52
2.3. Анализ организационной структуры и процессов
управления
Анализируя организационную структуру предприятия и структуру
управления, надо иметь ввиду, что они должны соответствовать друг другу.
Данное соответствие и определяет тип организационной структуры.
Гостиница “International Hotel Tashkent” имеет линейно – функциональную
организационную структуру. Линейная структура подчинения, безусловно,
имеет место, но к процессу управления привлечены руководители
функциональных служб или подразделений. Работа последних заключается
не только в консультативной помощи линейному руководителю, но и в
участии менеджеров подразделений в разработке отдельных программ и
составлении планов. Так, главный бухгалтер, два заместителя, начальник
отдела кадров и начальник общего отдела (см. рис. 6.) подчинены
непосредственно генеральному директору “INTERSERVIS”, т.е. линейному
руководителю и не могут самостоятельно давать распоряжения
руководителям других служб или подразделений. Их сфера деятельности
заключается в организации работы, в анализе результатов работы в своих
отделах, в принятии тех или иных управленческих решений в рамках своей
деятельности, внесении корректив и обоснований для планирования.
Функциональные менеджеры, в зависимости от звена руководства имеет
рекомендательные, контролирующие и отчетные полномочия. Хотя, в
некоторых случаях они могут обладать, конечно, ограниченно, и линейными
полномочиями. Начальник отдела кадров может давать распоряжения
менеджерам любых других подразделений относительно соблюдения законов
Трудового Кодекса, требовать соблюдение определенных стандартов при
приеме на работу и т.д.
При данном типе структуры имеет место согласованности действий
сотрудников, являющихся исполнителями, прослеживается явная связь
менеджера со своими подчиненными которые в связи с этим более быстро и
53
эффективно выполняют указания своего непосредственного руководителя.
Сам руководитель несет личную ответственность за работу своего
подразделения. Линейные руководители не решают рутинные задачи, т.к. эта
функция возложена на руководителей функциональных служб. Например,
заместитель генерального директора не занимается вопросами организации
туристических услуг или оказанием услуг по визовой поддержке, хотя и
курирует данное направление. Непосредственно же данной работой
занимается отдел туризма, главный менеджер которого и подотчетен
заместителю генерального директора. Таким образом, принимаемые решения
вышестоящего руководства являются более профессиональными т.к. они
опираются на работу определенной функциональной службы. Для решения
каких – либо вопросов узко - специфичного характера могут быть
привлечены и эксперты.
Недостатком же данной организационной структуры гостиничного
комплекса “International Hotel Tashkent” являются трудности, возникающие в
процессе работы между подразделениями горизонтального уровня. При
высокой загруженности отеля часто возникают проблемы между отделом
бронирования номеров (подчиняющимся отделу рекламы и продаж) и
отделом административно хозяйственной службы, т.к. оба главных
менеджера не подотчетны друг другу и не могут давать распоряжения
сотрудникам другого отдела. Также, возникает и проблема удлинения
коммуникационных связей и реализации некоторых задач.
Для устранения взаимодействия трудностей, возникающих при работе
меж функциональных служб, проводятся совещания или планерки, которые
решают задачи координации и распределения заданий. Например, при
проведении каких – либо крупных мероприятий проводятся совещания
менеджеров всех отделов гостиницы. Инженерная служба и отдел рекламы и
продаж проводят планерки ежедневно, а служба АХС и другие департаменты
проводят пятиминутки по мере поступления новых распоряжений от
руководства. Во время проведения совещаний и пятиминуток, помимо
54
распространения информации, анализируются различные проблемы и
принимаются решения и варианты по их преодолению.
Не всегда совещания и пятиминутки оправданы, т.к. часть возникших
проблем можно решить по телефону. Помимо этого, совещание может быть
не эффективным в случае отсутствия полной информации или при
отсутствии возможности принятия каких – либо решений по данному
вопросу.
В структуре гостиничного предприятия “International Hotel Tashkent”
явно просматривается четкая иерархия власти. Именно четкая иерархия
власти, квалифицированный штат сотрудников, специализация и разделение
труда, правила и процедуры, все выше перечисленное указывает на
бюрократический стиль организационной структуры, которая, по мнению М.
Вебера, является наиболее эффективной формой организации. Хотя в
современном и часто меняющемся мире с высокой степенью конкуренции
отсутствие гибкости, столь характерной для данной формы организации,
может создавать проблемы.
