12
члены, входя в группу с определенной корпоративной культурой принимают
существующий порядок и нормы поведения. В случае отсутствия культурной
аутентификации личности и группы происходит взаимное отторжение и
дисгрегация. Такое явление может отсутствовать в организации, поскольку
функционал работника как сотрудника будет главенствовать над его
качествами как человека.
Ориентированность корпоративной и организационной культуры также
различны. Организационная культура направлена на соблюдение культурных
правил, установленных в организации. В первую очередь важен визуальный
уровень соответствия установленным нормам. Более глубинный уровень
сложно отследить и проконтролировать. Соответственно важно усвоение
транслируемых культурных ценностей сотрудниками и их ретрансляция в
организации. При этом не важен уровень (степень) их усвоения. Результатом
может стать возникновение «приспособленцев» - людей, форматирующих свое
поведение в соответствии с принятыми в организации нормами, но не
понимающих их важность и нужность в силу разнящихся культурных
ценностей организации и личности.
В свою очередь корпоративная культура ориентирована на
комфортность пребывания человека в союзе. Ритуализация, речевой этикет,
корпоративная атрибутика, иные визуальные артефакты, существующие в
конкретной группе, призваны не только отличать ее от других посредством
визуализации, но и формировать такую культурную среду, в которой личность
максимально может раскрыть свои способности. Данные элементы
формируются эмпирическим путем, исходя из возникающих потребностей
группы.
Таким образом, можно увидеть, что организационная и корпоративная
культура термины не тождественные: между ними существует принципиальная
разница. Обозначив основной вектор каждого из явлений, мы наблюдаем их
разнохарактерность. И организационная, и корпоративная культура
самодостаточны, однако первая может включать вторую при определенных
13
условиях.
1.2. Влияние стратегий управления персоналом на организационную
культуру
Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя
понимать как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность.
Специфика культуры определяется ее носителями: как в обществе есть
различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в
определенной степени отличающиеся от общей культуры социума, так и в
организации существуют отдельные группы (формальные и неформальные),
которые являются носителями местных субкультур.
Организационная культура — заведомо неоднородное явление, так как в
любой культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики,
указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт
внутри культуры. Это делает возможным наличие отличных от доминирующей
культуры систем ценностей. Таким образом, в любой организации
потенциально заложено множество субкультур, причем почти любая из них
может стать доминирующей, если она поддерживается и используется
руководством организации как консолидирующий элемент. Организация
является лишь частью открытой системы. Она должна осознавать свои цели и
ценности, чтобы обладать индивидуальностью, отличающей ее от окружения.
Необходимо постоянно взвешивать «смысл» системы, чтобы самобытность ее
внутреннего мира соответствовала имиджу во внешнем мире. Нужно
стремиться к соответствию между микрокультурой организации и
макрокультурой общества. Представляя собой систему ценностей, традиций,
норм и правил поведения сложившихся (или формирующихся) и
развивающихся в той или иной экономической системе, организационная
культура оказывает определенное влияние на характер реализации ее целей.
Иными словами, она непосредственно воздействует на эффективность
функционирования организации. Многочисленные исследования
14
свидетельствуют о том, что процветающие компании, как правило, отличаются
высоким уровнем культуры, который обеспечивается продуманными
действиями, направленными на развитие корпоративного духа во благо
заинтересованных сторон.
Организационная культура складывается из определенных атрибутов
(явных и скрытых норм, образов поведения, исторических предпосылок и др.)
при условии, что они воспринимаются большинством членов системы и
оказывают влияние на их поведение. Поэтому необходимо принимать во
внимание ряд признаков организационной культуры, среди которых наиболее
существенными являются следующие:
- социальный характер, так как на ее становление влияют
практически все работники организации;
- способность регулировать поведение членов коллектива, оказывая
тем самым влияние на отношения между ними;
- как осознанное, так и неосознанное ее восприятие сотрудниками;
- первостепенность при ее формировании человеческих действий,
мыслей и желаний;
Среди основных факторов, оказывающих влияние на организационную
культуру, можно выделить идеальные цели организации, господствующие идеи
и ценности, ролевые модели, внутренние стандарты и правила, неформальные
каналы коммуникации. Процесс формирования организационной культуры
индивидуален в каждой организации и имеет свою специфику.
