66
Анализируя данные таблицы 25, можно сделать следующие выводы.
Наибольший удельный вес занимают такие элементы организационной
культуры, как коммуникации. Их усредненная оценка составила 30%. В
структурных подразделения ООО «Радуга» преобладают такие ценности, как
общение (7,8% на коммерческий отдел и 7,1 в сметно-договорном отделе),
оказание взаимопомощи и взаимовыручки (7,8% - коммерческий отдел и 7%
бухгалтерия). В наименьшей степени выражены такие ценности, как способы
передачи информации и солидарность с коллегами в проблемных ситуациях.
В целом, оценивая уровень информированности персонала ООО
«Радуга» о состоянии дел на предприятии, большинство опрошенных оценили
его на среднем уровне.
Руководители структурных подразделений находятся в курсе событий,
происходящих в коллективе, действуют на «одной волне» с подчиненными.
Сами подчиненные доверяют руководителям. В исследуемых структурных
подразделениях проводятся совместные совещания, планерки, в ходе которых
обсуждаются не только организационные и технические вопросы, но и вопросы
социального характера (оказание материальной помощи), улучшения
морального климата (проведение дней здоровья) и д.т.
Коммуникационное взаимодействие сотрудников осуществляется в
рамках одного структурного подразделения, а также между подразделениями
по горизонтали и по вертикали управления. Степень формализации,
определяемая наличием формализованных процедур, должностных инструкций
работников и положений об организационной структуре и подразделениях,
фактически является полной.
В исследуемых структурных подразделениях идеологию и философию
управления как элемент организационной культуры в ее структуре приходится
в среднем 25,3%. Доминирующими ценностями в этом элементе являются
соответствие квалификации работников выполняемым обязанностям,
удовлетворенность сотрудников заработной платой, соответствие их
жизненных ценностей ценностям ООО «Радуга». Исследование степени
67
соответствия личностных установок персонала организационным ценностям
показало, что в административном аппарате ООО «Радуга» достаточно
высокий уровень их соответствия.
Опрошенные сотрудники коммерческого отдела отметили рисунок 10.
47%
25%
19%
9%
полное совпадение указанных
ценностей
большинство совпадают
отчасти совпадают
не согласны с ценностями
предприятия.
Рисунок 10. Оценка сотрудников коммерческого отдела
соотношению ценностей
Таким образом, из рисунка 12 видно, что 47% респондентов имеют
полное совпадение указанных ценностей, у 25% большинство совпадают, у 19
% ценности отчасти совпадают и 9% опрошенных не согласны с ценностями
ООО «Радуга» Эти данные характеризуют высокий уровень лояльности
персонала.
В сметно-договорном отделе у 53 % опрошенных сотрудников
личностные ценности совпадают с ценностями ООО «Радуга», 27%
опрошенных частично с ними согласны, 17% - проявляют согласие не по всем
аспектам и 3% не разделяют ценностей компании.
Самый высокий показатель соответствия ценностей ООО «Радуга» и
жизненных ценностей отмечен у сотрудников бухгалтерии 59%. Сотрудники
бухгалтерии называют себя единой семьей , которые работают вместе долгое
время. Большинство позиций разделяют 12% опрошенных, 20% высказали
мнение о частичном совпадении ценностей, и только 9% не согласились с
предложенным утверждением.
68
Ритуалы и традиции - 18,3% - охватывают проведение организационных
праздников. В сметно-договорном отделе и коммерческом отделе, данные
организационные ценности выше – 20,2% и 18,4% соответственно, в
бухгалтерии они составляют 16%. Сущностные характеристики традиций и
обрядов, отражающие организационные ценности представлены в таблице 26.
