11
Рис. 1. Линейно-функциональная организационная структура
Процессная организационная структура в некотором приближении
является синонимом плоской структуры. Ориентирована, в первую очередь,
на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является
создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или
внутренних потребителей.
Процессные системы строятся на основе нескольких базовых
принципов:
широкое делегирование полномочий и ответственности
исполнителям;
сокращение количества уровней принятия решения;
сочетание принципа целевого управления с групповой организацией
труда;
повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции
или услуг, а также работы предприятия в целом;
автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.
12
Дивизиональная организационная структура (от английского слова
«divisionalstructure») традиционно используется для построения структуры
крупнейших организаций, отличается широкой автономией для некоторых
подразделений, называемых дивизионами. Впервые дивизиональная
структура была применена Альфредом Слоуном в компании «Дженерал
Моторс», удобна в использовании в крупных компаниях с многоотраслевым
производством. Подразделение может заниматься выпуском определенного
вида продукции, работой на определенной территории или на конкретном
рынке. Данная структура создает условия для использования в рамках единой
организации частичной децентрализации процесса принятия решений, так
как ключевыми фигурами тут будут не руководители, а менеджеры, стоящие
во главе производственных отделений [5]. Для структуризации организации
по отделениям обычно используется один из трех принципов:
продуктовая специализация предполагает акцент на выпускаемую
продукцию или предоставляемые услуги;
потребительская специализация - обязательный ориентир на
потребителя;
региональная специализация характеризуется вниманием на
обслуживаемых территориях.
Матричная (адаптивная, органическая) организационная структура (от
английского слова «matrixorganizationalstructure») по блок схеме напоминает
решетку, отсюда и название матричная структура, наложению проектной
структуры на функциональную структуру. В современной крупной компании
одновременно практикуется множественное подчинение и единоначалие.
Существует практика выделять "сильную", "слабую" и сбалансированную
матричную структуры. На самом деле, "слабая матрица" по факту аналогична
функциональной структуре, а "сильная матрица" - проектной структуре.
Только "сбалансированная матрица" полностью соответствует принципу
множественного подчинения. Матричные структуры применяют в
13
Генеральный
директор
Руководитель
проекта 1
Руководитель
проекта 2
Руководитель
проекта 3
Функциональный
руководитель 1
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Функциональный
руководитель 2
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Функциональный
руководитель 3
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
предприятиях для организации управления проектной работой, и меньше
подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе
некоторое двоевластие - процессов и функций, и у работника такой
структуры существует два начальника [13]. На рисунке 2 представлена схема
матричной организационной структуры.
Рис. 2. Матричная организационная структура
Смешанные организационные структуры. Возможно использование
разных моделей организации работы в пределах некоторых бизнес-
процессов, можно использовать достоинства той либо иной организационной
модели. В главных структурных блоках компании, в общем будет
применяться процессная компания, а в рамках некоторых блоков могут
применяться разные модели. Допустим для организации структурного блока,
отвечающего за бизнес-процесс разработки новых и совершенствования
существующих продуктов, разумно использовать матричную структуру. При
определенных условиях для организации процессов воспроизводства
ресурсов (зависимость от монополистов), воспроизводства денежных средств
14
производства (применение подрядчиков для исполнения работ), продвижения
и реализации (деятельность с ограниченными клиентскими группами)
разумно использовать модели, ориентированные на контрагента.
Функциональный тип организационной структуры можно использовать при
формировании схемы финансовых служб.
Выбор типа модели организационной структуры будет в первую
очередь зависеть от специфики и особенности бизнеса.
1.2 Понятие функций менеджмента, их классификация
В процессе управления обязательно присутствует совокупность
функций менеджмента, которая отражает содержание управленческой
деятельности в разных направлениях. «В общем виде функция — это
совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку,
направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели
управления. К. Маркс назвал функцию услугой. «Услуга есть не что иное, как
полезное действие той или иной потребительской стоимости — товара ли,
труда ли»» [46, с. 31].