Организационная культура какой-либо системы характеризует нормы
взаимоотношений, ценностные ориентации людей, работающих в организации
и оказывает значительное влияние на повседневное взаимодействие
сотрудников и руководителей и предъявляет к ним соответствующие
требования, которые формируют их поведение. При этом учет личных качеств
индивидуумов, определяющих наряду с другими факторами их поведение в
организации, является неотъемлемым условием приведения культуры деловых
коммуникаций в соответствие с организационной культурой, а следовательно, и
15
повышение их эффективности.
Любая организация представляет собой целенаправленную систему,
состоящую из людей, имеющих свои собственные целевые установки. Поэтому
необходимое условие эффективного управления заключается прежде всего в
максимальном достижении согласованности действий всех членов организации.
Особенности восприятия сотрудниками и руководством приоритетных задач
своей организации, в контексте организационной культуры определяются тем, в
какой степени материальное благосостояние сотрудников является
приоритетной целью для руководства организации, и в какой степени
стратегические цели организации являются приоритетными для сотрудников.
Известный профессор Э. Шайн изучавший феномен организационной
культуры, предложил ее трехуровневую модель. Он продемонстрировал, что
культура может анализироваться на нескольких уровнях, соответствующих той
или иной степени очевидности культурного явления для наблюдателя.
Множественность существующих определений организационной культуры
отчасти объясняется тем, что различные уровни её проявления обычно не
выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние
проявления, доступные органам чувств (так называемые «артефакты»), так и
глубинные подсознательные базовые представления. Между этими двумя
полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила
поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее
как самим себе, так и другим. Э. Шайн считал, что формы организационной
культуры отвечают на два основных вызова, с которыми сталкивается
организация: агрессивность внешней среды и внутренняя дезинтеграция.
Соответственно, чтобы организация функционировала как единое целое, ей
необходимо выполнять две основные функции - адаптация и выживание в среде
и внутренняя интеграция.
Интеграция рассматривается как создание эффективных деловых
отношений среди подразделений, групп и сотрудников организации, как
увеличение меры участия всех сотрудников в решении проблем организации и
16
поиске эффективных способов ее работы. По мнению Э. Шайна,
организационная культура - это комплекс базовых предположений,
изобретений, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы
научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней
интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно
долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться
новым членам организации как «правильный образ мышления и чувств в
отношении упомянутых проблем. На сегодняшний день, руководители
компаний все больше и больше уделяют внимание вопросу корпоративной
культуры. Однако, говоря о корпоративной культуре, многие исследователи
делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на
организационную символику и ценности.
При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной
культуры являются работники организации. Именно в их умах отражается тот
порядок вещей, те образцы поведения и системы отношений, который
формируются в организации. Успех в деятельности современной фирмы
определяется в значительной степени сплоченностью персонала, надежностью,
доверительными, гармоничными и взаимовыгодными отношениями между
руководством и сотрудниками.
В таблице 4 приведены стратегии фирм и поставлены соответствующие
им типы организационных культур по К. Камерону и Р. Куинну.
Таким образом, каждый тип организационной культуры характеризуется
определёнными подходами и элементами, которые способствуют реализации
той или иной стратегии.
17
Таблица 4
Соответствие типов культуры определённым стратегиям
Стратегия
Тип культуры
Общие черты
Стратегия
лидерства
по
издержкам
Рыночно-
иерархическая
Стратегия ориентированна на успех,
лидерство на рынке и конкуренцию за счёт
низких затрат, надёжных поставок,
рентабельного производства,
конкурентоспособности выпускаемой
продукции на рынке
Стратегия
дифференци
ации
Кланово-рыночная
Клановая составляющая направлена на
стимулирование заинтересованности
работников в повышении качественных
показателей. Рыночная составляющая вводит
жёсткие методы контроля качества
выпускаемой продукции и качеством
человеческих ресурсов
Инновацион
ная
стратегия
Адхократическая
Преданность творчеству, новаторство,
выпуск уникальных продуктов,
предоставление эксклюзивных услуг,
талантливые специалисты
Корпоративная культура является важным стратегическим
инструментом, который позволяет ориентировать все подразделения
организации на достижение общих целей. Связи между стратегией и культурой
многочисленны и разнообразны. Организационная культура является
источником устойчивых конкурентных преимуществ организации, влияет на
стиль принятия решений, заставляет акцентировать внимание на одних
аспектах и игнорировать другие.
