16
организации может способствовать ее консолидации, а также служить
средством формирования ее имиджа.
3. Базовые представления образуют наиболее глубинный слой
организационной культуры, ее ядро. Это те элементы культуры организации,
которые настолько укоренились в представлении сотрудников, что стали
самоочевидными, не требующими доказательств, само собой разумеющимися.
Такие представления не вызывают сомнений и поэтому наиболее устойчивы и
неизменны.
С.П. Роббинс исследует культуру организации, используя десять
характеристик, которые имеют наибольшую ценность для компании:
12
- личная инициатива (степень ответственности, независимости, свободы
человека);
- риск (степень риска, на которую готов пойти работник);
- направленность действий (установка определенных целей и
ожидаемых результатов деятельности);
- согласованность действий (взаимодействие между людьми в
организации);
- управленческая поддержка (поддержка сотрудников со стороны
управленческого аппарата организации);
- контроль (свод инструкций и правил, контролирующих поведение
работников);
- идентичность (тождественность работника с организацией);
- система вознаграждения (формирование системы поощрения за
выполнение работы);
- конфликтность (степень готовности пойти на конфликт и открыто
отстаивать свою точку зрения;
- модель взаимодействия (степень согласованности, которая выражается
в подчинённости и иерархии).
12
Блинов А.О., Демидова С.Е., Керимова И.А. Организационная культура как ресурс эффективного управления
организацией // Труд и социальные отношения. - 2016. - № 4. - С. 109.
17
С помощью характеристик С.П. Роббинса можно сделать вывод о том,
что используя их можно облегчить изучение системы мотивации и поведение
сотрудника, но это можно применять, только учитывая принципы
взаимодействия с внутренней и внешней средой.
В.П. Спивак выделяет следующие элементы организационной
культуры:
13
- культуру условий труда;
- культуру средств труда, трудового процесса;
- культуру межличностных коммуникаций;
- культуру управления;
- культуру работника.
Исходя из вышеперечисленного, можно судить о том, что исследователи
в своих работах основываются на схожесть своих формулировок. Разница
состоит только в важности составляющих и их совокупности.
Представим основные элементы организационной культуры более
обобщённо:
- поведенческие стереотипы. К ним относятся общий язык, который
используется всеми членами организации; обычаи и традиции, которых они
придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определённых ситуациях;
- групповые нормы. Нормы свойственны группам, они определяют
поведение всего персонала компании;
- провозглашаемые ценности. Ценности являются ядром
организационной культуры и определяют важность и значимость окружающих
объектов для человека. Это совокупность ориентиров, направляющих
деятельность человека и определяющих к чему стоит стремиться, что плохо, а
что хорошо для организации и работников. На основе ценностей формируются
нормы поведения людей в организации.
14
13
Потемкин В.К., Покровская Н.Н., Спивак В.А. Организационная культура: учебник для вузов. – СПб.: Изд-во
СПбГЭУ, 2013. – С. 108.
14
Бразевич Д.С. Социологический анализ концепций организационной (корпоративной) культуры как фактора
развития современной парадигмы управления человеческими ресурсами // Социология и право. - 2014. -
№ 1 (23). - С. 36.
18
Помимо этого, существуют ценности, которые имеют установочный
характер, эти ценности – цели. Среди них выделяют: экономические,
социальные, политические, общечеловеческие, эстетические, религиозные
ценности. Формируя культуру, ценности – цели являются основой миссии
организации;
- философия организации. Общие политические и идеологические
принципы, которыми руководствуются сотрудники и руководство компании по
отношению к своим клиентам или посредникам;
- правила игры. Определённые правила поведения на работе в компании;
традиции и ограничения, которые должны знать все новички, для того, чтобы
стать полноценным участником и членом организации;
- организационный климат. Это чувство, которое определяется
физическим составом группы и степенью взаимодействия персонала в
компании друг с другом и внешней средой;
- существующий практический опыт. Здесь имеется в виду различные
методы и приёмы, которые используются всеми категориями персонала
компании для достижения краткосрочных и долгосрочных целей, возможность
воплощать и реализовывать планы, стоящие перед менеджментом организации.
