32
появление новых поставщиков;
обслуживание новых для организации узких сегментов.
Матрица угроз призвана не только выявить угрозы со стороны
окружения и оценить, насколько важен их учет стратегии развития организации
(Таблица 9).
Таблица 9
Матрица влияния угроз на организацию
Вероятно
сть
реализац
ии угрозы
Возможные последствия влияния угроз на организацию
разрушен
ие
критическое
состояние
тяжелое
состояние
"легкие ушибы"
Высокая
вероятнос
ть
_
_
Замедление роста
рынка, усиление
конкуренции.
Угроза выхода на
рынок новых
мелких фирм
Средняя
вероятнос
ть
_
Агрессивный
захват рынка
западными
производителя
ми (качество
выше, цены
аналогичны)
Увеличение
налогообложения,
изменение
налогового
законодательства.
_
Низкая
вероятнос
ть
_
_
Появление
отечественной
инновационных
услуг в среднем
ценовом сегменте
_
В поле зрения высшего руководства должна находиться угроза выхода и
агрессивного захвата рынка западными компаниями с аналогичными ценами,
но лучшим качеством услуг, а также замедление роста рынка и усиление
конкуренции. Данная угроза может быть устранена лишь при большом
количестве финансовых ресурсов, так как западные компании регистрируют
бренды в европейских странах, тратят большие средства на рекламу и
раскрутку торговой марки.
На данный момент ООО «Радуга» не имеет возможности открытия
филиала зарубежем, однако позиция позволяет за счет репутации и имиджа
33
успешно конкурировать с отечественными компаниями и выиграть время для
накопления финансовых ресурсов и открытия филиала.
Внимательного и ответственного подхода требуют:
- возможное увеличение налогообложения и налогового
законодательства;
- выход на рынок новых мелких компаний.
Угроза, отслеживать развитие которой необходимо - это появление
инновационной продукции в среднем ценовом сегменте.
Оценить относительную значимость для организации отдельных
факторов среды можно при помощи составления профиля среды и ее бальной
оценки, где 3- сильное влияние, 2-умеренное значение, 1-слабое значение
(Таблица 10).
Таблица 10
Профиль среды для ООО «РАДУГА»
Факторы среды
Важнос
ть для
отрасли
Влияние
на
организац
ию
Направленн
ость влияния
Степень
важности
темпы роста рынка
3
3
1
9
социально-
демографические
изменения
3
3
1
6
внедрение новых
товаров
2
3
1
4
развитие технологий
2
2
1
4
маркетинговые
инновации
2
2
1
4
глобализация отрасли
2
1
-1
-2
изменение в
законодательстве и
гос.политике
2
2
-1
-4
Итого:
16
16
15
Итак, наибольшее значение для организации имеет изменение темпов
роста рынка, которое определяет темпы роста отрасли в целом и предприятия в
частности. (Таблица 10)
Влияние на организацию имеют социально - демографические
изменения.
34
Факторами негативного влияния являются изменения в государственной
политике, налогообложении и глобализация отрасли, влияние которой
значительно ниже, чем в целом по отрасли.
На основании среднего балла экспертных мнений (ведущих
специалистов предприятия) и значимости каждого фактора оценим ключевые
факторы успеха ООО «Радуга» и его конкурентов.
Оценка проведена по десяти больной шкале с конкурентами из одной и
ближайшей стратегической группы с ООО «Радуга» (Таблица 11).
