15
Рисунок 4 – Линейная структура управления
Эта структура характеризуется наличием одного типа связей –
вертикального. Она обеспечивает сотрудников возможностью автономной
работы, что характерно для небольшого частного бизнеса. Этот подход
может оказаться эффективным в случае, когда выполняемые функции
однотипны.
Рисунок 5 – Функциональная структура управления
Подобная структура характерна для компаний, в которых
существует функциональное разделение обязанностей. На сегодняшний день
это самый распространенный вид организации управления. Подобная
структура обеспечивает руководителя организации большей свободой и
16
временем для решения стратегических вопросов. За счет наличия
специализации создаются благоприятные условия для достижения высокого
уровня эффективности труда. Недостатком такой системы является
разделение сгруппированных работ и развитие вертикальных связей в ущерб
горизонтальным. [6, с. 62]
Рисунок 6 – Матричная структура управления
Матричная структура возникла в силу необходимости перестроить
систему управления так, чтобы элементом считалась не отдельная функция, а
многофункциональная команда. Группа сотрудников в этом случае отвечает
за соответствие компании запросам потребителя и требованиям рынка.
Недостаток такой организации, при всех ее плюсах, достаточно
существенный: группы неустойчивы, руководители и специалисты меняются
слишком часто. В такой системе трудно заниматься развитием персонала,
осуществлять контроль его деятельности. Тем не менее, именно этот подход
позволяет сотрудникам ощущать максимальную удовлетворенность работой.
Адаптивная (органическая) структура управления – сравнительно
недавнее явление. Для подобной организации характерна гибкость,
способность адаптироваться к внешним условиям. Этот вид организации
управления может быть представлен проектной структурой, суть которой
17
заключается в подборе команды для осуществления одного проекта в
заданные сроки.
Обобщая, можно отметить, что для любой структуры характерно
наличие трех основных элементов:
Стратегический блок, включающий концепцию, стратегию и
политику компании;
Содержательный блок, состоящий из конкретных мероприятий
методов, процедур и инструментов управления персоналом. В этом блоке
происходит реализация стратегии;
Обеспечивающий блок, предназначенный для поддержания
оптимальных условий для развития системы. В этот блок входит обеспечение
по делопроизводству, информационное, техническое и материальное,
кадровое и методико-нормативное обеспечение.
На практике система управления персоналом, как правило, состоит из
следующих подразделений:
отдел кадров;
отдел обучения и развития;
служба оценки и оплаты труда;
отдел социальной защиты;
служба охраны труда;
служба охраны окружающей среды;
юридический отдел;
отдел организации труда;
отдел производства и управления;
служба научно-технической информации.
Развитие и особенности организации обуславливают положение
кадровой службы в общей иерархии компании.
Отдел кадров подчиняется напрямую руководителя;
18
Отдел службы управления персоналом подчиняется общему
руководству;
Кадровая служба находится в подчинении высшего руководства;
Служба управления персоналом включена в руководство;
Кадровый отдел попадает в сферу подчинения другой
контролирующей службы. [21, с. 92]
Организационный статус кадровой службы зависит от финансового
состояния и возможностей компании, направления ее деятельности и,
естественно, позиции руководства.
В заключение необходимо отметить, что структура управления
персоналом может изменяться и совершенствоваться параллельно с
изменениями, происходящими в компании. Уменьшение дистанции между
руководством и сотрудниками, повышение взаимопонимания, налаживание
горизонтальных связей – все это позитивно сказывается на развитии
компании в целом.
Однако стоит учесть, что внедрение и разработка новых методов
должно производиться постепенно и одинаково доступно для всех
участников трудового процесса.
Правильно выстроенная организационная структура управления
персоналом повышает эффективность компании, позволяет более быстро и с
большей точностью планировать и корректировать стратегические шаги,
экономно использовать ресурсы. Таким образом, система управления может
стать весомым конкурентным преимуществом организации.
