22
– условия окружающей среды (степень стабильности, условия
материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие
общественные ценности и структуры).
Дж. М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа
эффективности кадровой политики, где критерии оценки сгруппированы
следующим образом [4, с. 137]:
1. Собственно экономическая эффективность.
2. Степень удовлетворенности работников.
3. Косвенные показатели эффективности работы служащих.
Каждый из вышеперечисленных показателей и их комбинации
выражают эффективность управления персоналом, для целей оценки их
сопоставляют с заранее заданными значениями.
С помощью предложенных показателей можно определить направление
влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя
количественно выразить это влияние.
Оценка эффективности кадровой политики опирается на критерии,
выраженные в объективных показателях развития производства, которые
представлены в таблице 1.
Таблица 1
Статистические показатели эффективности управления персоналом
[4, с. 138]
Направления
анализа
Показатели
Производительность
труда
Объем реализации на одного работника и его
динамика
Объем прибыли до уплаты налогов на одного
работника и его динамика
Улучшение качества
продукции, услуг
Количество рекламаций и их динамика
Удельный вес брака и его динамика
Социально-
психологический
климат в коллективе
Взаимоотношения с коллегами
Взаимоотношения с руководством
Взаимоотношения с общественностью, коллегами
Уровень
удовлетворенности
персонала
Соответствие организационных и личных целей
Коэффициент текучести персонала и его динамика
Уровень конфликтности в коллективе
23
В качестве результативного показателя, характеризующего социальную
эффективность управления, выберем коэффициент текучести.
Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также
выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность
труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления
персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но
текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала,
а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию,
следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди
покидают организацию [12, с. 161].
Движение кадров на предприятии характеризуется следующими
показателями: коэффициент приема кадров, коэффициент выбытия кадров,
коэффициент текучести.
Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле (1):
R
П
К
кпр
..
, (1)
Где:
– П – количество принятых на работу за определенный период времени,
чел.;
– R – среднесписочная численность работников за тот же период времени.
Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле (2):
R
B
К
квыб
..
, (2)
Где:
– В – количество выбывших работников (уволенных по собственному
желанию, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, вышедшие на
пенсию, поступившие в учебные заведения, призванные в Вооруженные силы)
за определенный период времени, чел.
– R – среднесписочная численность работников за тот же период времени.
Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа
выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие
24
нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае
за год) к среднему числу занятых в течение года.
R
дистрнарзаувRжсобпоувR
К
ктек
.......
..
(3)
Деятельность предприятий торговли имеет свою специфику. Труд
работник торговли связан с постоянным общением с клиентами, поставщиками,
коллегами по работе. Не редко во время труда работника торговли возникают
конфликтные и стрессовые ситуации.
Очевидно, что причины возникновения конфликта на предприятии
торговли отличаются от причин конфликтов на промышленных предприятиях,
где основное время сотрудников посвящено работе не с людьми, а с
предметами труда, оборудованием. Поэтому особенностью труда работников
торговли является его высокое нервно-эмоциональное напряжение [30, с. 102].
Кроме того, велико влияние на производительность труда факторов
межличностного отношения между членами трудового коллектива.
Поэтому психологический климат в коллективе является одним из
важнейших показателей эффективности управления персоналом. Устойчивый
психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и
удовольствием, с которым люди ходят на работу.
Производительность труда относится к числу важнейших показателей
эффективности управления хозяйственной деятельностью предприятия.
Наибольшее распространение на предприятиях общественного питания
имеет стоимостной показатель. Он характеризует размер товарооборота,
приходящегося на одного работника предприятия за определенный период
времени, или размер оборота по продукции собственного производства,
приходящегося на одного работника производства.
Стоимостной показатель рассчитывается по формуле (4):
R
O
П
С
, (4)
Где:
– ПС – производительность труда в стоимостном выражении (в руб.);
25
– О – товарооборот предприятия за определенный период времени (в
руб.);
– R – среднесписочная численность работников предприятия,
участвующих в создании продукции и ее реализации (чел.).
Экономическая эффективность деятельности предприятия
характеризуется показателями рентабельности. Существует множество
показателей уровня рентабельности.
Наиболее распространенными являются следующие:
– уровень рентабельности продукции;
– уровень рентабельности производственных фондов;
– уровень рентабельности капитала.
Рентабельность продукции определяется отношением прибыли от
продаж к выручке от реализации (товарообороту), выраженным в процентах
[25, с. 347].
Уровень рентабельности продукции (работ, услуг) характеризует
доходность основной деятельности и показывает размер прибыли
приходящейся на один рубль выручки (товарооборота).