Таблица 11
Экспертная оценка ключевых факторов успеха
Фактор
Вес
Радуг
а
Стройк
а
Терем
ок
Мега
Макс
Комп
ания
СТРО
ЙРЕС
УРС
Ком
пани
я
АТО
Л
ООО
"Алекс-
сервис"
Качество
0,15
10
(1,5)
8,1
(1,22)
9,2
(1,38)
8,5
(1,28)
7,4
(1,11)
8 , 1
(1,22
)
8,2
(1,23)
Цена
0,12
7,2
(0,86)
8,4 (1)
7 , 1
(0,85)
6,2
(0,74)
6,3
(0,76)
8,5
(1,02
)
8 ,1
(0,97)
Дизайн
0,14
4,7
(0,66)
6,2
(0,87)
7,2 (1)
5,5
(0,77)
5,3
(0,42)
5,2
(0,73
)
7,7
(1,08)
Имидж и
репутация
ТМ
0,13
8,3
(1,08)
7,1
(0,92)
7,2
(0,94)
6,5
(0,85)
8 , 1
(1,05)
7,7
(1)
8,5
(1,11)
Наличие
налаженны
х каналов
сбыта
0,14
9,5
(1,33)
9,1
(1,27)
10
(1,4)
8,3
(1,16)
7,7
(1,08)
7,9
(1,11
)
8,5
(1,19)
Широта
ассортимен
та
0,11
9,1(1)
9,5
(1,05)
9,4
(1,03)
6,5
(1,72)
7,1
(0,78)
6, 8
(0,75
)
7
(0,77)
Производст
венная
база
0,11
6,1
(0,67)
6,9
(0,76)
6,8
(0,75)
5,9
(0,65)
5, 1
(0,56)
5,3
(0,58
)
6,4 (0,7)
Интеграция
0,1
3,5
(0,45)
5,8
(0,58)
5,6
(0,56)
4,1
(0,41)
4, 11
(0,41)
4,6
(0,46
)
5,9
(0,59)
35
Взвешенная оценка ключевых факторов успеха показала, что из
наибольший балл (7,91) получила компания ООО «Теремок».
ООО «Радуга» значительно отстает от конкурентов по таким факторам,
как:
- уникальность;
- уровень интеграции.
Однако ООО «Радуга» имеет сильные конкурентные преимущества по
качеству услуг, превосходящей конкурентов, широкой сбытовой сети, а также
имиджу и репутации торговой марки, что дает возможности роста и развития.
Следовательно, организация имеет достаточно сильную конкурентную
позицию в отрасли. Однако, ввиду замедления темпов роста рынка, усиления
конкурентной борьбы стратегия развития может оказаться недостаточно
эффективной.
Большая часть конкурентов может предпринять попытки активного
снижения цен, что ООО «Радуга» не может позволить себе без потери качества.
Следовательно, придерживаясь стратегии развития рынка и услуг
компании необходимо использовать преимущества торговой марки, репутации,
налаженных каналов сбыта для решения стратегических проблем,
возникающих во внешней среде. Однако, компания не должна забывать о
возможностях, так как они могут стать угрозой при использовании их
конкурентом.
Высший орган управления ООО «Радуга» - общее собрание участников
общества. Генеральный директор, руководящий текущей деятельностью
предприятия, является исполнительным органом общества, подотчётным
общему собранию участников общества.
Организационная структура управления ООО «Радуга» представлена на
рис. 3.
36
Рисунок 3. Организационная структура управления ООО «Радуга»
В организационной структуре ООО «Радуга» генеральный директор и
руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют
общее воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель
осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а
функциональные руководители оказывают технологическое содействие
исполнителям в выполняемых работах. Исполнитель также может часть своих
работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как
линейный или функциональный руководитель.
