62
недостатки данной структуры были представлены в таблице 2.1. По
сравнению с линейно – функциональной структурой она имеет ряд
преимуществ и способна решить проблемы, которые были описаны выше.
Данная структура базируется на основе двойного подчинения т.е. на
непосредственном подчинении руководителю функциональной службы с
одной стороны, а с другой – руководителю проекта. Схематично ее можно
представить следующим образом:
Рис. 7. Предлагаемая матричная организационная структура
Остальные подразделения организационной структуры не касались
предложенных мероприятий и в данную схему не вошли.
В свою очередь руководитель проекта должен быть наделен
определенными полномочиями и отвечать за сроки выполнения проекта и его
качества, а также должен быть наделен возможностью распоряжаться
ресурсами. Данный вид организационной структуры наиболее перспективен
в настоящее время, когда проводятся масштабные ремонтные работы с
сохранением функционирования гостиницы. Таким образом, руководитель
проекта по проведению ремонтных контактирует с подчиненными проектной
группы, являющимися его постоянными членами, а также со служащими
Генеральный
директор
Руководитель
проекта по
проведению
ремонтных работ
Отдел по
эксплуатации
ЭВМ
Инженерный
отдел
Заместитель
генерального
директора
АХС
63
отделов инженерной службы, отделами ЭВМ и АХС. Данные члены группы
подчинены руководителю проекта по проведению ремонтных работ
временно и, конечно, по ограниченному кругу вопросов.
2. Говоря о недостатках в стиле и методах руководства, нужно
помнить, что бюрократический стиль управления достаточно рационален и
эффективен, особенно в крупных гостиницах, т.к. обеспечивает слаженную
работу всего коллектива. В тоже время, в отделах рекламы и продаж
бюрократический стиль управления должен быть смещен в сторону
демократического стиля, т.к. требуются творческий подход и свобода
решения задач в рамках своих отделов. На данный момент, период
проведения большого объема ремонтных работ, было бы целесообразно
использовать элементы горизонтальной структуры вокруг данного проекта
(“ремонтные работы”). Это позволило бы усилению взаимодействия между
руководителями команд, члены которых были бы легко заменимы между
собой.
3. Анализируя управленческую структуру отеля, не было
обнаружено каких – либо существенных недостатков. Но считаю возможным
внести некоторые коррективы в функции определенных подразделений:
Возложить функцию бронирования номеров на сотрудников
ЦОГ. В настоящее время данной работой занимается служба бронирования
номеров отдела “Рекламы и продаж”, которая имеет пятидневную рабочую
неделю и по выходным, а также в вечернее время данная работа
перекладывается на отдел “Reception”, имеющему достаточно большую
нагрузку и не всегда способных решить данную задачу. ЦОГ же работает
круглосуточно, имеет меньшую загруженность и при обучении сотрудников
сумеет найти возможность и время для выполнения данной функции. Более
того, объединение службы бронирования номеров, отдела ЦОГ и отдела
“Reception” повысило бы эффективность работы.
Отделу АХС подчинить службу прачечной, т.к. работа АХС
тесно связана с работой прачечной и многие вопросы решаются через
64
заместителя генерального директора, которому подчинены обе службы, что
удлиняет сроки выполнения работ и создает дополнительные
бюрократические препятствия.
В функции отдела ЦОГ ввести возможность заказа еды в номер
при отсутствии связи гостя с “Room service” по техническим причинам. В
настоящее время сотрудники ЦОГ при обращении гостя по данному вопросу,
пересылают звонок в “Room service” или предлагают подождать несколько
минут чтобы “Room service” сам связался с ними. Это удлиняет время приема
заказа, что может вызвать недовольство гостя.
Увеличить штат сотрудников отдела по эксплуатации ЭВМ до
трех человек с соответствующим уровнем знаний в области компьютерных
технологий. На данный момент штат состоит из двух человек – менеджера и
подчиненного. При отсутствии менеджера в силу объективных причин
(отпуск, болезнь, увольнение), происходит срыв работы данного отдела.