Отметим также, что современные западные подходы к реализации
стратегии связывают реализацию стратегии не столько с корпоративной
культурой, сколько с корпоративной социальной ответственностью. При этом
становление сильной организационной культуры является одной из внутренних
составляющих обеспечения корпоративной социальной ответственности
17
.
Под воздействием внешних и внутренних факторов развития
организация изменяется. Для того чтобы стратегические изменения были
17
Курлыкова, А.В. Корпоративная социальная ответственность как фактор устойчивого развития
отечественных предприятий / А.В. Курлыкова // Russian journal of management. -2015. - № 1. - С. 61-66
18
успешно осуществлены, необходимо соответствие организационной структуры
управления и организационной культуры принятой стратегии.
Таким образом, изменения требуют разработки и внедрения новой
организационной культуры. Желаемые культура и стратегия становятся
критерием выбора новой организационной структуры управления организации.
Для решения этой сложной задачи на стадии выполнения стратегии все усилия
необходимо направить на то, чтобы привести корпоративную культуру в
соответствие с выбранной стратегией.
В случае несовместимости стратегии и культуры существуют четыре
варианта решения проблемы:
- сложившаяся культура, которая серьёзным образом препятствует
эффективной реализации выбранной стратегии, игнорируется;
- система управления подстраивается под корпоративную культуру,
существующую в организации; признаются имеющиеся барьеры, создаваемые
культурой, препятствующие выполнению желаемой стратегии;
разрабатываются альтернативные варианты преодоления этих препятствий с
учётом того, что в саму стратегию не будут вноситься серьёзные изменения;
- претерпевает изменения стратегия фирмы, подстраивается под
существующую организационную культуру;
- изменяется корпоративная культура так, чтобы она подходила для
выбранной стратегии.
Последний подход является наиболее трудоёмким, занимает много
времени и требует затрат значительных ресурсов. Действия, способствующие
изменению организационной культуры, должны быть доступны для понимания,
что позволит создать новую культуру, которая в большей степени будет
соответствовать выбранной стратегии.
Таким образом, на стадии определения стратегии, которая предшествует
стадии её реализации, необходимо по возможности максимально учесть то,
какие трудности повлечёт за собой изменение организационной культуры при
выполнении стратегии, и осуществлять выбор такой стратегии, которая не
19
потребует реализации невыполнимых действий по изменению культуры
организации. Но корпоративная культура компании неизбежно будет
претерпевать изменения, обусловленные влиянием на неё системы целей,
вытекающих из стратегических программ.
1.3. Роль организационной культуры в стратегическом развитии
Организационная культура может как помочь воплотить стратегические
планы в жизнь, так и сделать их наступление невозможным. При
возникновении противоречий между культурой и стратегией в организации
следовать за первоначальной стратегией довольно сложно, так как реализовать
стратегический потенциал и увеличить эффективность стратегии возможно
только при их совпадении. И чем выше соответствие между организационной
культурой и долгосрочными планами, тем больших результатов организация
сможет достичь.
Для того, чтобы достичь стратегического успеха компании при наличие
конфликта между корпоративной культурой и основных принципов работы
данной компании, необходимо приступить к изменению данной культуры, так
как из-за конфликта между ними организация становится уязвимой и действия
менеджеров по реализации стратегии становятся напрасными.
Кроме этого, связь между организационной культурой и стратегией
помогает улучшить управление персоналом, так как повышается
эффективность работы в соответствии со стратегией.