Таким образом, всё разнообразие структур современных организаций
базируется на данных типах. При этом в отдельно взятой компании часто
наблюдается сочетание различных типов структур в разных подразделениях
и на разных уровнях управления. Превалирующий тип организационной
структуры в компании определяется, прежде всего, размерами ее операций,
степенью диверсификации деятельности и спецификой ее задач. Кроме того,
19
большое значение имеет степень неопределенности и изменчивости внешней
среды компании, непредсказуемости тенденций ее изменения. От
характеристик внешней среды зависит то, насколько гибкой компания
должна стать для быстрого реагирования на любые сигналы извне.
Каждый тип структуры имеет определенные сильные и слабые
стороны. При принятии решений о выборе организационной структуры очень
важно заранее знать ее типичные недостатки, которые не могут быть
устранены с помощью дополнительных структурных преобразований. Для их
устранения могут потребоваться меры, связанные с изменениями в других
блоках организационного дизайна – в процессах, в системе стимулирования,
в людях. [15, с. 34]
При выборе организационной структуры всегда существует ряд
дилемм, которые решают высшие менеджеры компании. Эти дилеммы
связаны вопросами централизации принятия решений, с определением
первоочередных задач компании, с качественными характеристиками
менеджеров высшего и среднего звена управления, со степенью
необходимого контроля над деятельностью сотрудников.
1.2 Основные функции управления персоналом
Управление персоналом – это функциональная сфера деятельности. Ее
задача – обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом
количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и
стимулирование.
Система управления персоналом представлена на рисунке 7.
20
Рисунок 7 - Система управления персоналом организации
[36, с. 29]
Стратегия управления персоналом организации создается путем
тщательного анализа внутренних и внешних факторов, влияющих на
деятельность компании, а также мотивацию работников. Разработка
стратегии управления персоналом включает в себя подбор персонала, его
оценку, организацию обучения, является создание сплоченной команды,
состоящей из профессионалов высокого уровня, что способствует реализации
поставленных перед коллективом целей и задач, а также успешному
стратегическому развитию компании.
Стратегия управления персоналом включает в себя обширную систему
методов и приемов, характерной чертой которых является долгосрочность
применения. Это вызвано необходимостью изменения психологических
21
установок, мотивации и других параметров, а также потребностью
соблюдать четкую взаимосвязь с общей стратегией развития компании.
К основным элементам, которые включает в себя стратегия управления
персоналом организации, относят следующие:
обеспечение соответствующих условий труда и техники
безопасности;
разработка методов разрешения конфликтных ситуаций в
коллективе;
разработка эффективных мер по отбору и деловой оценке
сотрудников;
обеспечение адаптации новых членов коллектива.
[25, с. 12]
Стратегия управления персоналом призвана регулировать вопросы,
касающиеся взаимоотношений в коллективе и деловой этики, материального
и нематериального поощрения сотрудников, совершенствования системы
управления персоналом. Кадровая стратегия управления персоналом впервые
стала использоваться еще в первой половине прошлого века. Особенностью
этой концепции является то, что каждый сотрудник рассматривался
исключительно с точки зрения его функциональных обязанностей, а не как
отдельная личность. В настоящее время термин «управление кадрами»
используется, когда речь идет о системе управления человеческими
ресурсами, однако он уже утратил свое первоначальное значение, так как
разработка стратегии управления персоналом не рассматривает
профессиональные навыки специалиста без взаимодействия с личностными
качествами.
Кризисная ситуация в экономике поставила многие организации перед
выбором дальнейшего пути развития. Разрушение устоявшихся связей,
стагнация, рост цен вынуждают менять привычный способ взаимодействия с
внешней и внутренней средой, пересматривать стратегию поведения на
рынке.
22
Организационные изменения - это пересмотр работы компании,
внесение корректив в привычный образ действий. При осуществлении
изменений высшее руководство имеет представление о том, к какому
состоянию стремится организация.
Кризис же - это вынужденные изменения, которые происходят
стихийно, угрожая существованию предприятия в прежнем виде и статусе. В
таких условиях руководители зачастую признаются в собственной
беспомощности и снимают с себя ответственность.
