25
профессиональных требованиях. Инженеры являются разработчиками товаров
и систем, которым свойственны полезность, безопасность, долговечность и
эффективность. Инженеры признают наличие человеческого фактора и
проектируют товары и системы для человека, но они предпочитают делать
вещи максимально автоматическими. Одной из ключевых тем субкультуры
является чрезмерная озабоченность тем, как вообще исключить людей из
проектируемых систем, а не включить их туда (Таблица 4).
Таблица 4.
Представления субкультуры инженеров
№
п/п
Описание представлений субкультуры
1
Идеальный мир – тот, в котором механизмы и процессы работают идеально
точно и гармонично без вмешательства человека
2
Люди представляют собой проблему – они совершают ошибки, поэтому
нужно устранять их от системы
3
Природой можно и нужно управлять: «То, что возможно, должно быть
сделано»
4
Решения должны основываться на точных науках и доступных технологиях
5
Настоящая работа – это решать головоломки и преодолевать проблемы
6
Работа должна ориентироваться на полезную продукцию и результат
Как и исполнители, так и инженеры зачастую не могут сладить с
представителями третьей субкультуры – культуры управленцев.
3. Субкультура управленцев. Мировоззрение управленцев вращается
вокруг необходимости сохранять финансовое здоровье организации и питается
озабоченностью работой аудиторов, инвесторами и рынками капитала. По мере
того, как менеджеры поднимаются по ступенькам карьерной лестницы, два
фактора заставляют их становиться все более «безличными». Во-первых, они
острее осознают, что управляют не исполнителями, а другими менеджерами,
которые думают точно так же, как и они сами. Во-вторых, по мере карьерного
роста менеджеры осознают, что не могут управлять людьми непосредственно.
Людей они все чаще начинают рассматривать в качестве «человеческих
ресурсов и относиться к ним как к источникам издержек, а не инвестициям
(Таблица 5).
26
Таблица 5.
Представления субкультуры управленцев
№
п/п
Описание представлений субкультуры
1
Сосредоточенность на финансах, финансовая эффективность эквивалентна
постоянной войне с конкурентами
2
Экономическая окружающая среда отличается постоянной конкуренцией
3
Организация и управленческий аппарат по своей природе являются
иерархическими структурами; положение на иерархической лестнице
измеряет статус и успех и является главным средством сохранения
контроля
4
Люди – это ресурс, и подобно другим ресурсам его можно приобретать и
управлять им
5
Невозможность получения надежной информации от подчиненных: они
будут говорить то, что, по их мнению, вам хотелось бы услышать.
Следовательно, генеральный директор должен все больше полагаться на
собственные суждения
Таким образом, управленческая субкультура имеет сходство с
субкультурой инженеров в том смысле, что тоже склонна смотреть на людей
как на безликий ресурс. И в управленческой, и в инженерной субкультуре
людей и отношения рассматривают как средства для достижения цели –
получения эффективности и производительности, а не как саму цель [34].
1.4 Управление и оценка эффективности организационной культуры
На практике за развитием организационной культуры могут отвечать
директор по корпоративной культуры и внутренних коммуникаций, начальник
отдела корпоративной культуры, главный специалист по корпоративной
культуре, ведущий специалист по внутренним коммуникациям и другие. В ряде
случаев эти функции выполняют сотрудники служб управления персоналом. В
должностные обязанности ответственных за управление организационной
культурой включается выполнение следующих функций:
ответственность за разработку системы внутрикорпоративных
ценностей и воплощение их в повседневную жизнь;
проведение различных исследований персонала;
27
разработка возможных вариантов сплочения коллектива для
достижения общей цели;
организация и контроль исполнения внедрения корпоративной
культуры в среде сотрудников, по мере необходимости корректировка этой
деятельности;
отслеживание эффективности реализации проекта;
разработка методологии управления корпоративной культурой,
написание положений, регламентов, кодексов;
проведение общекорпоративных мероприятий,
командообразующих тренингов и конкурсов;
разработка системы нематериальной мотивации;
создание благоприятного психологического климата в коллективе,
анализ, планирование, организация, контроль системы
мероприятий, направленных на формирование корпоративной культуры;
организация и проведение внутренних корпоративных
мероприятий;
ведение переговоров с внешними контрагентами и другие [32].
Организационную культуру регламентируют как специальные
документы, посвященные культуре, так и документы, регламентирующие
организационную структуру и основные процессы управления персоналом –
подбор, оценку, обучение, вознаграждение (Рисунок 5) [23].
