24
К проведению анализа привлекаются все подразделения и службы
предприятия, которые в соответствии с установленными формами и сроками
представляют службе качества необходимую информацию. Основными
объектами анализа являются [21]:
- документы предприятия, которые можно использовать в создаваемой
СМК;
- деятельность подразделений по обеспечению качества;
- организационная структура предприятия и службы качества;
- положения о подразделениях, должностные инструкции, определяющие
распределение ответственности и полномочий на предприятии;
- информация о качестве предоставления услуг, продукции;
- бизнес-процессы;
- требования к организации рабочих мест;
- формуляры, контрольные перечни;
- маршрутная технология, операционные карты, методологические,
рабочие;
- контрольные инструкции;
- программы ЭОД (электронной обработки данных);
- документация метрологического обеспечения;
- контрольные карты, программы испытаний, инструкции по
эксплуатации и сервисному обслуживанию, бирки, штампы, виды
сопроводительной документации;
- ГОСТы, ОСТы, стандарты предприятия (СТП);
- технические условия (ТУ, спецификации) па продукты, продажные
каталоги;
- классификаторы дефектов;
- записи о качестве на бумажных и других носителях информации.
Анализ должен показать, насколько документация предприятия соответствует
минимальным требованиям и может быть использована в СМК. В рамках
25
проведения анализа фактического состояния управления качеством команда
должна выяснить следующее [22, с.4]:
- как фактически выполняются процессы на рабочих местах;
- какие осознанные или неосознанные отклонения имеются в процессах;
- какие из этих отклонений являются случайными, а какие должны быть
учтены в проекте СМК для достижения успеха.
После анализа существующей системы управления качеством
разрабатывается концептуальная модель системы менеджмента качества,
отвечающей международным стандартам предприятия. В первую очередь
необходимо определить бизнес-процессы и разработать их организационно-
технологические схемы (блок-схемы). Разработка организационно-
технологических схем сопровождается анализом существующей системы
управления и внесением, в случае необходимости, изменений в
производственный процесс и в организационную структуру в соответствии с
требованиями ИСО 9001: 2000. По результатам проведенного анализа
составляется план-график разработки, корректировки (доработки) документов
СМК.
Третий этап включает в себя разработку документации СМК в
соответствии с планом-графиком. Документация СМК - это один из основных
элементов функционирования СМК. Определяя формы и виды взаимодействий
и устанавливая порядок ввода и вывода информации, она обеспечивает
выполнение функций СМК. Документация СМК включает в себя:
- руководство по качеству - основной документ системы, в котором
приводится политика и цели предприятия в области качества, состав системы и
дано описание реализации всех требований, предъявляемых к СМК
предприятия стандартом ИСО 9001: 2000;
- документированные процедуры, предназначенные для координации
различных видов деятельности, обеспечивающих эффективное
функционирование СМК;
26
- записи по качеству - документация по доказательству качества
продукции, работ, услуг, в которой содержатся зарегистрированные значения
контролируемых признаков и параметров.
На основании разработанных документированных процедур служба
качества готовит окончательную редакцию Руководства по качеству, которое
включает в себя [22, с.51]:
- область применения СМК;
- документированные процедуры, разработанные для СМК или ссылки на
них;
- описание взаимодействия процессов, включенных в СМК.
После этого все регламентирующие документы, такие как положения, о
функциональных и производственных подразделениях, должностные
инструкции, должны быть приведены в соответствие с разработанными
документированными процедурами и Руководством по качеству. Характер и
глубина документации должны отвечать требованиям, установленным в
контрактах, законодательных и нормативных актах; потребностям и ожиданиям
потребителей и других заинтересованных сторон.
Для установления работоспособности созданной системы менеджмента
качества, отвечающей международными стандартам, служба качества проводит
внутренние проверки (аудиты). Они показывают, насколько СМК,
представленная Руководством по качеству, документированными процедурами,
описанием процессов и рабочими инструкциями, соответствует требованиям
стандарта (проверка адекватности), и какова степень понимания, выполнения и
соблюдения сотрудниками предприятия запланированных мероприятий
(проверка соответствия).