Также немаловажным фактором является передача опыта новичкам от
профессионалов, который передаётся и будет передаваться из поколения в
поколение.
15
В учебнике В.К. Потёмкина, Н.Н. Покровской и В.А. Спивака выделены
следующие принципы формирования организационной культуры:
- каждая личность имеет свои индивидуальные потребности, желания,
стремления, ориентиры, традиции;
- проблемы каждого индивида не могут быть обычными;
15
Карелина Е.Ю., Малеваник А.А. Организационная культура управленческой деятельности // Экономика и
бизнес: теория и практика. - 2017. - № 10. - С. 69.
19
- трудности в личной и семейной жизни любого сотрудника оказывают
отрицательное влияние на его трудовую деятельность и дисциплину.
16
Каждый человек является обладателем организационной культуры – это
устанавливает основные положения образования культуры в организации.
При формировании организационной культуры используются
следующие методы:
- акцент ставится на разработку самых важных норм, ценностей и
традиций;
- создание определённого образа руководителя, в лице которого
сотрудники видят воплощение главных принципов, канонов, взглядов и
убеждений;
- в результате достижения компанией высоких позиций на рынке,
меняется модель поведения работников;
- создание фирменных знаков (логотипов, лозунгов) и отличий,
определяющих организационную культуру в данной организации;
- административное и управленческое воздействие со стороны
менеджмента предприятия в форме приказов, распоряжений и требований.
17
Создать организационную культуру в компании возможно только при
выделении определённых источников. Механизм формирования
осуществляется за счёт взаимодействия её исходных. Истоки зарождения
должны находиться в тесной связи в пределах компании и постоянно влиять
друг на друга. Исходя из этого, можно сделать вывод, что все эти
составляющие, под которыми мы понимаем традиции, нормы, ценности и
обычаи достаточно сильно влияют на положение организации. Иерархическая
система перечисленных элементов образует определённую общность
механизмов их реализации.
16
Потемкин В.К., Покровская Н.Н., Спивак В.А. Организационная культура: учебник для вузов. – СПб.: Изд-во
СПбГЭУ, 2013. – С. 159.
17
Кожемякин В.А. Экономическая успешность и организационная культура предприятия // Управленческое
консультирование. - 2016. - № 8 (92). - С. 136.
20
Таким образом, понятие «организационная культура» охватывает
наибольшую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива
компании.
1.2 Современные направления и тенденции развития организационной
культуры с учетом достижения целей стратегического развития
предприятия
Организационная культура, представляющая совокупность
предположений, ценностей и верований, принимаемых и разделяемых членами
коллектива и составляющая основу отношений и взаимодействий в
организации, а также за ее пределами, является одним из важнейших факторов,
определяющих возможности организации добиваться своих стратегических
целей.
Для многих современных компаний организационная культура является
стратегическим фактором, который оказывает влияние на успешное развитие
бизнеса. Многие успешные компании рассматривают деньги и время,
потраченные на изучение и совершенствование организационной культуры, как
хорошие инвестиции в будущий успех компании.
Источниками формирования организационной культуры являются:
18
- уникальная совокупность ценностей, которая присуща каждой
личности, а также методы их реализации;
- способы и модель деятельности компании, в том числе различные
нормы и традиции, которых придерживается управленческий состав;
- определённые образцы поведения, которые являются нормой для
каждого сотрудника.
Рассуждая о видах, немецкий психолог Р. Рюттингер разделил
организационные культуры на два вида - сильные и слабые. По мнению автора,
сила культуры характеризуется:
19
18
Белинская Д.Б. Управление организационной культурой предприятия // Экономика и предпринимательство. -
2017. - № 3-2 (80-2). - С. 910.
19
Слепцова Е.В., Кирсанова Д.А. Организационная культура и методы формирования трудового поведения
работников организации // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2017. - № 10. - С. 116.
21
- «толщиной», которая определяет количественный состав – чем больше
в компании традиций и приоритетов, тем основательнее она оказывает
воздействие на организационное поведение персонала;
- «степенью», где работники принимают организационную культуру
компании;
- «яркостью приоритетов» - привлекательностью обычаев, ценностей,
уже сложившихся на предприятии.
Р. Рюттингер определил характеристики сильных и слабых культур.
Сильная культура:
- основные ценности одобряются и признаются всеми сотрудниками
компании;
- присутствие взаимопонимания и взаимопомощи в коллективе,
возможность участвовать в решении насущных проблем, правильная оценка и
признание внешней критики;
- согласованность определённых установок, принципов, взглядов, верное
расценивание и признание требований руководства, а также всех решений,
которое оно принимает.
20
Слабая культура:
- отсутствие понимания о возможных инструментариях завоевания
лидерских позиций, осознание сотрудником своей безуспешности.
Рассматриваются только недальновидные цели, так как не планируются
долгосрочные;
- нет взаимопонимания между структурными и функциональными
подразделениями компании, в наличии разногласия в управленческом
персонале, присутствует конкуренция, руководители бездействуют в решении
существующих проблем, в результате чего работники находятся в состоянии
неопределённости и практически полностью демотивированы;
20
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. Учебное пособие. - М.:
Инфра-М, 2017. – С. 86.
22
- существует директивный – авторитарный стиль управления, при
котором запрещено осуждение действий и распоряжений руководства, также
отвергается участие персонала в обсуждении деятельности предприятия;
- не принимаются решения по накопившимся проблемам, низкий
уровень информированности сотрудников, гласность не имеет места.
21
В России организационной культуре стали уделять внимание
относительно недавно. Виной тому можно назвать долгий период
экономической нестабильности, в ходе которого главными задачами
организаций собственники и наемные управляющие видели, во-первых,
выживание, и, во-вторых, извлечение максимальной прибыли. Под эти цели и
подбирались сотрудники, а организационная культура создавалась стихийно,
ориентируясь на формального или неформального лидера.
Западные компании, приходя на российский рынок, относятся более
внимательно к организационной культуре. Так в 1960-х годах, глядя на
экономические успехи Японии, заинтересовались феноменом созданной в
Стране восходящего солнца культуры и пришли к выводу о том, что
стабильная, сознательно созданная организационная культура способна:
22
- мотивировать сотрудников работать лучше, работать во благо
организации, надеясь и получая справедливую моральную и материальную
компенсацию;
- удерживать сотрудников в организации. Из организации, где создана
комфортная организационная культура и доброжелательный социально-
психологический климат, не хочется уходить даже домой, не то, что в другую
организацию. А это значит, что текучесть кадров в такой организации будет
низкая, и затраты на набор и отбор, адаптацию и оценку новых сотрудников
организации тоже нести не придется;
- формировать экономическую и политическую преданность
сотрудников. Сильная организационная культура значительно снижает
21
Пак В.Д., Нужина Н.И. Основные типологии организационной культуры // Международный научно-
исследовательский журнал. - 2014. - № 8-3 (27). - С. 53.
22
Лайкер Д., Хозеус М. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний. - М.: Альпина Паблишер,
2015. – С. 116.
23
вероятность утечки коммерческой информации, передачу баз данных
конкурентам, так как у сотрудников просто не возникает желания мстить
своему работодателю;
- формировать «стрессоустойчивость» организации, ее устойчивость к
кризисам.
Феномен, замеченный европейцами и американцами в японских
корпорациях и вызвавший у них восхищение, состоит в том, что сотрудники
компаний с сильной организационной культурой не покидают ее при малейших
признаках кризиса в этой организации, они переживают кризис вместе с
компанией и вместе с ней встречают очередной экономический подъем. Эти
факторы влияния нематериальной организационной культуры на материальный
успех организации говорят о том, что ей надо уделять внимание не по
остаточному принципу, а рассматривать организационную культуру как одно
из приоритетных направлений кадровой политики, вложения сил, времени и
денег.
Мощная культура опосредует последовательность деятельности
работников. Сотрудники четко осознают, какому поведению они обязаны
следовать. Упорядоченность и последовательность работы на предприятии
формируются посредством высокой формализации.
Методы, которые используются при формировании и развитии
организационной культуры: эмпирический (наблюдение, сбор информации и
т.д.); системный анализ, предполагающий использование синергетического
подхода, теорий систем и общей теории организации; математическое и
экономическое моделирование.
Существует несколько этапов по построению организационной
культуры на предприятии:
23
1. Диагностика. Прежде чем начать формирование организационной
культуры, следует оценить действующий свод правил на сегодняшний день, это
23
Кирсанова Д.А., Слепцова Е.В. Основные подходы к управлению организационной культурой: от теории к
практике // Современные научные исследования и разработки. - 2017. - № 7 (15). - С. 141.
24
могут быть: наблюдение, анкеты, собрания с сотрудниками, а также опросы.
Важной задачей является проанализировать полученные данные.
2. Ожидания. Необходимо определить, каких целей предприятие желает
достичь данными изменениями с учетом миссии и стратегии. Компоненты
организационной культуры формирует корпоративный дух, отражает
атмосферу в организации и стиль ее работы.
3. Вовлеченность. Необходимо привлечь в разработку самих
сотрудников предприятия, провести опросы, мозговые штурмы, рабочие и
инициативные группы с целью выработки эффективных предложений.
Нововведения воспринимаются сотрудниками легче, когда они сами
принимают участие в разработке.
4. Оценка предложений и обратная связь. Предложения от сотрудников
будут различными, поэтому необходимо оценивать все варианты согласно
поставленным задачам компании, следует просчитать, какие правила
«приживутся» и будут приносить ожидаемый результат, а какие нет.
Необходимо не забывать об обратной связи от сотрудников. Это формирует
положительное отношение к предприятию во внутренней и внешней среде.
Таким образом, руководитель станет привлекательным работодателем, к
которому соискатели будут более лояльны, понизится текучесть кадров,
улучшатся экономические показатели предприятия за счет сильного
сплоченного коллектива, объединенного общими целями.
Как правило, люди, работающие в организации (вне зависимости от её
размера) стремятся к поддержанию благоприятного социально-
психологического климата вокруг себя, налаживанию и сохранению хороших
отношений с коллегами, участию в корпоративных мероприятиях,
причастности ко всему, что происходит в компании. И HR- менеджер должен
сделать так, чтобы это стремление к сопричастности не пропало, а наоборот,
принесло организации выгоду. В целях достижения чувства сопричастности
необходимо соблюдение следующих принципов:
24
24
Управление организационной культурой. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2017. – С. 52.
25
Во-первых, организация (в лице руководства, HR-менеджеров и
«старожилов» компании) должна помогать новичкам адаптироваться к
условиям труда, организационным нормам и правилам, традициям и ценностям,
передавать корпоративный опыт и знания вне зависимости от стажа работы,
национальности или вероисповедания нового сотрудника, если он принят на
работу и изъявляет искреннее желание статья частью организации.
Во-вторых, руководство организации и HR-менеджеры должны найти
способ соотнести цели и задачи организации с личными целями и задачами
сотрудников, выстроить такую систему мотивации и стимулирования труда,
которая максимально совпадала бы с потребностями сотрудников организации,
тем самым укрепляя её организационную культуру изнутри.
Формирование организационной культуры - длительный, сложный и
трудоемкий процесс, который включает в себя следующие этапы:
- определение миссии организации;
- определение основных ценностей;
- формулирование правил и норм поведения сотрудников на основе
данных ценностей;
- формирование традиций и разработка символики, отражающих все
вышеперечисленное.
25
Компания, которая стремится к эффективности, обязана иметь
определенную систему ценностей. При этом убеждения сотрудников должны
быть максимально близкими к системе ценностей компании, что не
провоцировать конфликтов. В противном случае, сотрудник будет разочарован
и в результате не способен к эффективному труду. Важно отменить те
ценности, на которых основывается идеальная организационная культура
организации (ценности всего коллектива компании):
- осознание преимущества работа в этой организации
- сплоченный коллектив,
25
Щербакова Д.А. Факторы эффективности современной компании: организационная культура //
Коммуникология: электронный научный журнал. - 2017. - Т. 2. - № 4. - С. 41.