Рисунок 5. Отражение организационной культуры в
управленческих документах
Видение, миссия, философия, принципы,
верования, убеждения, историческое самосознание
Планы и средства их выполнения, конкурентные преимущества,
корпоративные компетенции
Организационная структура: централизация/децентрализация,
единоначалие/коллегиальность, профили должностей
Политика в области подбора персонала, оценки, обучения,
вознаграждения персонала
КОДЕКС
СТРАТЕГИЯ
СТРУКТУРА
КАДРОВАЯ
ПОЛИТИКА
28
Влияние организационной культуры на общую результативность
деятельности организации формируется из совокупности таких направлений,
как общение (коммуникации), принятие решений, карьера, социализация,
производственный и трудовой процессы. Расчет данного критерия можно
представить в виде формулы:
ЭФ
ок
=∆
а
+∆
р
+∆
s
, (1)
где
ЭФ
ок
- показатель эффективности организационной культуры;
∆
а
– относительное отклонение значения показателей существующей
культуры по признаку «ориентация на внешнюю среду»;
∆
р
– относительное отклонение значения показателей существующей
культуры по признаку «индивидуализм»;
∆
s
– относительное отклонение значения показателей существующей
культуры по признаку «стабильность» [15].
Кроме показателя, отражающего соответствие имеющейся культуры
требуемой (желаемой), можно выделить некоторые вспомогательные критерии
(Таблица 6) [17].
Таблица 6.
Вспомогательные показатели эффективности
организационной культуры
Показатель
Формула расчета
Примечания
Степень
конфликтности
(Ск)
Ск = Ко/В,
где Ко – число конфликтов,
возникающих в определенный
период времени; В – общее
число взаимосвязей в
коллективе
Чем более сильна и
положительная культура
организации, тем меньше
значение этого показателя
Степень усвоения
культуры
работниками
фирмы (Сук)
Сук = Вэк/Взо,
где Взк – число взысканий,
наложенных из-за нарушений
принципов организационной
культуры; Взо – общее число
наложенных взысканий
Важный косвенный
показатель степени
усвоения работниками
ценностей и других
содержательных
характеристик
организационной культуры.
Чем выше его значение, тем
слабее культура
29
Окончание таблицы 6.
Показатель
Формула расчета
Примечания
Степень
документализации
культуры (Сдк)
Сдк = Дк/Д,
где Дк – число документов,
закрепляющих (отражающих)
организационную культуру; Д –
общее число документов,
определяющих деятельность
фирмы
Показывает степень
сформированности
культуры
Степень
креативности
(Скр)
Скр = Нп/Ио,
где Нп – число нововведений,
совершенных по предложению
рядовых работников фирмы и
управленцев низшего звена; Но
– общее число нововведений
Показывает уровень
сформированности в
организации «командного
духа», чем больше этот
показатель, тем более
положительна культура
Степень
согласованности
действий (Сед)
Сед = Сбн/Сбо,
где Сбн – число сбоев (ошибок),
вызванное несогласованностью
действий персонала; Сбо –
общее число сбоев (ошибок)
Один из важнейших
показателей силы
культуры. Чем более
сильной является культура,
тем меньше значение
данного показателя
Уровень общности
(совместимости
кадров
управления) (Пт)
Пт =Ка/Коу,
где Ка – количество кадров
управления, уволенных по
инициативе администрации; Коу
– общее количество уволенных
кадров управления
Характеризует степень
сменяемости кадров
управления в связи со
слоившейся
психологической
обстановкой в коллективе.
Чем более сильна и
положительна культура,
тем меньше значение
данного показателя
На основе данных показателей можно проанализировать существующую
организационную культуру и разработать рекомендации по повышению
эффективности организационной культуры.
1.5 Преодоление сопротивления изменениям организационной культуры
Сопротивление персонала изменению организационной культуры можно
рассматривать как частный случай реакции сотрудников на любые
организационные изменения. В качестве общих причин сопротивлений можно
выделить:
Давление со стороны коллег. Даже если сначала сопротивление
изменению достаточно слабое на индивидуальном уровне, оно может
30
усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга, что
изменение представляет для них реальную несправедливость. Когда
сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно
преодолеть [2].
Усталость от изменений. Изменения стали фактом жизни
организаций и потому там, где имел место период быстрых и непрерывных
изменений, люди начинают усматривать в этом «изменение ради изменения».
Даже те, кто был вовлечен во все аспекты происходивших изменений, теряют
энтузиазм и приверженность изменениям.
Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Если люди
пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо
спланированы, либо о которых не было достаточной информации, то, скорее
всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по
изменениям [14].
Можно выделить семь факторов преодоления сопротивления
изменениям:
1. Учет причин поведения личности в организации, принятие во
внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают
изменения, демонстрация получения индивидуальной выгоды.
2. Значение авторитета руководителя, достаточность власти и
влияния.
3. Предоставление информации группе, достижение общего
понимания, участие в поиске и трактовке информации.
4. Чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности
к изменениям, достаточная степень участия.
5. Авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа
для снижения противодействия.
6. Поддержка изменений лидером группы: привлечение к процессу
изменений лидера из числа сотрудников.
31
7. Информированность членов группы: открытие каналов связи, обмен
объективной информацией, знание достигнутых результатов изменения [20].
Наиболее известна классификация методов преодоления сопротивления,
предложенная Дж. Коттером (Таблица 7) [18].
Таблица 7.