Проверка соответствия осуществляется путем сравнения фактического
выполнения процедур с их требованиями. При обнаружении какой-либо
проблемы по выполнению требования стандарта или процедуры аудитору
необходимо обсудить ее с теми, кого это непосредственно касается, и выяснить
причину невыполнения данного требования. Если выполнение этого
27
требования действительно необходимо, то руководитель подразделения
принимает меры (корректирующие действия) по его выполнению работниками
подразделения.
По результатам внутреннего аудита составляется отчет, в котором
указывается, какие несоответствия, и недостатки были обнаружены. Одна из
задач проведения внутренних проверок состоит в обеспечении возможности
улучшения СМК. По результатам анализа вносятся соответствующие
изменения в документацию СМК [8, с.46].
На следующем этапе проводятся работы, связанные с сертификацией
СМК. Ввиду того, что сертификацию действующих СМК проводят различные
международные и национальные органы, предприятию необходимо сделать
выбор сертифицирующего органа с учетом пожеланий заказчика. С выбранным
сертифицирующим органом заключается контракт и подается заявка по
установленной форме. Предприятие передает в орган сертификации требуемый
пакет документов СМК для предварительной проверки. После получения
замечаний по документации служба качества вносит в нее соответствующие
изменения и согласовывает дату проведения внешнего аудита на предприятии.
После устранения несоответствий выдается сертификат соответствия сроком на
три года, в течение которых сертифицирующий орган осуществляет надзор за
функционированием СМК на предприятии, проводя ежегодно инспекционный
контроль. В случае выявления серьезных нарушений действие сертификата
может быть приостановлено.
Итак, рост технического уровня и качества выпускаемой продукции
является в настоящее время наиболее характерной чертой работы предприятий.
В условиях насыщенного рынка и преобладающей неценовой конкуренции
именно высокое качество продукции служит главным фактором успеха.
Во-первых, требования к качеству устанавливаются и фиксируются в
нормативных и нормативно-технических документах: государственных,
отраслевых, фирменных стандартах, технических условиях на продукцию, в
технических заданиях на проектирование или модернизацию изделий, в
28
чертежах, технологических картах и технологических регламентах, в картах
контроля качества.
Во-вторых, увеличение производства высококачественных изделий
российскими предприятиями в конечном итоге должно привести к
интенсификации экономики, росту жизненного уровня населения, повышению
конкурентоспособности российских товаров на внутреннем и мировом рынках.
В-третьих, современным предприятиям необходимо научиться более
эффективно использовать экономические, организационные и правовые основы
воздействия на процесс формирования, обеспечения и поддержания
необходимого уровня качества на всех стадиях жизненного цикла товара.
Далее определим пути повышения организации технического контроля
качества на предприятии.
1.3 Пути повышения организации технического контроля качества
В условиях современной экономической ситуации улучшение качества
продукции является важнейшим направлением интенсивного развития
экономики, источником экономического роста, условием повышения
эффективности общественного производства. Формирование новой
конкурентной среды заставило руководителей промышленных предприятий
вновь обратить внимание на эффективность и качество производимых товаров
и услуг. Актуальность проблемы повышается в связи с тем, что научно-
экономические достижения, создание новых глобальных рынков, реализация
новейших изобретений явились предпосылкой формирования на
промышленных предприятиях целостной системы действий по повышению
качества и своевременному приобретению знаний, которые становятся одним
из основных условий улучшения экономической ситуации в стране [25].
Требования к качеству на международном уровне определены стандартами
серии ИСО 9000. Эти стандарты установили четкие требования к системам
обеспечения качества. Они положили начало процедурам разработки,
29
внедрения и сертификации систем качества. В результате этого возникло
самостоятельное направление менеджмента - менеджмент качества. Согласно
словарю терминов ИСО 9000, менеджмент качества — скоординированная
деятельность по руководству и управлению организацией применительно к
качеству. В примечании к этому определению сказано, что в эту деятельность
обычно включают разработку политики и целей в области качества,
планирование качества, управление качеством, обеспечение и улучшение
качества. Другими словами, менеджмент качества - это деятельность
руководства предприятия или организации направленная на создание таких
условий производства, которые необходимы и достаточны для выпуска
качественной продукции. В процессе менеджмента качества на предприятии
или в организации разрабатывается политика качества, определяются
стратегические и тактические цели, распределяется персональная
ответственность исполнителей. Менеджмент качества является важнейшей
составляющей в системе управления предприятием.
