76
На третьем этапе исследования все полученные данные были
подвергнуты как статистической обработке, а также осуществлялись анализ и
интерпретация полученных данных.
Для статистической обработки данных был использован коэффициент
ранговой корреляции Ч. Спирмена. Назначение рангового коэффициента
корреляции заключается в том, что он позволяет определить тесноту (силу) и
направление корреляционной связи между двумя признаками или двумя
профилями (иерархиями) признаков.
С помощью опросника на определение склонности к типу
организационной культуры (Т.Ю. Базарова) была определена ведущая
тенденция в оценке типа организационной культуры испытуемыми.
Данные исследования могут говорить о том, что каждый из четырех
представленных типов организационной культуры имеет как свои
преимущества, так и свои недостатки. При интерпретации результатов важно
помнить, что нет хороших или плохих типов культуры. Важно, чтобы
господствующий тип организационной культуры в коллективе соответствовал
тем целям и задачам, которые этот коллектив решает.
Большая часть испытуемых (46,8%) оценивает тип организационной
культуры своей организации как бюрократический. При таком типе культуре
руководство организации исходит из того, что работники пассивны и
нуждаются в манипулировании и контроле.
Такая позиция проявляется и в стиле управления, и в процессе
коммуникации с работниками. Поэтому особое внимание уделяется
стимулированию работы подчиненных. Исходя из данных, полученных с
помощью методики И.П. Ладанова, существующая система стимулирования не
является эффективной.
Такой тип организационной культуры основан на четком и методичном
исполнении обязанностей. Организация работает как конвейер. Ожидание
сотрудников - четкая постановка задач, контроль, стабильность. Здесь нет
77
инициативности, ее и не ждут. Способы мотивации - финансовая стабильность,
акцент на преданности работников предприятию.
Как правило, в организациях такого типа на руководящую работу могут
выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и
имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы. Основная
ценность для такого типа организационной культуры - это преданность
предприятию.
Как предпринимательскую организационную культуру организации
оценивают 28,1% испытуемых. Эти испытуемые отмечают, что властные
полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной
ошибки. Атмосфера в коллективе оценивается ими как состязательная.
Часть испытуемых (18,7%) оценивает организационную культуру своей
организации как партиципативную. При партиципативной организационной
культуре менеджер по персоналу (руководитель) в своей деятельности исходит
из того, что подавляющее большинство работников готовы напряженно
трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных
интересов.
Основным достоинством партиципативного типа организационной
культуры можно считать индивидуальный подход к своим сотрудникам.
Каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы
не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к
конкретному человеку и данной ситуации. Как правило, в такого типа
организационных культурах развиты коммуникации между членами группы, в
процессе командообразования активно участвуют все члены коллектива.
Только 6,2% испытуемых оценили организационную культуру своей
организации как органическую. При таком подходе к управлению смысл своей
производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в
социальных отношениях, которые складываются в процессе труда. Высокий
уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником
морального авторитета для членов трудового коллектива. В таком коллективе
78
работники готовы положительно реагировать на инициативы начальства, когда
оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую
очередь, потребность в общественном признании.
Таким образом, 46,8% испытуемых оценили организационную культуру
своей организации как бюрократическую. При таком типе культуре
руководство организации исходит из того, что работники пассивны и
нуждаются в манипулировании и контроле. Основной способ мотивации
сотрудников - материальная стабильность.
Далее было определено, как испытуемые оценивают стиль управления
коллективом. Для этого использовался опросник определения стиля
руководства коллективом (А. Л. Журавлев).
По данным исследования можно сделать вывод, что 50% членов
коллектива оценивают стиль руководства как директивный. Эти испытуемые
(члены коллектива) отмечают, что руководитель старается централизовать
руководство (требует, чтобы обо всех делах докладывали лично ему). В
критических ситуациях руководитель, по их мнению, переходит на еще более
жесткие меры. Скорее всего, поведение руководителя в такие трудные периоды
определяется целым комплексом явлений: от личностных особенностей
руководителя до особенностей ситуации в целом.
Коллектив отмечает наличие дистанции между руководителем и ими.
Руководитель держится на расстоянии, хотя и умеет общаться. Иногда
испытывает трудности в общении с подчиненными. Испытуемые также
отметили, что их руководитель не принимает и не поддерживает инициативу со
стороны подчиненных. Он всегда стремится строго контролировать работу
коллектива в целом и каждого его члена в отдельности. Такой контроль
затрудняет взаимодействие внутри коллектива.
Преимущественно директивное управление не позволяет сотрудникам
коллектива развивать собственные инициативы и реализовывать свой
потенциал. Поэтому и отсутствие постоянного контроля способно
дестабилизировать работу коллектива в целом.
79
Как коллегиальный стиль управления руководителя воспринимают
34,3% испытуемых. Они в целом склонны подмечать положительные стороны в
работе руководителя. Так, для них руководитель требователен, но справедлив.
Умеет поддерживать дисциплину. Никогда и ни в чем не проявляет своего
превосходства над исполнителями.