При расчете уровня рентабельности продукции (работ услуг) в
числителе может стоять прибыль как конечный результат финансовой
деятельности предприятия (то есть прибыль до налогообложения и чистая
прибыль).
Для достижения эффективности кадровой политики необходим
регулярный мониторинг основных кадровых показателей организации и
наличие перспективного плана потребности в персонале на 3-5 лет, в котором,
помимо количественных, должны содержаться также качественные
характеристики [3, с. 126].
Кадровые показатели для мониторинга устанавливаются с учетом
масштаба и специфики организации. К числу наиболее распространенных
относятся: структура персонала, текучесть кадров, показатель абсентеизма,
коэффициент внутренней мобильности персонала, затраты на него,
26
производительность труда, показатели профессионального обучения, а также
удовлетворенности сотрудников.
Однако в настоящее время в научной литературе отсутствуют
разработанные методики экономического обоснования политики развития
персонала. Экономическое обоснование предлагаемой политики развития
может базироваться на анализе существующей политики, оценке
эффективности проводимых мероприятий, внесении необходимых изменений.
Следовательно, именно расчет экономической эффективности
отдельных элементов развития персонала – подготовки кадрового резерва,
профессионального обучения персонала, планирования карьеры – позволит
реализовать системный подход, определяющий влияние системы развития
персонала на всю организацию в целом.
В самом общем виде экономическую эффективность можно трактовать
как результативность экономической деятельности, характеризуемую
отношением полученного экономического результата к затратам ресурсов,
обусловившим получение этого результата (5):
Ээ = Рэ/ Зэ (5)
где
– Ээ – эффективность экономическая;
– Рэ – экономический результат деятельности;
– Зэ – экономические затраты на получение данного результата.
Процесс определения экономической эффективности развития
персонала в целом складывается из трех последовательных этапов:
– определение структуры затрат и их стоимостная оценка;
– определение структуры результатов и их стоимостная оценка;
– сопоставление приведенных к одному моменту времени исчисленных
величин затрат и результатов.
Затраты на развитие персонала складываются из трех основных статей:
– прямые затраты на развитие;
27
– затраты на подготовку учебных материалов, проведение занятий,
компенсацию инструкторам, оплату посещения сотрудниками семинаров,
курсов, средних и высших учебных заведений;
– косвенные затраты – транспортные и командировочные расходы,
затраты на проживание и питание обучающихся;
– потерянная производительность, связанная с отсутствием сотрудников
на рабочем месте во время обучения.
Поскольку значительная доля затрат на развитие персонала относится к
разряду косвенных, возникает проблема в получении информации о реальной
величине рассматриваемых затрат.
В качестве показателей результатов деятельности организации,
отражающих влияние развития персонала, могут выступать выручка, прибыль,
себестоимость, товарная продукция, выработка на одного работника, потери
рабочего времени на одного работника, средняя заработная плата на одного
работника и др.
Анализ литературы по проблеме оценки экономической эффективности
развития персонала свидетельствует о высокой степени заинтересованности
теоретиков и практиков в выработке методик по данному вопросу [5, с. 63].
При этом основное внимание сосредоточено на оценке эффективности
профессионального обучения. Однако существующие методики можно
использовать для оценки эффективности развития в целом, так как обучение
является ключевым элементом системы и основной формой развития
персонала.
Так во многих источниках представлены методики оценки
эффективности обучения, которая выступает в качестве характеристики
протекания процесса и выражает его результативность или степень достижения
цели, что во многом связано с наличием ряда сложностей, возникающих при
определении экономического эффекта от обучения.
Наибольшей популярностью в литературе пользуются четырехуровневая
модель оценки эффективности обучения и методология расчета возврата на
28
инвестиции в обучение (Return On Investment (ROI)).
Согласно первой, эффективность обучения оценивается на четырех
уровнях:
1) реакция участников – степень их удовлетворенности тренинговой
программой и действиями, которые они планируют предпринять в дальнейшем;
2) уровень знаний – изменение знаний, навыков, установок участников
после посещения тренинга; желательно замерять уровень знаний до и после
тренинга;
3) применение знаний – изменение рабочего поведения сотрудника в
ходе выполнения его должностных обязанностей;
4) влияние на бизнес-результаты – влияние проведенной программы
обучения на бизнес-показатели сотрудника или подразделения.
Рекомендуют проводить оценку на каждом уровне, иначе невозможно
будет сделать вывод о влиянии обучения на конечный результат [19, с. 14].
После того, как определено влияние обучения на бизнес-результаты
организации (4-й уровень модели), каждый из показателей можно перевести в
денежное выражение и рассчитать возврат на инвестиции с помощью формулы
(6).