И в ситуации организационных изменений, и в период кризиса главные
сражения разыгрываются вокруг людей, а основную опасность представляют
испытываемые руководителями и подчиненными сильные эмоции, такие как
страх, гнев, обида, значительно влияющие на деятельность организации.
Объективные события, становящиеся причиной изменений и кризиса,
могут быть одни и те же, но глубина, степень угрозы существованию
компании и, главное, отношение к ним персонала сильно различаются.
Управление изменениями в сфере управления персоналом
подразумевает следующие шаги со стороны руководства и HR-службы: [22,
с. 17]
- фокус на видении;
- постоянная коммуникация;
- движение к принятой цели, реализация видения, поддержание у
персонала «драйва»;
- построение команды, развитие людей.
Рассмотрим каждый из этих пунктов подробнее.
Видение будущего организации - ясная, однозначно понимаемая и
разделяемая всеми цель, вокруг которой должны сплотиться инициаторы и
последователи изменений. Это позволит сконцентрировать усилия и энергию
на их осуществлении.
23
Постоянная коммуникация - необходимое условие запуска процесса
изменений. С коллегами, сотрудниками нужно разговаривать - руководители
понимают это, но на практике, к сожалению, не каждый из них общается с
персоналом, запрашивает обратную связь. Между тем, коммуникация - это
двусторонний процесс, во время которого передается не только информация,
но и отношение, пробуждающее чувства, что становится действенным
средством вовлечения людей в изменения.
Осуществление изменений требуют высокой отдачи от всего
персонала. Поэтому мотивация сотрудников, их внутренний «драйв» и вера в
успех критически важны. Поддержание такого настроя у людей должно стать
частью работы HR-службы.
Формирование команды - не менее важная задача для реализации
программы изменений, ведь руководители, которые привели компанию к
кризису, вряд ли будут убедительными в роли ее «спасателей».
Для достижения своих целей компании выбирают одну из следующих
стратегий: удержания; внутреннего роста; слияния и поглощения;
сокращения. Стратегия определяет действия предприятия в области HR-
менеджмента.
Организационные изменения при всем их многообразии можно
разделить на три основных типа: расширение; переориентация; сокращение
деятельности. [15, с. 23]
Существуют колоссальные различия между отношением персонала к
переменам в разных ситуациях. Расширение позитивно и всегда означает
новые возможности. Переориентация обычно воспринимается положительно
благодаря обучению новым видам работы, но на начальном этапе часто
проявляются отрицательные моменты. Сокращение же почти всегда
сопровождается негативным отношением из-за увольнения людей или
уменьшения капитала.
24
Управление персоналом охватывает все виды деятельности, связанные
с руководством, поиском и наймом работников, использованием,
организацией их труда и жизни на предприятии, оптимизацией состава и
расходов на персонал. [21, с. 21] Разнообразную деятельность по управлению
персоналом можно разделить на две большие сферы: руководство
персоналом (линейный аспект управления персоналом) – этим занимаются
преимущественно руководители, и работу с персоналом (кадрами) – здесь
ведущую роль играют службы персонала. Хотя следует отметить, что все
функции управления персоналом тесно взаимосвязаны и в современном
производстве их успешное выполнение зависит от объединения усилий
линейных менеджеров и служб УЧР.
Управление персоналом осуществляется в ходе процесса по
выполнению определенных целенаправленных действий и предполагает:
действия по определению целей и основных направлений
работы с персоналом;
действия по определению средств, форм и методов
осуществления поставленных целей;
организацию работы по выполнению принятых решений;
координация и контроль выполнения намеченных
мероприятий;
действия по совершенствованию системы работы с персоналом.
[9, с. 53]
Функции управления персоналом – это производство фактических
действий, с помощью которых осуществляется процесс управления
персоналом. Все эти функции управления персоналом взаимосвязаны между
собой и в совокупности образуют целостную систему работы с персоналом.
И, когда с одной из функций происходят изменения, значит и всем
остальным функциональным составляющим потребуется соответствующее
корректирование.