
89
97
98
выбыли, в т.ч.:
13
17
6
по собственному желанию, по сокращению
штата, в т.ч.:
11
13
6
Не удовлетворен уровнем оплаты труда,
сдельная оплата рассматривается как более
эффективная, указывается «уравниловка» в
уровне оплат труда по сравнению со
специалистами (у них не тяжелый физический
труд)
5
3
1
9
Слишком интенсивный труд, высока
напряженность, физическая усталость, частота
сверхурочных работ
2
4
1
7
Неудобный график работы, работа далеко от
дома
2
1
3
Найдено новое место работы, меньшая
нагрузка при незначительном изменении
заработной платы
1
4
2
7
Конфликт с руководством, тяжелая атмосфера
в коллективе, либеральное отношение
руководителей, частое неуважение и
отсутствие помощи
1
1
отсутствуют формы социального обеспечения
и поддержки, нет перспектив в карьерном
росте, не повышается квалификация
1
1
2
сокращены
10
уволены за нарушение трудовой дисциплины
2
4
0
63
На рисунке 13 показано общее количество работников по причинам
увольнений в период 2016-2018г.г.
Рисунок 13 – Количество увольнений по разным причинам
Таблица показывает, что чаще всего увольняются из-за недостаточной
удовлетворенностью уровнем оплаты труда (естественный фактор в
экономической системе большинства организаций), сложности труда,
возможности в изменении места работы. Также отмечено, что слишком
неудобен график работы, сложная психологическая атмосфера в коллективе,
нет нематериальных форм поддержки и мотивации для работы, что в целом и
было целью проведения данного анализа.
Таким образом, могут быть выделены мотивационные механизмы,
которые действуют сейчас и развиты достаточно хорошо, или, наоборот,
обладают низкой эффективностью. В организации выражен механизм
материального стимулирования работников, уровень заработной платы
достаточен и позволяет удовлетворять текущие потребности. У работников
выражено желание повышения заработной платы, но это естественный
момент экономических отношений.
9
7
3
7
1
2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Слишком интенсивный труд, высока напряженность,
физическая усталость, частота сверхурочных работ
Неудобный график работы, работа далеко от дома
Найдено новое место работы, меньшая нагрузка при
незначительном изменении заработной платы
отсутствуют формы социального обеспечения и
поддержки, нет перспектив в карьерном росте, не
повышается квалификация
64
Однако, обращаясь к теме ВКР, необходимо отметить, что уровень
заработной платы и материальные стимулы - это система материальной
мотивации. Нематериальная мотивация проявляется, в заинтересованности
работников в работе, которая не подкрепляется денежными средствами для
них. В таблице 17 представлено сравнение заработной платы сотрудников
ПАО «ОГК-2 «Серовская ГРЭС» и средней заработной платы по г. Серов.
Таблица 17
Сравнительная характеристика заработной платы сотрудников
ПАО «ОГК-2 «Серовская ГРЭС» и средняя по г. Серов, руб.
Должность
Средняя по г.
Серов
ПАО «ОГК-2
«Серовская
ГРЭС»
Отклонение
2017
2018
2017
2018
2017
2018
Начальник отдела
40 000
41200
37 000
37 300
-3 000
-3 900
Производственный
рабочий
28 000
28600
26 000
26 400
-2 000
-2 200
Электрогазосварщик
35 000
35800
36 000
36 500
1 000
700
Монтажник
металлоконструкций
30 000
31200
28 000
28 600
-2 000
-2 600
Специалист
28 000
29000
30 000
30 500
2 000
1 500
Проанализируем данные таблицы 17.
Важно отметить, что заработная плата сотрудников ПАО «ОГК-2
«Серовская ГРЭС» и средняя по г. Серов существенно превосходят
минимальный прожиточный минимум. Однако, уровень заработной платы в
организации на протяжении всех двух лет несколько ниже средней по г.
Серову.
Кроме того, видно, что относительно административно –
управленческого персонала ПАО «ОГК-2 «Серовская ГРЭС» имеет более
высокие показатели оплаты труда.
Таким образом, мы отмечаем не достаточно конкурентоспособную
заработную плату на предприятии ПАО «ОГК-2 «Серовская ГРЭС» в
сравнении со среднерыночной в г. Серов.
65
Вопрос премирования сотрудников предприятия регламентирован на
уровне локальных нормативных актов. На ПАО «ОГК-2 «Серовская ГРЭС»
разработаны и введены в действие положения, направленные на усиление
мотивации персонала:
– Положение о дополнительном премировании за выполнение норм в
поставленные сроки. Документом предусмотрена выплата ежеквартальной
премии рабочим на строительстве и ремонте, мастерам (включая старших),
начальникам участков - за отсутствие срывов сроков по реализации проектов.
– Положение о фонде мастера, направленное на повышение статуса
руководителей среднего звена. В ПАО «ОГК-2 «Серовская ГРЭС» действует
единая система премирования, направленная на повышение материальной
заинтересованности работников, в достижении установленных
индивидуальных и коллективных ключевых задач, отражающих результаты
деятельности Компании.
Однако на практике премирование сотрудников низшего и среднего
звена не имеет прямой взаимосвязи между фактическими показателями
деятельности и размером премии.
На предприятии фонд основной заработной платы состоит из двух
частей: гарантированной части (постоянной) и переменной части
(поощрительного фонда).
Гарантированная часть - оплата труда по сдельным расценкам, часовым
тарифным ставкам, окладам, договорам на оплату труда, компенсационные и
стимулирующие выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда
(за работу в сверхурочное время и выходные дни, ночное время,
многосменный режим работы, профессиональное мастерство, бригадирские,
за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, за
совмещение профессий, расширение зон обслуживания, исполнение
обязанностей временно отсутствующего работника, районный коэффициент
и т.п.), установленные Трудовым кодексом Российской Федерации,
Коллективным договором и локальными нормативными актами.
66
Поощрительный фонд - фонд, предназначенный для материального
стимулирования труда коллективов структурных подразделений за вклад в
выполнение задач, стоящих перед структурными подразделениями и
Обществом в целом.
Образование фонда заработной платы основных и вспомогательных
рабочих, руководителей специалистов и служащих определяется
суммированием:
гарантированной части заработной платы основных рабочих -
сдельщиков, рассчитанной исходя из фактического выполнения цехом
заданной отделами (управлениями) производственной программы и
нормативной трудоемкости каждого изделия;
поощрительного фонда в размере, полагающемся за выполнение
установленных показателей премирования в соответствии с действующими
локальными нормативными актами, начисленного на суммы гарантийной
части заработной платы;
компенсационных и стимулирующих выплат (без учета доплат за
работу в вечерней и ночной сменах) в размере фактических выплат, но не
более 10 % от суммы гарантийной части заработной платы;
доплат за работу в вечерней и ночной сменах в размере
фактических выплат, но не более 18 % от суммы гарантийной части
заработной платы;
фонда мастера - в размере фактических выплат. При
невыполнении цехами заданных объемов производства (в нормо-часах) в
отчетном месяце компенсационные выплаты за работу в сверхурочное время
и выходные дни корректируются на коэффициент выполнения цехом плана
по товарной продукции структурного подразделения в отчетном месяце;
надбавки за классность в размере фактических выплат, но не
более 10 % от гарантированной части заработной платы;