Линейным руководителем является генеральный директор. Он обладает
следующими полномочиями:
- осуществляет оперативное руководство работой организации в
соответствии с решениями общего собрания участников общества и
действующим законодательством;
- без доверенности действует от имени общества, в том числе,
представляет его интересы и осуществляет сделки;
- выдаёт доверенности на право представительства от имени
общества, в том числе доверенности с правом передоверия;
Генеральный директор
Производственно-
технический отдел
Главный бухгалтер
Бухгалтер-кассир
Производственный участок по
прокладке кабельных линий
Производственный участок по
прокладке воздушных линий
Коммерческий отдел
Сметно-
договорной
отдел
Производственный участок по
монтажу, реконструкции и
наладке ТП, РП
Производственный участок по
электроустановок
промышленных, жилых и
объектов соцкультбыта
Производственный участок
общестроительных работ
Экономист
Инженер по
нормированию
Специалист по
кадрам
Производственный участок по
горизонтально-направленного
бурения
37
- издаёт приказы о назначении на должности работников общества,
переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает
дисциплинарные взыскания;
- утверждает ежегодную смету, штатное расписание и должностные
оклады сотрудников, показатели, размеры и сроки их премирования;
- предоставляет на утверждение общего собрания годовой отчёт и
баланс;
- принимает решения о командировках, включая заграничные,
деловые поездки;
- осуществляет иные полномочия, не отнесённые Федеральным
законом или уставом общества к компетенции общего собрания участников
общества.
Организационно-правовые действия, выполняемые генеральным
директором организации:
- организация работы на предприятии,
- анализ качества реализуемой продукции,
- рассмотрение предлагаемых проектов,
- принятие на работу и увольнение работников,
- координирование действий,
- соблюдение основных правовых норм,
- распределение бюджета организации.
Таким образом, в ООО «Радуга» используется линейно-функциональная
структура управления.
Организационная структура управления ООО «Радуга» направлена на
решение поставленных перед организацией задач. Она позволяет ООО
«Радуга» достичь поставленных целей.
Для обеспечения результативности и достижения целей деятельности
менеджмент предприятия создал соответствующую организационную
культуры.
38
2.2. Оценка кадрового состава
Управление персоналом – часть менеджмента, связанная с трудовыми
ресурсами организации и их отношениями внутри организации. Основными
целями управления персоналом являются:
удовлетворение потребности организации в кадрах;
обеспечение рациональной расстановки, профессионально-
квалифицированного и должностного продвижения кадров;
эффективное использование трудового потенциала организации.
Персонал – это все работники (трудовой коллектив) выполняющие
производственные и управленческие операции и занятые переработкой
предметов труда с использованием средств труда с целью создания продукта
труда.
Рассмотрим подробнее, как организована структура персонала в ООО
«Радуга». В штате ООО «Радуга» на 1 января 2017 года числилось 108 человек.
Возраст сотрудников от 20 до 55 лет.
Проведем оценку обеспеченности ООО «Радуга» трудовыми ресурсами
в 2017 г. (табл. 12).
Таблица 12
Обеспеченность ООО «Радуга» трудовыми ресурсами за 2016-
2017гг.
Категория работников
Потребно
сть
Факт
Абсолютн
ое
изменени
е
Темп
роста,
%
2016
г.
2017
г.
Среднесписочная
численность персонала,
чел.
112
112
108
-4
96,4
В том числе
административные
работники, чел.
30
30
28
-2
93,3
Производственные
рабочие, чел
72
72
70
-2
97,2
Вспомогательные работники
(работники склада,
грузчики и т.п.), чел.
10
10
10
0
100,0
39
Анализ персонала по категориям работников позволяет сделать
следующие выводы:
- в 2016 году потребность в обеспечении персоналом и фактическая
численность сотрудниками совпадала, т.е. организация была укомплектована
полностью в соответствии со штатным расписанием;
- в 2017 году среднесписочная численность персонала в ООО
«
Радуга
»
уменьшилась на четыре человека, степень обеспеченности персоналом
составила 93%; в том числе численность административного персонала
уменьшилась, было уволено 2 человека, процент обеспеченности составил
96,4%, а численность производственных рабочих сократилась также на 2
человека (2,8%) в то время как численность вспомогательных работников
осталась прежний.
Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО
«
Радуга
»
, т.е. распределение сотрудников:
- по возрасту (табл. 13);
- по стажу работы (табл. 14).
Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате
движения работников ООО
«
Радуга
»
, то этому вопросу при анализе уделим
большое внимание.
Таблица 13
Распределение сотрудников ООО «Радуга» по возрасту
Группы сотрудников по
возрасту, лет
2016 г.
2017 г.
Абс.
изменение
Темп роста,
%
20 - 30
4
2
-2
50,0
30 - 40
22
22
0
100,0
40 - 50
34
32
-2
94,1
50 - 60
52
52
0
100,0
Итого
112
108
-4
96,4
Анализ распределения сотрудников по возрасту позволяет сделать
выводы о том, что в 2017 году по отношению к 2016 году произошли
следующие изменения в структуре персонала ООО
«
Радуга» по возрастному
40
признаку: 40-50 лет уволилось два человека, 50-60 лет уволилось два человека.
По остальным возрастным категориям все осталось без изменений.
Таблица 15
Распределение сотрудников ООО «Радуга» по трудовому стажу
Группы сотрудников
по стажу, лет
Удельный вес, %
Абсолютное
изменение,
чел.
2016 г.
2017 г.
2016
г.
2017 г.
До 5
4
4
3,6
3,7
0
От 5 до 10
12
10
10,7
9,3
-2
От 10 до 15
38
37
33,9
34,3
-1
От 15 до 20
58
57
51,8
52,8
-1
Итого
112
108
100,0
100,0
-4
Анализ данных позволяет сделать следующие выводы:
а) в организации ООО
«
Радуга
»
работают в основном сотрудники со
стажем, об этом говорит показатель удельного веса, который на конец 2016
года по группе сотрудников со стажем 15-20 составлял 51,8% от общего числа
сотрудников, на конец 2017 года удельный вес сотрудников по этой группе
составил 52,8%;
б) к концу 2017 года из 58 сотрудников, имеющих стаж работы от 15 до
20 лет осталось работать 57 сотрудников, а один человек вышел на пенсию.
Заметим, что трудовые отношения с работниками оформляются пакетом
документов, в который входят заявление о приеме на работу, приказ о приеме
на работу, трудовой договор, должностные инструкции, автобиография
(резюме) и характеристика с предыдущего места работы.
Эффективность использования кадрового потенциала организации
характеризуется также текучестью кадров.
Таблица 16
Данные о движении кадров ООО «Радуга» в 2016-2017 гг (в %)
Показатель движения
2016 г.
2017 г
отклонения
Текучесть кадров
7,0
7,5
0,5
41
На основании данных из таблицы 16 можно сделать вывод, что в 2016г.
по собственному желанию уволилось 7% работников от среднесписочной
численности персонала, а в 2017г. 7,5%, т.е. текучесть кадров растет, что
подтверждает недостаточную мотивацию персонала организации.
Конфликтные ситуации можно считать неотъемлемой частью любой
деятельности человека, а управление - не исключение и, возможно, достаточно
яркий пример, и даже одна из причин возникновения конфликтов – почему,
выясним позже.
Управлением конфликтами на предприятии занимается руководитель. В
том случае, когда трудовой спор не решается в пользу работника, последний
обращается в суд.
Рассмотрим динамику обращений персонала по вопросам разрешения
трудовых споров (смотреть таблицу 18).
Таблица 18
Динамика обращений работников по вопросам решения трудовых
споров
Показатель
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Количество обращений
11
9
8
Из них решено в пользу работника
8
7
6
Как видно из таблицы 18 в период 2015-2017 гг. сокращается количество
обращений персонала: если в 2015 г. количество таких обращений составило11,
то в 2017 г. их количество составило 8 обращений.
В 2015 г. доля трудовых споров, которые были решены в пользу
сотрудника, составила 72,72% от общего количества обращений персонала; в
2015 г. — 77,78%; в 2017 г. — 75%.
Можно сделать вывод, что ежегодно возрастает количество споров
решенных в пользу сотрудника при обращении к специалистам своей
организации.