Более того, часто возникает необходимость в налаживании связи с
интернетом в ночное время на гостевой территории и возникает
необходимость в работе данного отдела круглосуточно. Также необходимо
обучение не только менеджера, но и рядовых сотрудников особенностям
работы с АСУ Opera, именно в данной гостинице.
4. Расширение востребованных услуг, которые чаще заказываются
гостями отеля. Конечно, номерной фонд приносит основной доход
гостинице, но отель может предложить гостям увеличить перечень своих
услуг. Часть номерного фонда, причем очень небольшая, может пойти на
создание небольшой, уютной библиотеки. В эпоху компьютерных
технологий не все гости предпочитают пользоваться услугами интернет
библиотеки и отдают предпочтение обычной книге. Таким образом, может
быть организованно и литературное кафе. Также продажа сувениров или
традиционных предметов одежды на территории гостиничного комплекса
будет являться не только маркетинговым ходом, но и расширит перечень
предлагаемых услуг. Помимо этого гостям можно было бы предложить
65
“живую” классическую музыку по вечерам в ресторане “Allegro”. Тем более,
что при анализе опроса, проведенного с помощью анкетирования 37%
ответивших хотели бы видеть данную услугу.
5. Кадровая политика является одной из важнейших проблем в
сфере управления. В предыдущей главе были рассмотрены способы подбора
кадров. На ежегодной конференции американских отельеров были выделены
действенные направления улучшения качества работы в сфере гостиничного
бизнеса. Одним из шести рекомендательных пунктов явилось старание
сохранить штат сотрудников. Поэтому, при наличии вакантных должностей и
с целью возможности карьерного роста может быть запущена программа или
установка, которая предусматривала бы:
систематическую информацию о вакансиях, происходящих
изменениях и продвижениях;
предоставление данной информации, как минимум, за один месяц
до объявления о найме на работу из других источников;
четкое и ясное формулирование стандартов и правил отбора.
Карьерный рост как способ мотивации персонала требует
систематизации в виде:
разработки положений о продвижении по служебной лестнице;
наличие у высшего руководства списка руководителей и
специалистов;
выявление резерва должностей.
6. Конечно, набор новых сотрудников из внешних источников
предоставляет больший выбор различных вариантов. Но здесь встает
проблема адаптации новых сотрудников. Если рассматривать предлагаемый
поэтапный проект адаптации, то хочется выделить следующие моменты:
Первый этап заключается в беседе с менеджером отдела или
Генеральным менеджером (в зависимости от уровня предполагаемой
должности претендента), с сообщением сведений о гостинице и с
66
особенностями трудовых соглашений.
Второй этап заключается с личным знакомством с коллективом, с
помещениями и проводится непосредственным руководителем.
Третий этап состоит из пробного дня работы и последующим
индивидуальным планом вхождения в должность, знакомством со
спецификой работы, приобретением навыков работы по специальности.
Четвертый этап заключается в оценке наставником приобретенных
навыков и передачи отчета об этом вышестоящему руководству.
Пятый этап заключается в непосредственном продолжении трудовых
отношений после успешного прохождения испытательного срока, если это
устраивает обе стороны.
Но даже при соблюдении данных стандартов большая часть
увольнений приходится на первые два месяца начала работы. Поэтому
необходимо проводить дополнительные мероприятия, которые помогли бы
“новичку” влиться в коллектив. Новых сотрудников надо активно привлекать
к участию в совместных коллективных мероприятиях, церемониях, ритуалах.