Разработчики отвечают за выбор стратегии, которая не будет
противоречить особенностям организационной культуры фирмы. После того,
как стратегия определена, необходимо привести организационную культуру
организации в строгое соответствие с выбранной стратегией, а затем
удерживать в таком состоянии, но на это необходимо потратить много времени
и сил.
20
Для начала нужно выяснить те аспекты организационной культуры,
которые служат для поддержания выбранного стратегического курса. После
этого необходим честный и открытый разговор со всеми заинтересованными
сторонами об аспектах культуры, которые подлежат изменению, подкрепляя
разговор реальными действиями по изменению корпоративной культуры.
Только те из них, которые доступны для понимания каждому сотруднику,
позволяют создать новую культуру, соответствующую стратегии.
Цели, ценности и нормы, которые сформулированы внутри компании,
способствуют консолидации персонала, снижению уровня конфликтных
ситуаций внутри коллектива, лучшему взаимопониманию между сотрудниками
в деловых взаимодействиях, более эффективному объединению работников
относительно достижения общей цели
18
. Также, данные правила помогают в
управлении людьми, так как руководитель получает возможность обосновывать
свои распоряжения не только при помощи личной аргументации, или
обращения к своему индивидуальному опыту. Вместо этого, руководитель
использует убедительные аргументы, обращаясь к объективным правилам и
нормам, общим для всех работников компании.
Система внутренних требований, которая находит выражение в
содержании корпоративной культуры фирмы, является ее «законодательной
базой», социально-психологическим «трудовым кодексом», законы которого
обязательны к исполнению для всех работников организации.
Отсутствие согласованности между стратегией и культурой мешает
сотрудникам компании не только воспринимать поставленные цели, но и
реализовывать их. В тех случаях, когда стратегия требует от сотрудников
совершать действия, не соответствующие ценностям и принятым в организации
нормам, то организационные задачи будут истолкованы неверно и,
соответственно, неправильно решены. Такая рассогласованность
дезориентирует сотрудников, останавливает их деятельность, до тех пор, пока
18
Асаул А. А. Культура организации: проблемы формирования и управления/ А. А. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю.
Ерофеев, М. П. Ерофеев – СПб.: Гумманистика, 2016 – 214 с
21
конфликт между культурой и стратегией не будет разрешен. Менеджменту и
сотрудникам необходимо либо придерживаться существующей культуры
компании, сопротивляясь новым мерам по реализации стратегии, либо,
ориентируясь на новые стратегические приоритеты и участвуя в их
достижении, отказываться от устоявшейся системы ценностей и своих
убеждений. Независимо от принятого решения, такой конфликт ослабляет либо
культуру, либо стратегию, либо и то, и другое.
Сильная организационная культура способствует выработке стратегии,
выступая центром, вокруг которого строится деятельность компании. При
достаточно быстром изменении внешней среды может возникнуть конфликт
между культурой и стратегией. Старая стратегия уже потеряла актуальность,
поэтому необходимо разрабатывать новую. При этом, культура гораздо более
инертна, и поэтому возникает рассогласованность, поэтому необходимо
проводить мероприятия, направленные на формирование новых ценностей и
норм, которые будут способствовать реализации новой стратегии.
Для слабой культуры характерно наличие множества субкультур,
которые различаются между собой и противоречат основным ценностям
компании. Что означает различную реакцию сотрудников на изменения. Если
большинство сотрудников рассматривают компанию лишь как средство
заработка денег, то слабая культура не будет мешать реализации стратегии, но
и не будет помогать ее исполнению.
Хотелось бы отметить, что сформированная корпоративная культура
помогает адаптироваться новым сотрудникам, способствует их эффективному
включению в производственную и социальную деятельность компании.
Создание организационной культуры — длительный, но полностью
оправданный процесс. При недостаточном уровне организационной культуры
стратегические цели могут достигаться на недостаточном уровне, или не
достигаться совсем. Именно поэтому сильная организационная культура
способствует выработке стратегии, выступая центром, вокруг которого
строится деятельность компании, и если в организации существует такая