Основная задача сотрудников отдела технического контроля (ОТК) -
проверка качества произведенной продукции. Они вправе забраковать партию
товаров и не допустить ее выхода на рынок. Участь сотрудников ОТК так же,
как и подразделений контроля, в том, что чем добросовестнее они будут
действовать, тем больше приобретут недоброжелателей [26, с. 45-47].
Особая роль в системе менеджмента качества (СМК) продукции
отводится учетно-контрольной инфраструктуре управления организацией. При
этом большую роль играют не приемы контроля качества в отношении уже
полученного результата производства, а приемы управления качеством в любой
точке осуществления бизнес-процессов.
Усиление требований к качеству товаров ставит организации перед
необходимостью совершенствования своей информационной базы - учетной
системы, которая будет являться основой для управления затратами и
информационной опорой функционирования непосредственно СМК. При этом
существенным представляется интеграция в общую систему управления
30
организацией как системы управленческого учета, так и непосредственно
системы менеджмента качества. В противном случае управленческий учет
будет формировать информацию, не востребованную системой менеджмента
качества, что существенно снизит целевые показатели деятельности.
Результатом взаимодействия двух указанных систем в интегрированной
системе управления организации является формирование особой подсистемы
учета затрат на управление качеством, или управленческий учет затрат на
качество [28, с.112-113].
Действенной система контроля затрат на качество, на наш взгляд, будет
при условии организации этих затрат в управленческом учете с использованием
технологических особенностей каждой организации. С одной стороны, это
позволяет им самим разрабатывать методику учета затрат на качество,
руководствуясь спецификой своей деятельности и согласно их собственным
критериям. С другой стороны, это требует значительных ресурсов от
предпринимательства на внедрение учетно-управленческого механизма.
Индивидуальность такого механизма часто не позволяет сравнивать показатели
с общеотраслевыми данными и данными конкурентов. В связи с этим
становится необходимой типовая модель учета затрат на качество, которая
должна стать универсальной для любой компании. Ее индивидуальность может
проявляться в количестве статей затрат или приемах распределения издержек.
Какого-либо документа, регламентирующего единую классификацию
затрат на качество продукции в целях управленческого учета, в настоящий
момент не принято ни в международной, ни в отечественной практике. При
этом в отечественных организациях функцию контроля за качеством часто
возлагают на службу технического контроля, регулирующую качество
продукции на выходе, не осуществляя оперативный контроль на местах
возникновения издержек на качество. Проблемы в познании инструментов
управления качеством приводят к отсутствию понимания структурности
учетного механизма в отношении затрат на качество. В полной мере это
относится и к процессу классификации затрат на качество на фоне отсутствия в
31
российском законодательстве соответствующего учетного регламента. В связи
с этим в целях построения единой модели учета затрат на качество можно
выделить ряд организационных этапов, позволяющих унифицировать учетно-
управленческое направление в общей системе менеджмента качества [29, с.199-
200]:
- выработать модель аналитического учета затрат на качество как
подсистемы управления, включающую несколько последовательных уровней
аналитического учета затрат, например: верхний уровень учета в виде центра
финансовой ответственности «управление качеством»; последующие уровни,
объединяющие однородные группы затрат, такие как «затраты на текущий
контроль качества» и «затраты на контроль качества будущих инновационных
продуктов»; нижние уровни управления, позволяющие распределить издержки
по местам возникновения затрат, потребляющих расходы на текущий контроль
качества и на контроль качества будущих инновационных продуктов;
- сформировать электронные справочники всех объектов учета затрат на
качество, соответствующих каждому уровню управления качеством и раскрыть
методику избрания аналитических объектов учета затрат в системе
менеджмента качества;
- распространить на все подсистемы управления организацией объекты
контроля в системе менеджмента качества с целью разработки
соответствующих методик в других подсистемах управления: методики
бюджетирования расходов на качество, методики внешнего и внутреннего
контроля затрат на качество, методики оценки и анализа результатов учета
затрат на улучшение качества и пр. [30, с.74];
- разработать приемы трансформации результатов учета затрат на
управление качеством в корпоративную управленческую отчетность на основе
модернизации программных продуктов;
- сформировать внутрикорпоративные стандарты по унификации приемов
планирования, учета, оценки и анализа затрат на управление качеством [31,
с.115].