Для решения задач в области гостиничного бизнеса, помимо
грамотного распределения задач, необходима и правильная координация,
которая обеспечивается не только правильным контролем и согласованием,
но и стандартизацией рабочих процессов, навыков и знаний.
Стандартизация труда происходит путем издания должностных
инструкций, проведения устного инструктажа и т.д. В главе 2.1. были
указаны должностные обязанности менеджеров. Правильное выполнение
должностных инструкций не всегда обеспечивает соответствующий уровень
координации. Причина этого заключается в устаревании самих инструкций,
снижении дисциплины, квалификации сотрудников. Говоря о квалификации
сотрудников и об определенных требований к ним (стандартизация знаний и
навыков) важна исходная квалификация сотрудников. И данная исходная
квалификация должна соответствовать должности, на которую претендует
кандидат. Показатели уровня квалификации менеджеров гостиницы
55
рассчитываются по формуле:
Пкв = Чмб/Чм,
где Пкв – показатель уровня квалификации;
Чмб – численность менеджеров с базовым образованием;
Чм – общая численность менеджеров.
Таблица 2.2
Показатели уровня квалификации менеджеров
Показатели уровня квалификации менеджеров “International Hotel
Tashkent”
Низшего
звена
Среднего
звена
Высшего
звена
Общая
0,78
0,9
1
0,86
Примечание: таблица составлена на основании собственных
исследований.
Т.к. численность руководящего состава всех уровней за последние три
года не изменялась, и среди них не было утечки кадров или кадровых
перестановок, то данные показатели за 2014, 2015, 2016 года идентичны. Из
таблицы видно, что показатель квалификации менеджеров низшего звена
наиболее низок.
Также одной из основных функций управления является набор кадров.
Набор сотрудников в гостиницу “International Hotel Tashkent” осуществляется
через рекламу в средствах массовой информации (газеты, интернет), биржи,
т.е. через внешний источник поиска. Внешний источник набора позволяет не
только сделать выбор из большого количества претендентов, но и
способствует приливу в организацию новых идей и возможностей улучшения
работы. Также данный источник набора сводит к минимуму возникновение
интриг внутри самой гостиницы. Но данный метод набора сотрудников
предусматривает более длительную адаптацию новых членов в коллективе,
да и методы их работы неясны.
Внутренним источником набора являются служащие самого
гостиничного комплекса (переводы сотрудника из одного отдела в другой,
56
выдвижение какого либо сотрудника на более высокую должность, а также
кадры, проходившие практику на базе данной гостиницы и т.д.). Данные
кадры легче оценить, знакомы как их достоинство, так и недостатки и нет
финансовых трат на наем. Но может иметь место негативное отношение
бывших коллег или сложные личные взаимоотношения с другими
сотрудниками. Ниже представлена таблица набора сотрудников в ряд
отделов гостиничного комплекса “International Hotel Tashkent” (таблица 2.3).
Как видно из таблицы наибольший объем сотрудников осуществляет
отдел “Еда и напитки”, что связанно со спецификой их работы. Отдел АХС
осуществляет меньший объем набора сотрудников, что связанно и с меньшей
утечкой кадров. В отдел службы безопасности набор ведется лишь из
внешних источников, т.к. руководство старается избежать попустительства к
сотрудникам других отделов вследствие, например, их дружеских
отношений. Отдел “Еда и напитки” производит набор сотрудников, как из
внешних, так и из внутренних источников. Надо отметить, что в данном
отделе максимальный набор сотрудников приходится на время максимальной
загруженности гостиницы (весна, осень) и затрагивает, в основном, кадровый
состав официантов.
Таблица 2.3
Набор сотрудников в ряд отделов "International Hotel Tashkent
Набор сотрудников в ряд отделов "International Hotel Tashkent" за 2016 год
Отдел
Кол-во
человек
в
отделе
Внешние источники
Внутренние
источники
Общее
число
набора
Объявления
Биржа
труда
С
других
отделов
После
практики
АХС
32ед.
(100%)
3ед.
(13,6%)
-
-
-
3ед.
(13,6%)
Инженерный
отдел
28ед.
(100%)
3ед.
(10,7%)
1ед.
(3,6%)
2ед.
