26
- осознание общего дела, сопричастность ему.
Ценности ближайшего окружения сотрудника:
- уверенность в руководстве и уважение к нему,
- командная работа и вера в поддержку и помощь коллектива.
Ценности работника:
- возможность самореализации,
- уверенность в завтрашнем дне,
- защищенность интересов и прав работника, исполнение обязанностей,
ответственность за свои действия, уверенность в своих силах.
26
Именно ценности организации являются основой ее организационной
культуры. Ценности задают стиль поведения работников, их отношения к
работе и клиентам компании. В понятии организационная культура отражаются
не только ее внешние детали, такие как традиции компании, обряды,
фирменный стиль в одежде, а отражается вся организация со всеми ее
принципами и ценностями.
Носителями организационной культуры являются руководство
организации и топ-менеджеры, которые доносят элементы организационной
культуры до всех членов организации.
Основные этапы процесса формирования организационной культуры:
1. Анализ существующей культуры, осуществляемый по следующим
базовым направлениям: основные ценности, традиции и символика; стандарты
поведения; лидеры организации; восприятие бренда.
2. Разработка корпоративного кодекса, в котором буду определены
миссия, стратегические перспективы и основные направления развития
компании; определение общих правил и норм корпоративного поведения,
традиций и символики.
3. Определение методов работы с работниками организации.
4. Реализация проектов.
26
Митясова Е.А. Внутренний PR как метод управления культурой организации // Менеджмент сегодня. – 2013.
– № 4. – С. 248.
27
5. Анализ изменений.
27
Анализ динамики становления организационной культуры организации
проводится по критериям общности интересов (большая часть сотрудников и
руководителей компании разделяют общие ценности и методы ведения
бизнеса), адаптивности культуры (способность быть катализатором изменений).
От адаптивности культуры напрямую зависит восприимчивость организации к
изменениям во внешней среде и способность эффективной работы в
долгосрочной перспективе.
Один из основных показателей успешной работы по формированию
организационной культуры организации - это приверженность сотрудников.
Она выражается в стремлении сотрудника работать и развиваться в своей
организации, способствовать ее развитию, а также в отождествлении себя со
своей компанией.
Выделяют следующие ключевые показатели приверженности:
- интеграция (присвоение работниками целей организации, объединение
работников общей целями организации);
- вовлеченность (стремление работника внести свой вклад в развитие и
достижение целей своей организации);
- лояльность (эмоциональная привязанность к организации, стремление
оставаться ее частью).
Методы формирования приверженности сотрудников ценностям и целям
компании:
28
- брендинг, корпоративные СМИ, корпоративные нормы;
- обучение и развитие персонала, корпоративные конференции и
семинары, конкурсы и поощрение инициатив, социальные программы, льготы и
привилегии;
- корпоративные праздники и поздравления; семейные программы,
спорт, благотворительность.
27
Машницкая Г.В. Как повысить эффективность организационной культуры и сделать ее инструментом
достижения целей компании // Менеджмент сегодня. – 2016. - № 1. – С. 50.
28
Морозова Л.Б. Проектирование корпоративной культуры // Менеджмент сегодня. – 2017. - № 3. – С. 166.
28
Данные этапы описывают обычную деятельность компании по
формированию организационной культуры. Помимо этого, существуют
эффективные методы, которые необходимо чаще использовать для
формирования организационной культуры:
- обучающие семинары для создания у сотрудников настроя на
инициацию и восприятие нововведений;
- тренинги для команды руководителей, с целью сформировать
определенные навыки, подходящие для планируемой организационной
культуры (такие тренинги помогают топ-менеджерам лучше понять ситуацию в
организации и определить роль для каждого в развитии организационной
культуры);
- содействие в разработке конкретных программ (процедур
стимулирования и поддержания креативности, инициативности, высокой
активности персонала и др.);
- разработка и проведение корпоративных мероприятий, с целью
ускорения и роста эффективности внедрения организационной культуры.
Существуют следующие методы поддержания организационной
культуры в организации:
1. Принятые в организации документы: миссия, цели, правила и нормы
поведения в компании.
2. Стиль и способ общения руководства с сотрудниками организации.
3. Внешняя атрибутика: система поощрения, статусные символы,
награды и привилегии.
4. Истории, мифы, обряды и легенды, связанные с появлением
компании, а также об ее основателях или выдающихся членах.
5. Какие показатели, задачи и функции являются предметом
постоянного внимания менеджмента.
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.
29
7. Кадровая политика организации, включающая весь цикл работы с
персоналом: принятие на работу, продвижение и увольнение работников
является одним из основных способов поддержания культуры в организации.
Рассмотрим пример известной во всем мире компании «НР» («Хьюлетт-
Паккард»). С самого начала ее основатели уже тогда задумывались о ключевых
ценностях компании. Они стремились создать не конвейер увольнения и найма,
а компанию, основополагающую на высококвалифицированных специалистах и
готовую к развитию, сфокусировавшись на области электронного
приборостроения и твердо решили направить энергию на внесение важного
вклада в продвижение науки, производства и благосостояния людей. Это была
возвышенная, честолюбивая цель.
Опыт и практика известных мировых компаний «Дэлл», «Майкрософт»,
«Сони» и др., показывает, что проведение корпоративных собраний и
брифингов, представляющих существенные возможности для непринуждённых
коммуникаций менеджеров и других сотрудников фирмы, создает возможности
для обмена опытом, информацией, мнениями и идеями и способствует
поддержания организационной культуры в организации. К примеру, на годовых
собраниях главы копаний, как правило, благодарят и поощряют своих
сотрудников, делая акцент на их значимости и подчеркивая их вклад в общее
дело, повествуют о том, какую роль играет их труд в получении конечного
продукта, где будут применены те приспособления, над которыми они
работают, посвящают сотрудников в особенности и перспективы будущих
проектов, что, в свою очередь, дает чувство причастности к большому общему
делу, личной полезности и выступает в виде одного из инструментов
мотивации и стимулирования сотрудников.
29
Во многих европейских компаниях имеются специально созданные
буклеты для новых сотрудников: в них детально расписываются внутренние
правила продвижения по карьерной лестнице. Так, в IBM проводят особые
29
Семик М.Ю., Шумилина А.А., Родина Е.А. Взаимосвязь адаптации, мотивации и организационной культуры
компании // Молодой ученый. - 2017. - № 4 (138). - С. 525.
30
исследования и выясняют, кто из сотрудников нуждается в повышении
квалификации, и в какой сфере. «Мы стремимся быть лидерами в инновациях,
развитии и производстве самых наукоемких технологий» – миссия компании
IBM.
30
Полностью сформированная организационная культура свидетельствует
о том, что сотрудник идентифицирует себя со своей организацией, осознает
идеалы компании, правила и нормы поведения, четко соблюдает их, а главное
внутренне принимает данные организационные ценности. В таком случае
культурные ценности компании становятся личными ценностями сотрудника, и
играют важную роль в мотивационной структуре его поведения. Развитие
организационной культуры в направлении роста инновационной
восприимчивости и активности работников дает возможность обеспечить
соответствие и сбалансированность стратегических задач организации и
тенденций инновационного развития в отрасли и организации в целом,
повысить творческую активность сотрудников, стимулируя рост предложений
и идей по совершенствованию всевозможных процессов и других изменений в
организации, направленных на повышение эффективности и результативности
управления, ускорить процесс интеграции и создание в организации
эффективных групп, реализующих инновационные проекты.
Выводы по главе 1
1. Организационная культура включает в себя совокупность ценностей,
принципов, убеждений, правил, оказывающих воздействие на формирование
«модели» поведения индивида в обществе, что влечёт за собой создание
коллектива с одними интересами и взглядами на достижение общих целей и
результатов. Она включает в себя: материальные ценности и моральные нормы,
кодекс поведения персонала, определённые ритуалы и необходимые стандарты
качества продукции или услуг, повышение производительности труда.
Организационная культура позволяет осуществлять внутреннее воздействие на
30
Аникеев А.А. Организационная культура и ее влияние на реализацию стратегии компании // Мотивация и
оплата труда. - 2017. - № 2. - С. 96.
31
персонал, который принимает «правила игры», определённые установки,
идеологию и принципы, на которых основана деятельность организации.
Грамотная политика руководящего состава в области поддержания и
управления организационной культурой может серьёзно повлиять не только на
положительный социально-психологический климат в коллективе,
формирование лояльности персонала к компании, но и стать весомым
аргументом выхода на лидирующие позиции, обогнав своих конкурентов.
2. Организационная культура всегда создается и реализуется согласно
законам проявления культуры общества. Как видно, организационная культура
- это процесс, который широко используется в современном менеджменте и
является одновременно «ценностным стержнем» жизнедеятельности любой
организации. Культура организации обладает сложной структурой.
Организационная культура представляет собой сложный многоуровневый
феномен, который возникает на стыке различных областей общественной
жизни - экономической, социальной, духовно-нравственной, религиозной и др.
3. Организационная культура - это общность правил, норм, процедур,
предписаний, разделяемая сотрудниками организации, включая весь персонал и
его руководство. Элементы и нормы организационной культуры находят свое
отражение во всей деятельности организации, оказывают влияние, как на
качество предоставляемых услуг, так и на конечный продукт. Организационная
культура содействует сплочению коллектива и объединению компании в одно
целое, что играет немаловажную роль в укреплении своих позиций перед
конкурентами, а также способствует стабильному положению в условиях
кризиса и сложного положения в стране.
32
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЗАВОД»
2.1 Общая организационно-экономическая характеристика ООО «ЗАВОД»
ООО «ЗАВОД» представляет собой организацию, осуществляющую
деятельность в сфере общественного питания. Организация является проектом
«Novikov Group» под названием «Сыроварня».
Основной целью деятельности Общества является получение прибыли.
Согласно Уставу, основными видами деятельности Общества являются:
- деятельность ресторанов;
- деятельность ресторанов и кафе;
- деятельность баров.