ROI =Доход от обучения ROI/Стоимость обучения *⋅100% (6)
Первый уровень модели частично позволяет оценить эффективность
процесса развития персонала, последующие два уровня оценивают развитие как
функцию, так как определяют степень освоения работниками новых знаний и
применение их в профессиональной деятельности. Последний уровень модели
и методология ROI ориентированы на оценку развития персонала с точки
зрения системного подхода, т. е. на анализ его влияния на изменение
экономических показателей деятельности организации, что в свою очередь
характеризует политику развития персонала с позиции ее экономического
29
обоснования.
Кроме того, в настоящее время существуют такие модели учета
вложений в персонал, как модели активов («затратные»), которые предлагают
ведение учета затрат на человеческий капитал и его амортизации, и модели
полезности, позволяющие оценить эффект от инвестиций в персонал,
экономические последствия его развития. Подробнее рассмотрим модель
полезности.
Эффект от воздействия программ развития персонала определяется по
формуле (7):
Э = (П-N-V-K)-(N-З), (7)
Где:
– П - продолжительность воздействия программы на производительность
труда и другие факторы результативности работников (лет);
– N - количество обученных работников;
– V -стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и
средних работников;
– К -коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост
результативности, выраженный в долях);
– З - затраты на обучение одного работника.
Несмотря на преимущества этой модели в оценке экономической
эффективности развития персонала, при ее использовании могут возникнуть
определенные трудности, так как сложно оценить часть необходимых
показателей. Для этого следует использовать данные статистики развития
персонала, информация о которых формируется в организациях достаточно
редко.
Однако предложенные методики могут оказаться недостаточными для
оценки экономической эффективности и обоснования политики развития, так
как учитывают только функциональные связи, не принимают во внимание
вероятностные зависимости (например, влияние оснащенности рабочего места
30
на возможность усвоения новых профессиональных навыков), не позволяют
учесть влияние качественных факторов (например, уровень базового
образования работников), предполагают изолированность действия отдельных
факторов [24, с. 198].
Преодолеть возникшие трудности можно посредством использования
методов экономико-математического моделирования.
Использование таких методов позволяет:
1) учесть влияние на результат комплекса взаимосвязанных факторов,
качественных и количественных;
2) учесть вероятностную зависимость, которая будет приближаться к
функциональной с увеличением анализируемых факторов;
3) определить влияние каждого фактора;
4) выявить взаимосвязи между рассматриваемыми факторами;
5) провести различные группировки факторов по степени влияния на
них исследователя.
Следовательно, для оценки эффективности обучения как элемента
системы развития персонала может быть использована следующая модель,
представленная в формуле (8):
AP(t) = a0 +Xj +... + xn + обх (t) + ...++ обг (t - к) + ... + обт (t) + ... + обт
(t-k) + e (8)
Где:
– AP (t)- изменение результата, т. е. экономического показателя
деятельности предприятия в году t;
– Xj +... + xn- факторы, влияющие на экономический показатель
результата деятельности организации, не связанные с обучением;
– об1 (/) + ... + об1 (/ - к) +... + обт (/) +... + обт (/ -к) - комплекс
показателей, характеризующих обучение (виды, формы, количество обученных
сотрудников и пр.);
– е - это случайные отклонения.
31
Следует отметить, что предложенная модель учитывает наличие
временного лага между реализацией программ обучения и изменением
результатов деятельности организации, который возникает в результате
отработки работником новых навыков и изменения трудового поведения,
посредством включения в уравнение запаздывающих или лаговых переменных.
Важным замечанием является то, что данная модель может быть использована
любой организацией с помощью учета ее специфических факторов развития
персонала, влияющих на конечные результаты.
Количественное изменение результата под влиянием системы развития
персонала соотносят с затратами на развитие, что отражает величину
экономической эффективности обучения. Как было отмечено ранее,
существенным преимуществом представленной модели является возможность
определения доли влияния каждого фактора на полученный результат.
Выводы по первой главе:
Кадровая политика - система теоретических взглядов, идей, требований,
принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее
формы и методы.
Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами,
общие, и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками
организации, высшим руководством, кадровыми службами.
Определяющим субъектом кадровой политики в обществе является
государство. Кадровая политика основывается на кадровой концепции
организации, являющейся наряду с производственной, финансово-
экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом
общей концепции ее развития.
Кадровая политика организации определяется рядом факторов.
Под внутренними факторами подразумевают цели и структуру
организации, имеющийся морально - психологический климат в коллективе.
Внешние факторы - это трудовое законодательство, перспективы
развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом.