64
Как показывают данные рисунка 16, 43,04% респондентов считают
объективной свою трудовую нагрузку, 37,97% гордятся своим местом работы,
однако с тем, что работа предоставляет ощущение безопасности и надежности
согласны только 10,13%.
В ходе исследования респондентам предлагалось оценить также общий
уровень своей удовлетворенности по пятибалльной шкале. Максимальную
оценку поставили 11,25% и минимальную – 6,25% сотрудников. Средний
уровень удовлетворенности персонала АО «Брянский молочный комбинат» при
этом составил:
19.3
81
5*110*240*316*410*5
=
++++
На открытый вопрос о том, что следует предпринять для повышения
уровня удовлетворенности, ответили 67,9% респондентов. Предложения по
улучшению касались следующих аспектов:
- повышения заработной платы;
- четкой регламентации рабочего времени и распределения
обязанностей;
- улучшения условий труда;
- отношения к персоналу со стороны руководства
- улучшения взаимодействия между отдельными подразделениями
организации.
Результаты проведенного исследования, позволили определить значения
индексов удовлетворенности по каждому выделенному критерию. Значения
индексов удовлетворенности показаны на рисунке 17.
65
Рисунок 17. Значения индексов удовлетворенности персонала АО
«Брянский молочный комбинат» по отдельным критериям
На основе анализа для персонала исследуемой организации степени
важности различных аспектов работы (рисунок 14) были определены весовые
коэффициенты, значения которых представлены в таблице 18.
Таблица 18
Значения весовых коэффициентов по отдельным параметрам
удовлетворенности персонала
Наименование параметра
Весовой
коэффициент
Оплата труда и льготы
0,1936
Взаимоотношения в коллективе
0,1314
Карьерный и профессиональный рост
0,1008
Непосредственное руководство и качество менеджмента
0,0968
Санитарно – гигиенические условия работы
0,0796
Признание заслуг, успехов и достижений
0,0726
Система информирования и коммуникации
0,0645
Социальные льготы
0,0605
Понимание стратегии, миссии и целей
0,0438
Корпоративная культура
0,0403
Взаимоотношения с руководством
0,0332
Роль организации
0,0215
Информирование об изменениях
0,0267
Участие в принятии решений
0,0343
Всего
1
На основе данных рисунка 17 и таблицы 18 было рассчитано значение
интегрального коэффициента удовлетворенности персонала по следующей
формуле:
ВИУП *=
(5)
Где И – среднее значение исполнения критериев (факторов)
удовлетворенности, включенных в анкету (опросный лист) персонала;
66
В — среднее значение важности (степени соответствия ожиданиям) для
сотрудников организации тех же критериев. Важность оценивается в баллах по
шкале: 5 – жизненно необходимо; 4 – важно; 3 – должно быть; 2 – не важно; 1 –
полное безразличие
23
.
Значение показателя составило:
3,47*0,0645+ 4,32*0,0332 + 3,15*0,1008 + 3,28*0,0726+ 2,9*0,0605+2,7*0,0343+
+3,41*0,0438+ 1,97*0,1936 + 3,88*0,0332 + 3,38*0,0403 + 3,56*0,0796 +
3,35*0,0267 + 4,11*0,1314 = 0,2238 + 0,1434+0,3165 + 0,2381 + 0,1754+ 0,0926 +
0,1493 + 0,3814 + 0,1288 + 0,1362 + 0,2833 + 0,0894 + 0,5400+0,2528 = 3,1514
Таким образом, интегральное значение коэффициента
удовлетворенности персонала в АО «Брянский молочный комбинат» составило
3,1514. Полученное число указывает на среднее значение показателя, согласно
которому персонал удовлетворен отдельными аспектами работы, то есть его
ожидания, потребности и мотивы совпадают с реальностью и удовлетворяются
лишь частично. Данный уровень позволяет сотруднику стабильно выполнять
свои задачи и поддерживать средний уровень работоспособности.
Для более полной оценки эффективности кадрового менеджмента в АО
«Брянский молочный комбинат» необходимо провести анализ показателей,
характеризующих эффективность организации кадрового менеджмента с точки
зрения соотношения затрат и результатов. Для этого прежде всего необходимо
проанализировать затраты на организацию работы кадровой службы (таблица
19).
Таблица 19
Затраты на организацию работы кадровой службы АО «Брянский
молочный комбинат»
Статья
затрат
Значение показателя,
тыс. руб.
Абсолютное
отклонение,
тыс. руб.
Темп роста, %
2017 г.
2018 г.
2019 г.
2018/
2017
2019/
2018
2018/
2017
2019/
2018
Затраты по
оплате
труда
1825
1909
1971
84
62
104,60
103,25
23
Печеркина И.Ф. Прикладные исследования в управлении персоналом : учебное пособие. –Тюмень : ТюмГУ,
2018- С. 219
67
Затраты на
организацию
работы
кадровой
службы
562
634
1258
72
624
112,81
198,42
Затраты на
обучение
сотрудников
кадровой
службы
6,2
7,5
14,2
1,3
6,7
120,97
189,33
Итого
2393,2
2550,5
3243,2
157,3
692,7
106,57
127,16
Как видно из таблицы 19 затраты на организацию работы кадровой
службы АО «Брянский молочный комбинат» включают в себя три основных
составляющих: затраты на оплату труда, затраты на обучение сотрудников
кадровой службы, затраты на организацию кадровой работы. В отношении всех
статей затрат наблюдается положительная динамика, вместе с тем наиболее
существенные темпы роста выявлены по таким статьям затрат, как затраты на
обучение и затраты на организацию работы кадровой службы. Рост затрат на
обучение сотрудников кадровой службы оценивается положительно, т.к.
позволит им сформировать дополнительные навыки, способствующие росту
качества и эффективности управления персоналом.
Рост затрат на организацию работы кадровой службы в 2019 г. был
обусловлен ростом численности персонала, который повлек за собой рост
объема кадровой работы. Рост данной статьи затрат оценивается отрицательно.
В качестве основного показателя экономического эффекта организации
кадрового менеджмента рассматривается прирост производительности труда.
Соотношение выявленного прироста с приростом затрат на организацию
работы кадровой службы характеризует показатель эффективности
организации кадрового менеджмента с точки зрения соотношения затрат и
результатов. Значение показателя составило:
В 2018 г.: 117,32/ 157,3 = 0,75
В 2019 г.: 2537,97/ 692,7 = 3,66
Выполненные расчеты позволяют сделать вывод о росте эффективности
кадрового менеджмента на предприятии. Данный выводы следует из того, что
68
если в 2018 г. на 1 рубль прироста затрат на организацию кадрового
менеджмента приходилось 0,75 руб. прироста производительности труда, в
2019 г. данный показатель увеличился до 3,66 руб. на 1 руб. затрат.
Таким образом, по результатам проведенного исследования модно
отметить рост экономической эффективности как выполнения основных
кадровых функций, так и организации кадровой работы. Вместе с тем следует
отметить, что у предприятия существуют резервы роста эффективности
организации кадрового менеджмента за счет снижения затрат, которые в
сравнении с предыдущим годом увеличились на 89,33%.
Выводы по главе 2
Анализ кадрового менеджмента АО «Брянский молочный комбинат»
обусловлен необходимостью повышения результативности труда персонала
организации в условиях неустойчивого финансового состояния и снижения
результативности ее деятельности. Содержание кадровой работы в АО
«Брянский молочный комбинат» определяется особенностями субъекта и
объекта управления. Субъектом управления является кадровая служба
предприятия, которая разрабатывает кадровые мероприятия с учетом структуры
персонала. В общей численности АО «Брянский молочный комбинат»
преобладают рабочие, имеющие преимущественно среднее специальной
образование, со стажем работы в организации более 5 лет.
Анализ основных направлений кадровой работы показал, что в целом
основные функции кадрового менеджмента реализуются на предприятии
достаточно эффективно. О росте эффективности кадрового менеджмента
свидетельствует рост в динамике показателей среднегодовой выработки и
чистой прибыли в расчете на одного сотрудника организации, а также
увеличение прироста производительности труда в расчете на 1 руб. затрат на
организацию работы кадровой службы. Вместе с тем следует отметить
недостаточную социальную эффективность кадрового менеджмента, что
подтверждает средний уровень удовлетворенности сотрудников трудом, а
69
также рост текучести кадров. Также было установлено, что на предприятии
существуют резервы роста эффективности организации кадрового
менеджмента за счет снижения затрат.
70
Глава 3. Основные направления совершенствования кадрового
менеджмента АО «Брянский молочный комбинат»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию организации
кадрового менеджмента АО «Брянский молочный комбинат»
Исследование, проведенное в предыдущей главе работы, показало, что
эффективная организация кадрового менеджмента требует точного
соответствия стратегии развития организации. Соответствие кадрового
менеджмента стратегии развития организации обеспечивается за счет
разработки и реализации соответствующей кадровой политики. Анализ
особенностей организации кадрового менеджмента АО «Брянский молочный
комбинат» показал, что в настоящее время предприятием реализуется кадровая
политика открытого типа, которая в большей степени носит реактивный
характер, т.к. кадровые мероприятия реализуются для решения возникающих
проблем в системе управления персоналом. Для того чтобы определить
дальнейшие направления совершенствования кадрового менеджмента в АО
«Брянский молочный комбинат» необходимо в первую очередь определить, в
какой степени реализуемая в настоящее время кадровая политика соответствует
стратегии развития организации и рыночной ситуации, в которой в настоящее
время работает организация.
В качестве альтернативных вариантов для АО «Брянский молочный
комбинат» рассматривались следующие варианты кадровой политики:
- реактивная открытая (РО);
- реактивная закрытая (РЗ);
- преактивная открытая (ПО);
- преактивная закрытая (ПЗ).
Для выбора типа кадровой политики АО «Брянский молочный
комбинат» рассматриваются три основных направления стратегического
развития организации:
- минимизация издержек;
71
- минимизация инвестиций;
- увеличение объема деятельности.