Адрес: Россия, Центральный федеральный округ, Москва, Кутузовский
просп., 12, стр. 1, территория старого Бадаевского завода.
«Сыроварня» – итальянский ресторан на территории Бадаевского
пивзавода.
В помещениях бывшей пивоварни Бадаевского завода Аркадий Новиков
и Дмитрий Азаров запустили сырное производство и открыли ресторан с
говорящим названием «Сыроварня». По итальянским технологиям
профессиональные сыровары производят здесь пять видов мягких сортов:
моцареллу, буррату, страчателлу, качотту и рикотту. Весь местный сыр можно
продегустировать – тематический раздел занимает центральное место в меню.
Молодые сыры, которые хранят максимум три дня, – это только начало, хотя
уже и сейчас в ассортименте есть выдержанная качотта. Дальше – больше: в
ресторане монтируют специальные шкафы, где будут вызревать твердые сорта.
Открывал «Сыроварню» адепт кулинарного направления simple food
Юрий Рожков. Второй концепт-шеф – Сергей Носов, курирующий кухню
ресторана «Причал».
Меню лаконичное и состоит из простых и понятных блюд в деревенской
стилистике, многие из которых готовятся с участием местного сыра. Так,
например, печеные овощи идут в компании моцареллы, руккола и помидоры
33
соединяются со страчателлой, а тирамису делают из рикотты. На закуску стоит
попробовать фирменные фокаччу или брускетты, на первое можно взять
мясной суп, в качестве основного блюда – свиные ребра с гречкой и капустой
или карельскую форель с картофелем и розмарином, а на десерт – домашние
пироги. В дровяной печи пекут пиццу и фермерских цыплят, на мангале жарят
мясо, на кухне готовят пасту. Поскольку «Сыроварня» – ресторан семейный,
тут много блюд, рассчитанных на всю семью. В больших сковородах
сервируют бефстроганов с пюре, куриные потроха с картофелем, омлет с
тамбовским окороком.
Дизайном «Сыроварни» занимались Sundukovy Sisters: сестрам удалось
удачно вписать в бывшее заводское пространство и открытую кухню, и уют
диванов, и современное искусство арт-группы Recycle, и даже голову Давида
Микеланджело.
Проанализируем особенности организации деятельности ООО «ЗАВОД»
– построения организационной структуры управления предприятием. В
организации была разработана и применена следующая организационная
структура, которая приведена на рис. 2.
Из анализа организационной структуры видно, что директор необходим
для координации всех разрозненных звеньев. Эта лестница иначе может быть
изображена в виде пирамиды, где каждый уровень управления подчинен
вышестоящему.
В ООО «ЗАВОД» применяется линейно-функциональная структура
управления, когда руководителю в подготовке соответствующих программ,
решений, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из
функциональных подразделений.
34
Рисунок 2. Организационная структура ООО «ЗАВОД»
Как видно из рисунка, организационная структура ООО «ЗАВОД» имеет
линейно-функциональный принцип построения. В функциональной структуре
управления существует иерархия административных инстанций, но каждая
основная группа подчиняется разным начальникам. Для этого типа структуры
характерна многоподчиненность. В то же время, более высокие органы
управления специализируются, а принимаемые управленческие решения
становятся более квалифицированными. Эффективность структуры управления
за счет прямых связей является очень высокой, но есть основной недостаток:
сотрудник может не понимать, чьи приказы выполнять в первую очередь, а
также как их согласовать, если регулирующие органы не скоординированы.
Предоставить лучший сервис, отвечающий самым высоким
требованиям».
Ресторан «Сыроварня» сегодня – это (рис. 3):
Управляющий
Бренд-шеф
Администратор
Официанты
Бэк-официанты
Хостес
Су-шеф
Повара
Хозяйственные
работники
Бармены
Сыроварня
Пекарня
Хозяйственные
работники
Охрана
Уборщицы
Посудомойщицы
Тех. рабочие
Старший
технолог
Зам.
технолога
Технологи
Тех.
инженер
35
Рисунок 3. Характеристика ресторана «Сыроварня»
Работа в ООО «ЗАВОД» строится в строгом соответствии с
законодательством Российской Федерации: как трудовые отношения с
персоналом, так и работа с клиентами, поставщиками и т.д.
В работе с поставщиками организация руководствуется как
действующим законодательством, так и выработанными опытным путем
алгоритмами работы. К примеру, принятие управленческого решения о начале
сотрудничества с поставщиком продуктов питания принимается по
определенному алгоритму, представленному на рисунке в Приложении 1.
Эффективное производство достигается за счет слаженной работы
структурных подразделений. Снабжение ресторана осуществляется по
налаженным каналам с проверенными поставщиками. Недостатком работы с
новыми поставщиками является отсутствие широкого набора критериев,
Ресторан
«Сыроварня»:
итальянский ресторан на территории Бадаевского
пивзавода
умеренная ценовая политика и хорошее
соотношение цена-качество
Национальная итальянская деревенская кухня
здоровая пища по демократичным ценам
обновление меню не менее двух раз в год
весь местный сыр можно продегустировать –
тематический раздел занимает центральное место в
меню