(7,1%)
-
6ед.
(21,4%)
Отдел "Еда и
напитки"
59ед.
(100%)
10ед. (17%)
7ед.
(11,8%)
1ед.
(1,7%)
12ед.
(20,3%)
30ед.
(50,8%)
57
ЦОГ
7ед.
(100%)
1ед. (14%)
-
2ед.
(28,6%)
-
3ед.
(42,6%)
Служба
безопасности
17ед.
(100%)
3ед.
(17,6%)
1ед.
(5,9%)
-
-
4
(23,5%)
Примечание: таблица составлена на основании собственных
исследований.
При приеме на работу, помимо стандартного набора документов
предоставляемых в отдел кадров, проводится собеседование в отделе кадров
и с менеджером отдела или подразделения, а также кандидат проходит
медицинский контроль. Наем на работу строго регламентирован
законодательством Республики Узбекистан.
Обучение новых сотрудников или сотрудников перешедших в другое
подразделение проводится планово и включает в себя тренинг, стажировку с
отработкой навыков. К сожалению, тренинги, в последнее время, стали
проводиться реже и не в полном объеме. Это несколько затрудняет и
удлиняет процесс обучения.
В кадровую политику, проводимую в отношении сотрудников, помимо
набора, отбора и обучения сотрудников, входят и вопросы оплаты труда,
социального обеспечения, условия труда персонала, улаживание споров и т.д.
При рассмотрении процессов управления анализируются, по сути дела,
рациональность управленческих решений, т.е. насколько быстро и
эффективно устраняются проблемы при выполнении определенных задач и
каков их результат. Конечно, многие факторы экономического, социального,
организационного характера будут влиять на различные стадии реализации
задач. Но, в любом случае, менеджер любого звена, а с повышением уровня
тем более, должен быть компетентен и иметь опыт управления в сфере
гостиничного бизнеса. На должность менеджера низшего звена в гостинице
“International Hotel Tashkent” может претендовать кандидат, имеющий стаж
работы по заявленной специальности не менее трех лет, а менеджеры
среднего и высшего звеньев не менее пяти и восьми лет соответственно.
58
Поиск, отбор и наем сотрудников является достаточно сложным
процессом и в значительной мере определяется имиджем гостиницы.
Кадровая политика, проводимая руководством отеля “International Hotel
Tashkent” является эффективной и субъективные показатели работы
гостиницы, такие как имидж, социальная значимость и др. являются
стабильными и соответствующими уровню гостиницы.
В работе уже упоминалось, что гостиница является коммерческой
организацией и анализируя эффективность принятых решений методом
”затраты - прибыль”, при котором эффективность количественно
характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. Экономические
показатели деятельности гостиницы "International Hotel Tashkent" за 2015,
2016 гг. представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Экономические показатели деятельности гостиницы "International Hotel
Tashkent" за 2015, 2016 гг.
Наименование показателей
2015 г.
2016 г.
Отклон
ение
абс.
%
1. Доходы от предоставляемых услуг,млн. сум.:
26150
28430
2280
8,72
1.1 Выручка от продажи номеров
17820
19670
1850
10,38
1.2 Выручка от дополнительных платных услуг, не
входящих в стоимость проживания
4590
4810
220
4,79
1.3 Доходы от общественного питания
3740
3950
210
5,61
2. Расходы,млн. сум.:
22460
24420
1960
8,73
2.1 Расходы, связанные с производством и реализацией
продукции
21140
22980
1840
8,7
2.2 Прочие расходы
1320
1440
120
9,09
3. Валовая прибыль,млн. сум.
3690
4010
320
8,67
4. Коммерческие, управленческие, операционные и
внереализационные расходы,млн. сум.
1930
2060
130
6,74
5. Операционные и внереализационные доходы,млн.
сум.
470
640
170
36,17
6. Прибыль до налогообложения,млн. сум.
2230
2590
360
16,14
7. Налог на прибыль,млн. сум.
535
622
87
116,26
8. Чистая прибыль,млн. сум.
1695
1968
273
116,11
59
9. Число работников, чел.
258
258
0
100
10. Общая величина активов,млн. сум.
330700
340200
9500
2,87
11. Стоимость основных средств,млн. сум.
290500
295400
4900
1,69
12. Годовой фонд оплаты труда,млн. сум.