Для каждого из направлений развития была дана оценка вариантов
кадровой политики. Каждый из альтернативных вариантов оценивается
экспертным путем в соответствии со следующими критериям:
- среднегодовая выработка одного работника;
- инвестиции в разработку и реализацию кадровых мероприятий;
- контроль со стороны высшего руководства;
- гибкость кадровой стратегии;
- возможности прогнозирования.
Оценка выраженности параметра для каждого типа кадровой политики
осуществлялась экспертным путем. Суммарная оценка рассчитывается по
формуле:
(6)
где si − оценка альтернативной стратегии по i-му критерию,
wi – весовой коэффициент значимости i-го критерия выбора.
Для определения весовых коэффициентов был использован метод
ранжирования. Каждому параметру присваивался номер от 1 до N в порядке
убывания степени важности параметра для итоговой оценки. При этом весовой
коэффициент по каждому параметру рассчитывается по следующей формуле:
(7)
где ri – ранг, присвоенный i-му критерию,
N – количество учитываемых показателей в группе.
По результатам расчета выбирается стратегия, получившая наибольшую
суммарную оценку.
Произведем оценку каждого из альтернативных вариантов кадровой
политики АО «Брянский молочный комбинат». Оценка типов кадровой
72
политики для различных вариантов стратегии развития организации проведена
в таблицах 20 - 22.
Таблица 20
Ранжирование критериев по первому варианту (увеличение
объема деятельности)
критерии
ранг
вес
Типы кадровой
политики
Взвешенная оценка
РО
ПЗ
РЗ
ПО
РО
ПЗ
РЗ
ПО
Выработка
2
0,27
1
4
6
7
0,27
1,07
1,6
1,87
Инвестиции
3
0,20
10
1
4
2
2,00
0,2
0,8
0,40
Контроль
5
0,07
1
10
5
6
0,07
0,67
0,33
0,40
гибкость
1
0,33
3
1
7
8
1
0,33
2,33
2,67
прогнозирование
4
0,13
10
9
3
2
1,33
1,2
0,40
0,27
Итого
1
4,67
3,47
5,47
5,6
Как видно из таблицы 20, по критерию увеличению объема
деятельности наиболее высокая средневзвешенная оценка была получена по
преактивной закрытой кадровой политике.
Ранжирование по критерию минимизации инвестиций проведено в
таблице 21.
Таблица 21
Ранжирование критериев по второму варианту (минимизация
инвестиций)
критерии
ранг
вес
Типы кадровой
политики
Взвешенная оценка
РО
ПЗ
РЗ
ПО
РО
ПЗ
РЗ
ПО
Выработка
5
0,07
1
4
5
7
0,07
0,27
0,40
0,47
Инвестиции
1
0,33
10
1
4
2
3,33
0,33
1,33
1,67
Контроль
2
0,27
1
10
5
6
0,27
2,67
1,33
1,60
гибкость
3
0,20
3
1
7
8
0,60
0,20
1,40
1,60
прогнозирование
4
0,13
10
9
3
2
1,33
1,20
0,40
0,27
5,60
4,67
4,87
4,60
По критерию минимизации инвестиций наиболее высокая
средневзвешенная оценка была получена по реактивной открытой кадровой
политики.
В таблице 20 выполнен расчет по третьему варианту развития
организации – увеличения объема деятельности. Для анализируемого варианта
наиболее целесообразным представляется реализация преактивной открытой
кадровой политики. На рисунке 18 представлена диаграмма трех вариантов
сочетания кадровой политики и стратегии развития организации.
73
Таблица 20
Ранжирование критериев по третьему варианту
(минимизация издержек)
критерии
ранг
вес
Типы кадровой
политики
Взвешенная оценка
РО
ПЗ
РЗ
ПЗ
РО
ПЗ
РЗ
ПО
Выработка
1
0,33
1
4
5
6
0,33
1,33
2,0
1,67
Инвестиции
5
0,07
10
1
4
3
0,67
0,07
0,27
0,20
Контроль
3
0,20
1
10
5
7
0,20
2,0
1,0
1,40
гибкость
4
0,13
3
1
7
5
0,40
0,13
0,93
0,67
прогнозирование
2
0,27
10
9
3
5
2,67
0,40
0,80
1,33
1
4,27
5,93
5,0
5,27
Рисунок 18. Выбор типа кадровой политики при разных
вариантах ранжирования стратегических ориентиров компании
Принимая во внимание характер деятельности АО «Брянский молочный
комбинат», а также текущее финансовое состояние организации наиболее
целесообразным для нее является третий вариант развития организации,
соответствующей стратегии минимизации издержек. Данному варианту
развития организации в большей степени будет соответствовать преактивная
закрытая кадровая политика.
Преактивная стратегия направлена на упреждение проблем, которые
могут возникнуть в системе управления персоналом организации. Ключевая
роль в решении данной задачи принадлежит прогнозированию. Осуществляя
прогнозирование изменений, происходящих во внешней среде, организация
может своевременно вносить изменения в реализуемую кадровую политику,
что обеспечит ее гибкость и адаптивность к внешним изменениям, а также