Как попустительский стиль управления коллективом оценили 15,6%
испытуемых. Они видят своего руководителя как не умеющего управлять и
решать возникающие ситуации. Здесь важно отметить, что эти испытуемые
теоретически вели себя бы в роли руководителя еще более жестко, чем
действующий руководитель. Это характеризует склонность данных
испытуемых к нравоучениям, установлению жесткой дисциплины, к
постоянному контролю происходящих событий и сотрудников.
Отметим, что такое расхождение в оценках стиля управления связано с
тем способом взаимодействия, который выбирает для себя руководитель при
общении с разными категориями сотрудников.
Таким образом, стиль руководства (управления) испытуемыми
оценивается как директивный (50%). Эти испытуемые (члены коллектива)
отмечают, что руководитель старается централизовать руководство, сохраняет
дистанцию между собой и подчиненными, сохраняет строгий контроль за
деятельностью коллектива.
Описанные особенности восприятия стиля управления коллективом у
испытуемых свидетельствуют о наличии деструктивных тенденций. Так, в ходе
анализа ответов испытуемых были выявлены сферы, в которых могут
возникнуть затруднения при работе коллектива.
Это, прежде всего, сфера межличностных отношений (с руководителем
и внутри коллектива). Кроме того, директивный стиль управления способствует
нарастанию эмоционального напряжения у сотрудников коллектива. Все эти
особенности могут повлиять в конечном итоге на климат исследуемого
коллектива.
80
Для подтверждения гипотезы исследования о взаимосвязи стиля
руководства и организационной культуры организации был проведен
корреляционный анализ данных. Для этого использован коэффициент ранговой
корреляции Ч. Спирмена. Расчет производился в программе Статистика 6.0.
В ходе корреляционного анализа было обнаружен ряд статистически
достоверных связей:
- отрицательная корреляционная связь между общим индексом
развития организационной культуры и попустительским стилем руководства (-
0,38);
- положительная корреляционная связь между показателем
«директивный стиль управления» и «бюрократический тип организационной
культуры» (0,71);
- отрицательная корреляционная связь между показателем
«директивный стиль управления» и показателями «предпринимательский тип
организационной культуры» (-0,36) и «партиципативный тип организационной
культуры» (-0,44);
- положительная корреляционная связь между показателями
«коллегиальный стиль управления» (0,46) и «предпринимательский тип
организационной культуры» (0,46);
- отрицательная корреляционная связь между показателем
«коллегиальный стиль управления» и показателями «бюрократический тип
организационной культуры» (- 0,56).
Выявленные корреляционные связи позволяют говорить о том, что
общий уровень развития организационной культуры коллектива связан с
попустительским стилем руководства, то есть, чем ярче выражен данный стиль
руководства, тем ниже уровень развития организационной культуры.
Обнаружена связь между директивным стилем управления и
бюрократическим типом организационной культуры. Чем более директивным
воспринимают испытуемые стиль управления в коллективе, тем более
бюрократической они воспринимают организационную культуру своей
81
организации и тем меньше они оценивают культуру как предпринимательскую
или партиципативной.
Обнаружено также, что чем больше испытуемые оценивают стиль
управления как коллегиальный, тем в большей степени для них
организационная культура организации обладает чертами
предпринимательского типа и меньшей степени бюрократического.
Проведенное исследование позволило сделать ряд выводов,
подтверждающих правильность выдвинутой гипотезы.
- организационная культура коллектива оценивается испытуемыми
как высокоразвитая. Наибольшую степень неудовлетворенности испытуемые
демонстрируют такими компонентами организационной культуры как
управление, мотивация.
- 46,8% испытуемых оценили организационную культуру своей
организации как бюрократическую. При таком типе культуре руководство
организации исходит из того, что работники пассивны и нуждаются в
манипулировании и контроле. Основной способ мотивации сотрудников -
материальная стабильность.
- Стиль руководства (управления) испытуемыми оценивается как
директивный (42,8%). Часть испытуемых (21,4%) оценили стиль управления
как попустительский, что свидетельствует об их стремлении к установлению
еще более жестких правил и дисциплины.
- В ходе корреляционного анализа было обнаружен ряд
статистически достоверных связей:
а) отрицательная корреляционная связь между общим индексом
развития организационной культуры и попустительским стилем руководства (-
0,38);
- положительная корреляционная связь между показателем
«директивный стиль управления» и «бюрократический тип организационной
культуры» (0,71);
82
в) отрицательная корреляционная связь между показателем
«директивный стиль управления» и показателями «предпринимательский тип
организационной культуры»(- 0,36) и «партиципативный тип организационной
культуры» (-0,44);
г) положительная корреляционная связь между показателями
«коллегиальный стиль управления» (0,46) и «предпринимательский тип
организационной культуры» (0,46);
д) отрицательная корреляционная связь между показателем
«коллегиальный стиль управления» и показателями «бюрократический тип
организационной культуры»(- 0,56).
Таким образом, выдвинутая гипотеза о том, что существует взаимосвязь
между организационной культурой и стилем управления подтвердилась.