Таблица 26
Характеристики традиций и обрядов в ООО «Радуга»
Наименование
традиций
Влияние на
организационную
культуру
Характеристики
Посвящение
Формирование
причастности к
организации
Знакомство с коллективом,
историей развития
организации, ценностями
Продвижение
Реализация ролевых и
социальных статусов в
коллективе
Проведение собраний по
итогам трудовых
соперничеств и
внутризаводских конкурсов
Обновление
Укрепление социальных
отношений, развитие
стиля управления,
ориентация на
общность интересов
Проведение собраний с
работниками по решению
бытовых и организационных
вопросов
Проводы
Чествование «героев» и
преданных работников
Поздравления и подарки при
уходе на пенсию
Таким образом, из таблицы 26, видно, традиции и обряды в
рассматриваемых структурных подразделениях реализуются с момента
принятия нового сотрудника. В целом это позволяет ощутить принадлежность к
организации. Как показали результаты нашего исследования, на предприятиях
отмечают такие календарные праздники, как Новый год, 23 февраля, 8 Марта и
день строителя.
На день строителя руководитель организации собирает всех
сотрудников в конференц зале и вручает всем сотрудникам небольшие подарки,
наиболее отличившимся сотрудникам вручают медали и грамоты. Корпоративы
по поводу для строителя не проводят.
69
Также на исследуемых предприятиях принято отмечать и личные
праздники сотрудников: около 80% сотрудников празднуют их в кругу коллег.
Официальные события отмечаются всем коллективом и подразделениями.
Организационные ценности, объединенные в блок «Символика»,
составляют 13,4%. В коммерческом отделе данный показатель ниже и
составляет 11,7%, а в бухгалтерии выше - 15%.
Далее на примере ООО «Радуга» в целом проведем анализ
организационной культуры методом OCAI (Organizational Culture Assessment
Instrument).
Результаты оценки организационной культуры отображаются на
специальном рисунке, представляющем собой ось координат. Здесь отражены
гибкость и дискретность, стабильность и контроль, внешний фокус и
дифференциация, внутренний фокус и интеграция (рис. 11).
Рисунок 11. Профили организационной культуры
Выделяют три этапа в диагностике организационной культуры.
Анкетирование персонала предприятия. Сотрудники отвечают на
поставленные в анкете вопросы. Им необходимо распределить 100 баллов
между четырьмя альтернативными ответами в каждом из шести вопросов.
Сумма каждой колонки «Теперь» и «Предпочтительно» каждого вопроса
из шести должна равняться 100 баллам. В ООО «Радуга» были опрошены 34
70
рядовых сотрудника, восемь сотрудников отдела по персоналу, главный
бухгалтер и два технического контроля.
Анализ ответов сотрудников. После заполнения анкеты баллы всех
ответов «А» в колонке «Теперь» суммируются, полученная сумма делится на 6,
получается средняя оценка по альтернативе «А». Те же вычисления
повторяются для альтернатив «В», «С», «0».Таким же образом обрабатывается
колонка «Предпочтительно». На этом работа с анкетами заканчивается.
В ходе обработки анкеты показатели по модели OCAI были усреднены,
что позволило составить профиль организационной культуры в настоящее
время («Теперь») и представление организационной культуры ООО «Радуга» в
будущем («Предпочтительно»). В итоге были получены показатели, которые
представлены в таблице. 27.
Таблица 27
Организационная культура ООО «Радуга» сегодня и в будущем
Сегодняшняя организационная
культура ООО «Радуга»
Предпочитаемая организационная
культура ООО «Радуга»
А (Клан) = 29,2 B (Адхократия) =
20,8
C (Рынок) = 26,7 D (Бюрократия) =
23,3
A (Клан) = 25,8 B (Адхократия) = 20,8
C (Рынок) = 31,7 D (Бюрократия) =
21,7
Для того чтобы выяснить, к какому клану предприятие относится
сейчас, а какой тип организационной культуры сотрудники хотели бы видеть,
на основе обработанных показателей строится специальная диаграмма. Рис. 12
отражает степень отнесения предприятия к тому или иному типу
организационной культуры.
Сотрудники ООО «Радуга» считают, что в настоящее время
организация четко ориентирована на два главных типа - это Клан и Рынок.