7. Ежегодно на базе гостиницы проходят практику студенты из
ВУЗов и колледжей города Ташкента. Для гостиницы здесь открывается
возможность подбора кадров на перспективу. Поэтому, при прохождении
практики должны быть отражены следующие положения:
проведение предварительной беседы с практикантами не только
тренинг менеджером, в обязанности которого входят контроль прохождения
практики, но и с отдельными менеджерами отделов;
первый месяц практики, после подписания договора с учебным
заведением, проводить практически во всех отделах гостиницы следующий
же месяц прохождение практики посвятить работе по конкретному
направлению;
для более рационального прохождения практики и уменьшению
помех, создаваемых практикантами во время работы в отделах, не
67
перегружать отделы практикантами (1 – 2 человека на отдел), исключение
могут составлять практиканты, приобретающие профессию официанта;
рекомендательные письма, объявление благодарности лучшим
практикантам будут являться хорошим стимулом для последующей работы;
привлекать наиболее перспективных студентов, обучающихся
специальности “Гостиничное дело” для прохождения практики с
последующим предложением работы.
8. Продолжением кадровой политики является организация системы
обучения. Как таковая данная система практически отсутствует. Это может
привести к снижению эффективности работы. Особо стоит выделить
отсутствие системы углубления профессиональных знаний, т.е. повышения
квалификации. Для обеспечения данного проекта необходимым являются:
периодичность и обязательность прохождения курсов повышения
квалификации;
соответствие учебных программ определенным категориям
служащих.
Формат занятий может быть в виде семинаров, лекций тренингов и т.д.
Во второй главе говорилось о проведении тренингов. Цель тренингов
улучшить профессиональные навыки. Тренинги помогают и во
взаимоотношениях и с гостями, и с собственными сотрудниками.
Необходимо увеличить количество часов тренингов для официантов
(официанты, работающие на договорной основе, практически не участвуют в
тренингах, что ухудшает качество их работы). Тренинги по телефонным
переговорам, деловому этикету необходимы отделам АХС, ЦОГ, службе
бронирования номеров, “Reception” и другим. Рекомендуется
придерживаться следующих позиций при проведении тренингов:
программа тренинга должна быть одобрена менеджером службы,
с сотрудниками которой проводится обучения, т.к. он является специалистом
в своей области;
68
по возможности, не следует проводить тренинги в период
наивысшей загрузки гостиницы;
не рекомендуется отвлекать или отзывать с тренинга сотрудника;
эффективно внедрять стратегию “системного обучения”
(чередование внешних тренинг – программ с повышением внутреннего
культурного уровня сотрудников).
Часть тренингов, число которых надо увеличить, проводит
собственный отдел тренингов. Но приглашение профессиональных тренинг –
команд позволило бы улучшить данную работу и обновить собственные
разработки в этой области. Представляется эффективным проведение
тренинга “тайный гость”. Суть его заключается в заказе номера с уточнением
всех ситуаций (возможности бронирования, стоимости номера, наличие
трансфера из аэропорта, форма оплаты и т.д.), с последующим заселением на
сутки. В роли тайного гостя выступает приглашенный извне специалист по
тренингу, который и выявляет слабые места. То есть, проводится аудит с
последующим уточнением программы тренинга. Для руководящего состава
гостиницы рекомендуется проводить тренинги на темы:
пути совершенствования лояльности гостей;
взаимодействия менеджера с гостями (управление беседой,
индивидуальный подход к общению с гостями, контакты по телефону,
создание первого благополучного впечатления при общении с гостями и
т.д.);
наиболее эффективная презентация гостиницы;
эффективная работа с жалобами гостей.
Необходимо дать понять служащим гостиницы, повышающим свою
квалификацию, о заинтересованности в этом руководства высшего звена. Это
можно сделать, применяя и материальное стимулирование, и высказывание в
поддержку при личной беседе со служащими. Несомненно, необходимо
чтобы и служащие отеля были и сами заинтересованы в повышении своей
69
квалификации. Этому способствует не только убежденность в том, что
содержания обучения достаточно важно, но и то, что человек способен чему
– либо научиться, и что это принесет ему лично пользу в дальнейшем.
Методы обучения не должны навевать скуку, поэтому их необходимо
разнообразить. Также необходимо, чтобы теоретическая часть была
максимально приближена к практике.