Таким образом, проведя анализ организационной культуры были
получены следующие выводы:
1. Компания "Радуга" является одной из самых узнаваемых компаний,
использующих современные методы работы. Она специализируется на
проведении монтажно-строительных работ по организации коммерческого
учета энергоносителей и воплощении различных инженерных решений, всегда
готова оказать услуги по установке, регистрации и поверке счетчиков на все
виды ресурсов, а также провести техническое обслуживание и систематизацию
данных. "Радуга" - региональная энергосервисная компания, которая знает:
Быть лидером - это ответственность!
2. Анализ персонала по категориям работников позволяет сделать
следующие выводы:
- в 2016 году потребность в обеспечении персоналом и фактическая
численность сотрудниками совпадала, т.е. организация была укомплектована
полностью в соответствии со штатным расписанием;
- в 2017 году среднесписочная численность персонала в ООО
«
Радуга
»
уменьшилась на четыре человека, степень обеспеченности персоналом
составила 93%; в том числе численность административного персонала
83
уменьшилась, было уволено 2 человека, процент обеспеченности составил
96,4%, а численность производственных рабочих сократилась также на 2
человека (2,8%) в то время как численность вспомогательных работников
осталась прежний.
3. Анализ распределения сотрудников по возрасту позволяет сделать
выводы о том, что в 2017 году по отношению к 2016 году произошли
следующие изменения в структуре персонала ООО
«
Радуга» по возрастному
признаку: 40-50 лет уволилось два человека, 50-60 лет уволилось два человека.
По остальным возрастным категориям все осталось без изменений.
а) в организации ООО
«
Радуга
»
работают в основном сотрудники со
стажем, об этом говорит показатель удельного веса, который на конец 2016
года по группе сотрудников со стажем 15-20 составлял 51,8% от общего числа
сотрудников, на конец 2017 года удельный вес сотрудников по этой группе
составил 52,8%;
б) к концу 2017 года из 58 сотрудников, имеющих стаж работы от 15 до
20 лет осталось работать 57 сотрудников, а один человек вышел на пенсию.
Заметим, что трудовые отношения с работниками оформляются пакетом
документов, в который входят заявление о приеме на работу, приказ о приеме
на работу, трудовой договор, должностные инструкции, автобиография
(резюме) и характеристика с предыдущего места работы.
Эффективность использования кадрового потенциала организации
характеризуется также текучестью кадров.
4. В 2015 г. доля трудовых споров, которые были решены в пользу
сотрудника, составила 72,72% от общего количества обращений персонала; в
2015 г. — 77,78%; в 2017 г. — 75%.
5. На начало года основные средства составляли 15,5% валюты баланса,
а на конец года их доля в имуществе предприятия уменьшилась до 14,3%, т.е.
на 1,2 процентных пункта. При этом удельный вес оборотных средств наоборот
вырос на 1,2 процентных пункта с 84,5% до 85,7%. За отчетный год стоимость
имущества ООО «Радуга» выросла на 70439 тыс. руб. или 20,9%. Это
84
произошло в результате роста стоимости оборотных средств на 64450 тыс. руб.
или 22,6% и основных средств - на 5989 тыс. руб. или 11,4%
За анализируемый период объемы дебиторской задолженности
увеличились на 2066 тыс. руб. (с 1689 до 3755), что свидетельствует о
расширении ассортимента выполняемых работ и увеличении количества
заказчиков. Однако, вместе с тем ухудшается ситуация с оплатой продукции
предприятия, поэтому стоит задуматься о выборе подходящей политики продаж
и предоставления потребительского кредита покупателям.
6. Традиции и обряды в рассматриваемых структурных подразделениях
реализуются с момента принятия нового сотрудника. В целом это позволяет
ощутить принадлежность к организации. Как показали результаты нашего
исследования, на предприятиях отмечают такие календарные праздники, как
Новый год, 23 февраля, 8 Марта и день строителя.
На день строителя руководитель организации собирает всех
сотрудников в конференц зале и вручает всем сотрудникам небольшие подарки,
наиболее отличившимся сотрудникам вручают медали и грамоты. Корпоративы
по поводу для строителя не проводят.
Также на исследуемых предприятиях принято отмечать и личные
праздники сотрудников: около 80% сотрудников празднуют их в кругу коллег.
Официальные события отмечаются всем коллективом и подразделениями.
Организационные ценности, объединенные в блок «Символика»,
составляют 13,4%. В коммерческом отделе данный показатель ниже и
составляет 11,7%, в бухгалтерии выше - 15%.
Проанализировав организационную культуру ООО «Радуга» методом
OCAI, мы представляем себе более точную картину организационной
культуры. Благодаря использованию данного метода разработка путей
совершенствования организационной культуры для ООО «Радуга» будет более
целесообразной и точной. Так, предлагается в первую очередь разработать
Кодекс организационной этики ООО «Радуга».
85
В результате проведенного анализа корпоративной культуры можно
выделить следующие минусы:
- отсутствие кодекса корпоративной этики;
- проблемы в социально-психологическом климате в коллективе;
- отсутствие девиза;
- слабо выраженная организационная культура;
- отсутствие корпоративных мероприятий.