Организационная культура типа Клан отличается сплоченностью команды,
благоприятным психологическим климатом, участием сотрудников в
укреплении преданности общему делу компании, развитием человеческих
ресурсов. Более того, в компаниях с подобным типом организационной
71
культуры обеспечиваются открытость общения, преданность делу и постоянное
совершенствование и защита сотрудников. Второй тип организационный
культуры, который наиболее выражен в ООО «Радуга», - это Рынок. Данный
тип культуры характеризуется достижением целей компании, поражением
конкурентов, повышением продуктивности и способностью удовлетворять
запросам потребителей. Предприятие с данным типом организационной
культуры стремится вовлекать новых потребителей и поставщиков.
Рисунок 12. Профили организационной культуры ООО «Радуга»
Адхократия и Бюрократия в ООО «Радуга», как показало исследование,
менее выражены. Адхократия - организационные объединения, занимающиеся
новыми вопросами и явлениями, как правило - временными. Создаются в виде
организационных единиц и имеют самые различные названия, такие как
рабочие группы, экспертные группы, целевые группы, рабочие штабы,
72
проектные группы, оценочные центры, команды и пр. Более того, исследование
показало, что данный тип организационной культуры (Адхократия) с течением
времени в видении сотрудников останется неизменным. Стоит отметить, что
подобные результаты анкетирования имеют редкий случай. Обычно с течением
времени каждый тип профиля организационной культуры в компании
подвержен трансформации.
Большему изменению с течением времени подлежит организационная
культура типа Рынок. Сотрудники ООО «Радуга» полагают, что предприятие не
только останется стабильным и гибким в условиях постоянно изменяющегося
внешнего окружения, но и повысит продуктивность, конкурентоспособность
продукции и достигнет всех поставленных целей в срок. Такое позитивное
развитие предприятия в ближайшем будущем определяют четко поставленные
стратегические цели компании.
Направления развития ООО «Радуга» обеспечивают «уверенность в
завтрашнем дне», дают полную гарантию того, что предприятие будет успешно
работать в рамках российского рынка, сотрудничая с иностранными
компаниями. Впоследствии это будет способствовать повышению имиджа
предприятия и увеличению прибыли.
Организационные культуры типа Клан и Бюрократия на предприятии
ООО «Радуга» с течением времени подлежат несущественной трансформации.
Изменения затронут культуру типа Клан, к сожалению - не в позитивную
сторону. Отсутствуют, увы, грамотная мотивация сотрудников, кодекс
организационной этики, мероприятия, которые бы повышали сплоченность
команды в компании. Персонал ООО «Радуга» объясняет, что при условии
наличия организационных процедур внутри фирмы показатель
удовлетворенности рабочим временем был бы повышен в несколько раз.
Заключительным этапом является интерпретация профилей культуры.
При наличии картины профиля общей культуры предприятия ООО «Радуга»
можно интерпретировать их с разных точек зрения.
Рассмотрим наиболее важные элементы.
73
Тип организационной культуры. Как утверждалось выше, наивысшие
баллы получают два профиля организационной культуры ООО «Радуга» - это
типы культуры Клан и Рынок. Именно эти два профиля устанавливают
основные базисные допущения, стиль и ценности. При рассмотрении будущего
ООО «Радуга» в долгосрочной перспективе профиль культуры (Клан и Рынок)
отражает вероятное поведение предприятия. Так, для ООО «Радуга»
основными факторами будут служить своевременность действий,
соперничество с дальнейшим поражением конкурентов, сплоченность,
вовлечение персонала в развитие компании, открытость информации.
Различия. Данный показатель определяет пути изменения компании в
зависимости от «различий профилей организации». Основные различия ясно
отражаются на диаграмме организационной культуры, построенной на основе
показателей проведенного анкетирования. Видение сотрудниками будущей и
нынешней культуры дает возможность разработать основные направления
изменений. Так, ООО «Радуга» нуждается в сильной организационной
культуре, поэтому необходимо разработать направления по
совершенствованию организационной культуры внутри компании для
повышения сплоченности команды, укрепления морального духа и
преданности делу.