Если говорить о стратегии на будущее полезно разработать план
предоставления высшего образования за счет бюджета гостиницы. Конечно,
для снижения риска потери работника после получения им высшего
образования, необходимо разработать определенную юридическую
процедуру с договорными обязательствами.
Более того, грамотная стратегия проведения обучения является и
мотивирующим фактором.
9. В данной работе уже говорилось о недостаточной мотивации
служащих гостиницы. Прежде всего, это касается заработной платы.
Необходимо проводить мониторинг заработной платы в гостиницах
подобного типа по отдельным профессиям, что может снизить утечку кадров
и даст большую уверенность сотрудникам на дальнейшую перспективу
работы. Для успешной материальной мотивации необходимы следующие
моменты:
каждые пять лет осуществлять горизонтальные перемещения по
службе (учитывая имеющееся образование, способности, личные
предпочтения), делая их престижными;
расширение рамок труда и обогащение содержания работы;
материально стимулировать служащих с учетом их стажа работы.
10. Улучшение условий труда также является мотивирующим
фактором. Например, создание одной или двух комнат отдыха для служащих
гостиницы, пятнадцати минутные перерывы каждые три часа в различное
время в зависимости от смены. В первом пункте уже говорилось о
совершенствовании материально технической базы, которая не только
70
повышает результативность работы, но и является фактором, улучшающим
условия труда.
11. Благоприятный психологический климат является также мощным
мотивирующим фактором. В любом случае для создания благополучного
психологического климата в коллективе необходимо:
уважительное отношение менеджеров любого звена к своим
сотрудникам;
быстрое выявление конфликта, а также нахождение причин его
возникновения с последующим устранением;
постоянное совершенствование условий труда (о чем было
упомянуто выше);
стимулирование личного и профессионального роста со стороны
руководства.
Любые традиции сплачивают коллектив, способствуют снижению
конфликтов и соответственно улучшают психологический климат в
коллективе. Укрепить корпоративный дух и вселить в людей уверенность в
себе, помогут проведения таких мероприятий как:
выбор и чествование звания “Сотрудник месяца”, “Сотрудник
года”;
поздравления сотрудников с днем рождения и вручения им каких
– либо небольших презентов (цветы, канцелярские принадлежности,
кондитерские изделия и т.д.);
каждые шесть месяцев проводить собрания с отчетом
руководства перед рядовыми сотрудниками о проделанной работе и
реальных перспективах(подобные собрания создают чувство сопричастности
в решении общих задач и повышают лояльность сотрудников);
торжественно отмечать выход на пенсию;
поощрять сотрудников, проработавших пять и более лет
символическими подарками;
71
организовать различные спортивные состязания или конкурсы
между различными отделами.
Таким образом, разработка мероприятий по совершенствованию
системы управление гостиничным комплексом “International Hotel Tashkent”
касается вопросов найма на работу, проблем адаптации новых сотрудников,
организации системы обучения, системы карьерного роста, системы
мотивации, а также снижения уровня конфликтов в коллективе, улучшению
психологического климата в нем.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий.
При выборе показателей эффективности предложенных мероприятий,
на которые можно ориентироваться предполагается обширный список
данных показателей. Остановимся на некоторых из них.
Основным критерием эффективности управленческого решения
является отношение полученного в результате его реализации эффекта,
выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на
разработку и осуществление решения [6, с.217].
Оценивая эффективность предложенных изменений по
совершенствованию системы управления, необходимо соответствие каждого
показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и степени
полноты достигаемого эффекта.
Сложность расчета общего эффекта от предложенных мероприятий
связана с тем, что результат от данных мероприятий может проявляться в
разных формах. Более того, не все предложенные изменения касаются всего
коллектива гостиницы. Часть, и основная часть, касается лишь влияния на
определенную группу сотрудников.
Корректировка организационной структуры необходима при наличии
даже одного из следующих факторов, представленных в таблице (таблица
3.1).