Методы преодоления сопротивления изменениям
Метод
Метод обычно
используется в
ситуациях
Преимущества
(достоинства)
Недостатки
Информирование
и общение
При
недостаточном
объеме
информации
Если Вам удалось
убедить людей, то они
будут помогать Вам
при осуществлении
изменений
Подход может
требовать очень
много времени,
если вовлекается
большое
количество людей
Участие и
вовлеченность
Когда инициаторы
изменения не
обладают всей
информацией,
необходимой для
планирования
изменения, и
когда другие
имеют
значительные
силы для
сопротивления
Люди, которые
принимают участие,
будут испытывать
чувство
ответственности за
осуществление
изменения, и любая
соответствующая
информация, которой
они располагают,
будет включаться в
план изменений
Подход может
потребовать много
времени
Помощь и
поддержка
Когда люди
сопротивляются
изменениям из-за
боязни проблем
адаптации к
новым условиям
Ни один другой
подход не
срабатывает так
хорошо при решении
проблем адаптации к
новым условиям
Подход может
быть
дорогостоящим,
требовать
большого
количества
времени
Переговоры и
соглашения
Когда отдельный
служащий или
группа явно
теряют что-либо
при
осуществлении
изменений
Иногда это является
сравнительно простым
путем избежать
сильного
сопротивления
Подход может
стать
дорогостоящим,
если он ставит
целью добиться
согласия только
путем
переговоров
32
Окончание Таблицы 7.
Метод
Метод обычно
используется в
ситуациях
Преимущества
(достоинства)
Недостатки
Манипуляции
Когда другие
тактики не
срабатывают или
являются
слишком
дорогостоящими
Подход может быть
сравнительно быстрым
и недорогим
решением проблем
сопротивления
Подход может
порождать
дополнительные
проблемы, если у
людей возникнет
чувство, что ими
манипулируют
Явное и неявное
принуждение
Когда необходимо
быстрое
осуществление
изменений и
когда инициаторы
изменений
обладают
значительной
силой
Подход отличается
быстротой и позволяет
преодолеть любой вид
сопротивления
Рискованный
способ, если люди
остаются
недовольными
инициаторами
изменений
Выбор стратегии преодоления сопротивлений, жестких, мягких или
компромиссных методов во многом зависит от квалификации руководства,
квалификации сотрудников и характера изменений. В любом случае, изменения
в организации могут быть эффективными, только если пользуются поддержкой
людей, которых затрагивают.
33
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ ООО «ЮНИКОМ»
2.1 Характеристика ООО «Юником»
ООО «Юником» зарегистрировано 26 апреля 2006 года (Межрайонная
инспекция Федеральной налоговой службы №4 по Ханты-Мансийскому
автономному округу-Югре).
Полное название: «Юником», общество с ограниченной
ответственностью, ОГРН: 1068622010775, ИНН: 8622012704. Регион:
Тюменская область, г.Югорск.
Фирма ООО «Юником» расположена по адресу: 628260, Тюменская
область, Ханты-Мансийский автономный округ - Югра, г.Югорск, ул.
Железнодорожная д. 27/1 «д».
Основной вид деятельности: «Связь / Деятельность в области
электросвязи».
Дополнительные направления: «Прочая розничная торговля в
неспециализированных магазинах», «Деятельность в области электросвязи»,
«Прочая розничная торговля в специализированных магазинах».
«Юником» - универсальный интернет провайдер, специализирующийся
на оказании различных услуг связи корпоративным и частным клиентам в
Ханты-Мансийском автономном округе - Югре.
Компания была образована в 2006 году. Руководство Компании
тщательно подходит к подбору персонала. Здесь работают
высококвалифицированные специалисты в области телекоммуникаций, что
также способствует успешному развитию бизнеса.
Компания «Юником» оказывает широкий спектр услуг корпоративным
и частным клиентам. В число основных услуг, предоставляемых компанией,
входят:
домашний Интернет по оптической сети на скорости 1 Гбит/с в
каждый дом;
34
подключение к сети Интернет корпоративных клиентов по
коммутируемым и выделенным линиям;
построение корпоративных сетей (как физических, так и
виртуальных);
предоставление услуг передачи данных.
При этом компания стремится обеспечить:
создание нормальных условий труда жизнедеятельности и
социального обеспечения работников Компании;
минимальное техногенное воздействие деятельности на
окружающую природную среду.
Собственная волоконно-оптическая сеть компании охватывает всю
территорию г.Югорска, г.Белоярского. Высокое качество связи, оперативность
подключения, доступные цены, возможность получить все необходимые услуги
у одного оператора - вот те преимущества, которыми пользуются клиенты
компании.
Клиентом компании может стать любой, желающий комфортно
общаться в чатах, быстро и недорого изучать просторы интернета,
обмениваться файлами с другими пользователями.
«Юником» предоставляет принципиально новое качество связи, дает
возможность предприятиям, представителям малого и среднего бизнеса,
частным предпринимателям пользоваться новейшими
телекоммуникационными технологиями, не заботясь о проблемах связи.
Организационная структура ООО «Юником» представлена в линейно-
функциональной форме (Приложение А). Структура системы управления ООО
«Юником» – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов,
находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их
функционирование и развитие как единого целого. Структура системы
управления является формой разделения и кооперации управленческой
деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный
на достижение поставленных целей организации.