Сила. Сила культуры организации определяется количеством пунктов
оценки, отдаваемых какому-то типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее
этот тип и тем более данная культура доминирует в организации. Так, ООО
«Радуга» в настоящее время имеет наивысшую оценку по культуре Клан (29,2
ед.), а в перспективе предприятие имеет высокий балл по культуре типа Рынок
(31,7 ед.). Это означает, что в настоящее время политика ООО «Радуга»
направлена на внутренний фокус, сотрудников компании. На данном этапе
предприятие имеет преимущество, так как оно похоже на большую семью,
имеет сплоченный коллектив. Лидеры ООО «Радуга» воспринимаются как
воспитатели, иногда даже как родители, а сотрудники отвечают им
преданностью и сохранением традиций. В будущем политика ООО «Радуга»
74
будет направлена на рыночную культуру, характерную ориентированностью на
результаты, выполнением поставленных задач. В компании будет сохранена
дружественная, семейная атмосфера, но руководители будут отличаться
большей строгостью.
Согласованность. Это своего рода равновесное состояние различных
аспектов культуры компании, т.е. в разных частях организации делается акцент
на одних и тех же типах культуры. Например, ООО «Радуга» делает акцент на
стратегии, повышении конкурентоспособности продукции и услуг,
доброжелательной атмосфере. Именно поэтому предприятие ориентируется на
один и тот же набор культурных ценностей, чтобы осуществлять поставленные
задачи.
При анализе анкет по диагностике организационной культуры особое
внимание стоит уделять баллам, которые разбрасываются между
поставленными вопросами. Расхождение более чем на 10 ед. (пунктов)
рейтинговой оценки свидетельствует о невнимательности сотрудников и об
отсутствии четкого представления о культуре в компании. Таких расхождений
в результате анкетирования на предприятии ООО «Радуга» выявлены не было.
Исходя из этого следует сделать вывод о том, что персонал предприятия четко
знает поставленные стратегические цели предприятия, на что ориентирована
компания и какие усилия сотрудникам стоит приложить для того, чтобы
добиться наивысших результатов. Это является сильной стороной фирмы.
Проанализировав организационную культуру ООО «Радуга» методом
OCAI, мы представляем себе более точную картину организационной
культуры. Благодаря использованию данного метода разработка путей
совершенствования организационной культуры для ООО «Радуга» будет более
целесообразной и точной. Так, предлагается в первую очередь разработать
Кодекс организационной этики ООО «Радуга».
75
Цель исследования заключалась в определении наличия и характера
взаимосвязи между стилем руководства ООО «Радуга» и присущей ему
организационной культурой.
Выборка составила 45 сотрудников ООО «Радуга».
Гипотеза исследования состояла в том, что существует прямая
взаимосвязь между оценкой организационной культуры и стиля управления
коллективом.
Проведение исследования условно было разделено на несколько этапов.
Первый этап состоял в подборе методик в соответствии с поставленными
целями и задачами.
Уровень развития организационной культуры коллектива определялся с
помощью опросника «Оценка индекса организационной культуры
организации» (И.П.Ладанов). Данная методика позволяет выделить ключевые
аспекты организационной культуры, влияющие на эффективность деятельности
компании, отметить ошибки, связанные с ее отсутствием и с просчетами в
программе развития, указать возможные пути изменения. Методика дает
возможность не только оценить влияние организационной культуры на
эффективность с количественной и качественной сторон, но и произвести
оценку организационной культуры в динамике.
Стиль управления данным коллективом определялся при помощи
методики «Опросник определения стиля руководства коллективом» (А.Л.
Журавлев). Данная методика направлена на оценку преобладающего стиля
руководства: директивного (авторитарного); коллегиального
(демократического); либерального.
Качественный анализ ответов испытуемых позволит дополнительно
охарактеризовать особенности восприятия членами коллектива своего
руководителя и его повседневные действия.
Второй этап исследования состоял в сборе данных. Тестирование
испытуемых по выбранным методикам проходило в индивидуальном порядке.