32
Современные способы повышения эффективности системы менеджмента
качества различаются общественной тенденцией в широком понимании. В
состав способов менеджмента качества в современной экономической реалии
относятся:
1. Концепция многократного совершенствования Кайзен (KAIZEN) –
системный расклад к улучшению качества, направленный на претворение в
жизнь маленьких шагов по увеличению качества, что внедряются каждым
сотрудником фирмы. Система KAIZEN характеризуется последующими
отличительными чертами [34, с.82]:
требуются весомые усилия людей и незначимые инвестиции;
весь персонал вовлекается в систему улучшения;
необходимо совершить много небольших шагов.
Данная система характерна для японского менеджмента. В отличие от
системы KAIZEN, во время выполнения масштабных мероприятий по
увеличению качества, что имеют в своей сути одновременную кардинальную
реорганизацию процесса с привлечением существенных инвестиций,
применяют систему КАІКУО. Термин имеет японское происхождение, но
совершенствования такового семейства считается отличительным для
западного стиля мышления.
2. Способ структурирования функции качества QFD – (Quality Function
Deployment) – систематизированный путь исследования нужд и пожеланий
потребительского рынка через развертывание функций и операций работы
фирмы в процессе обеспечения качества, на каждом шаге жизненного цикла
выпускаемого продукта, которое бы гарантировало получение конечного итога,
отвечающего ожиданиям покупателей. Основная задача QFD – точная гарантия
качества продукта с самой первой и до последней стадии его создания.
Развернутая функция качества включает 4 этапа: планирование продукта,
проектирование продукта, проектирование процесса, проектирование
производства.
33
3. Концепция Здания качества (Quality House) – методика достижения
высокого качества продукта, при его невысокой стоимости, наиболее выгодной
для покупателя. Базируется на применении способов и инструментов,
нацеленных на исследование требований покупателя и перевоплощение их в
точные свойства продукта.
4. Методология «шесть сигм» – стратегическое направление по
совершенствованию бизнеса, в масштабах которого ведутся события по
нахождению и исключению первопричин погрешностей, либо изъянов в
бизнес-процессах методом сосредоточения на тех выходных параметрах, что
считаются наиболее ценными для потребителя.
Методология «шесть сигм» была развита фирмой Моторола в 1990 году, в
последнее время она стала очень распространена в таких южноамериканских
корпорациях, как General Electric, American Express. «Шесть сигм» базирована
на решении кратковременных планов, нацеленных на достижение
долговременных целей, делая упор на использование комплекта
инструментальных средств, подходящих к применению в проектировании,
производстве и обслуживании. В рамках этой методологии начинает
употребляться показатель определения количества повреждений на миллион
полномочий в приспособлении к разным нюансам работы, что применимо для
любого предприятия [35, с.94]. Реализация прогрессивных мыслей в области
качества и возведение процессов компании согласно с требованиями
покупателя достигается, в первую очередь, с эффективной организации
системы управления качеством (СМК) и ее внедрения на предприятиях.
Формирование СМК на предприятии — это возможность изготавливать
лучшую и более конкурентоспособную продукцию (в процессе создания этой
системы возникает множество сложностей и вопросов), возможность
предоставить гарантию на выпускаемые товары, так как качество сделанная
продукция считается устойчивой и направленной на точного покупателя. В
процессе формирования системы менеджмента качества на современном рынке
нужно четко понимать следующие вопросы: Кто наш покупатель? Какие его