18340
18760
420
2,29
13. Рентабельность продаж, %
6,48
6,92
0,44
14. Рентабельность совокупных активов, %
0,51
0,58
0,07
15. Рентабельность основной деятельности, %
7,55
8,06
0,51
16. Затраты на 1 рубль реализованной продукции
0,86
0,86
0
17. Производительность труда
408,59
444,22
35,63
8,72
18. Средняя годовая заработная плата,млн. сум.
287
293
6
2,09
19. Фондоотдача
0,09
0,1
0,01
11,11
20. Фондовооруженность
4539,06
4615,63
76,57
1,69
Примечание: таблица составлена на основании собственных
исследований.
Анализируя экономические показатели работы гостиницы можно
сделать следующие выводы:
Выручка от реализации гостиничных услуг увеличилась на 2280
млн. сум (8,72%), в основном за счет выручки от продажи номеров,
составляющей примерно 68,5% от общего дохода предоставляемых услуг.
Темп роста от реализации дополнительных услуг вырос на 4,79%.
Себестоимость продукции увеличилась на 1840 млн. сум с
сохранением соотношения “выручка - затраты”.
Валовая прибыль увеличилась на 320 млн. сум, т.е. на 8,67%.
Производительность труда увеличилась на 8,72%.
В показателях рентабельности продаж и в показателях
рентабельности основной деятельности не наблюдалось резких изменений.
Гостиница “International Hotel Tashkent” остается рентабельным
предприятием.
Таким образом, соответственно определенным целям, руководство
гостиницы “International Hotel Tashkent” выработало свою политику, т.е.
своеобразные принципы управления, касающиеся отношений с клиентами и
60
сотрудниками.
Выводы
1. Гостиничный комплекс “International Hotel Tashkent”
соответствует критерия пятизвездочного отеля.
2. Деятельность гостиницы строго регламентирована
нормативными юридическими актами Республики Узбекистан.
3. Миссия гостиницы заключается в предоставлении качественных
и своевременных услуг гостям, обеспечению занятости местного населения и
получению прибыли.
4. В организационную структуру гостиницы “International Hotel
Tashkent” входят административно хозяйственный отдел, инженерный отдел,
прачечная, отдел снабжения и закупок, кухня, отдел “еда и напитки” , отдел
кадров, бухгалтерия, отдел по эксплуатации ЭВМ, отдел охраны, фитнес
центр, транспортный отдел, отдел рекламы и продаж, главный офис.
5. Гостиница применяет бюрократический стиль управления.
6. Организационная структура гостиничного комплекса линейно –
функциональная.
7. Организационная структура соответствует масштабам и
возможностям гостиницы.
61
3. Разработка и анализ мероприятий по
усовершенствованию организационной структуры и системы
управления гостиничным комплексом “International Hotel
Tashkent”
В предыдущих главах уже упоминалось о имидже и предназначении
гостиницы. Гостиничный комплекс “International Hotel Tashkent”, не только
удовлетворяет потребности гостей, но и обеспечивает занятость местного
населения. Поэтому каждый служащий отеля должен быть заинтересован и в
большем количестве гостей, и в росте числа постоянных клиентов, и в
улучшении имиджа отеля, и в повышении качества обслуживания. Здесь на
первый план выступает эффективность управления гостиницей.
3.1. Пути совершенствования гостиничным комплексом
При определении миссии гостиничного предприятия ориентируются на
удовлетворении интересов и потребностей различных групп, а именно:
на акционеров, партнеров, общественность, т.е. внешнюю среду;
на гостей отеля, как реальных, так и потенциальных, являющихся
внешними потребителями услуг;
на персонал гостиницы, который рассматривается как
внутренний потребитель услуг;
на внутренние бизнес процессы;
на финансовый характер деятельности гостиницы.
Мнение данных групп не только влияет, но и создает имидж
гостиницы, ее репутацию, влияющих в целом на стоимость гостиницы как
предприятия в целом. В основу предлагаемых мною изменений будут взяты
наиболее актуальные проблемы совершенствования управления гостиницей.
Пути совершенствования организационной структуры и управления
гостиничным комплексом охватывают следующие позиции:
1. Линейно – функциональная структура организации достаточно
эффективна, но матричная организационная структура является одной из
наиболее перспективных структур в настоящее время. Достоинство и