Функции управления - это конкретное направление управленческой
деятельности, которое сконцентрировано на достижение поставленных задач
и назначения организации, и будет реализовываться с помощью специальных
приемов и способов, а также соответствующая организация работ.
В системе управления предприятием отдельно выделяют две основные
группы функций: функции управления производством и функции управления
управленческой деятельностью; или по-другому - функции управления.
Функции определяются в зависимости от набора процедур. Выстраивается
следующая иерархическая цепочка понятий: конкретные функции
управления, общие функции управления, типовые процедуры в рамках
конкретной функции, набор операций [28].
15
Функции управления должны иметь четко определенный смысл,
проработанный механизм осуществления и определенную структуру, в
рамках которой завершается ее организационное обособление. Заложенный
смысл в функции - это необходимые действия, в рамках данной
определенной функции [16].
Факторы, влияющие на содержание функций управления:
1) тип предприятия (административное, общественное);
2) размер и сфера деятельности предприятия (коммерция,
производство, образование, информационные услуги, страховые
услуги);
3) уровень руководства в управленческой иерархии (технический,
управленческий, институционный);
4) роль руководства внутри организации (производство, маркетинг,
финансы, кадры) и т. д.
В начале XX века Анри Файоль предложил идею административного
управления, которая состоит из двух частей: понятие функций и понятие
принципов. «У Файоля функция определяет сферу деятельности,
ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что
делает руководитель»[19, с. 10]. Анри Файоль стал основоположником
функционально-структурного подхода к менеджменту, в связи с тем, что
определил основу каркаса управления и структуру организации, выделив
пять основных функций: предвидение, организация, командная деятельность,
согласование, контроль. Каждая из функций взаимосвязана с другой, и их
осуществление происходит за счет координации. Основные функции
управления представлены на рисунке 3.
16
Рис. 3. Функции управления
В настоящее время, в связи с современным развитием выделяются
более пяти функций менеджмента, определенных Анри Файоль. Но
основными, или можно сказать общими и жизненно необходимыми, для
организаций являются функции - планирование, организация, мотивация,
контроль, координация.
Современная классификация функций управления подразделяет их на
три сектора.
Первый сектор, составляют общие (основные) функции, выделенные
Анри Файоль. Среди данных функций управления на первом месте стоит
функция планирования, на платформе которой строятся остальные функции
менеджмента и осуществляют выполнение тактических и стратегических
планов.
Функция планирования, которая предусматривает прогнозирование,
определение целей, стратегии, политики и задач того или иного
формирования; отвечает на три основных вопроса:
1. Где располагается организация в настоящий момент?
2. Куда организация нацелена двигаться?
17
3. Каким образом организация будет двигаться у поставленной цели?
«Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей
фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период;
определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и
последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и
финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач» [29,
с. 161]. Планирование строится на пяти основополагающих принципах:
единство, непрерывность, гибкость, точность, участие.
Организация в качестве функции управления является деятельностью
по созданию структуры управляющих и управляемых систем, обеспечивая
деятельность ресурсами, установлению взаимосвязи и режима работы
подразделений. Т. е. основная задача функции организации состоит в
формировании требуемых условий для достижения установленных целей.
При организации, как функции управления, выделяют следующие
управленческие процессы:
1) основные (при изменении параметров предмета труда),
2) обслуживающие (накопление, контроль и передача предмета труда),
3) вспомогательные (создающие условия для прохождения основных и
обслуживающих процессов).
Предметом труда при управленческом процессе рассматривается
управленческое решение, информация и документы.
Принципы организации управленческого процесса заключаются в
нескольких основных характеристиках: пропорциональность, непрерывность,
устойчивость, адаптивность, ориентация на качество, восприимчивость,
рациональная централизация, оптимальная специализация, параллельность,
ритмичность, гибкость процессов.
Этапы функции организация состоят из трех этапов:
формирование организационной структуры (подразделения, состав,
задачи и функции)
18
разработка регламентирующей документации (права, обязанности и
ответственность подразделений и лиц),
доведение до сотрудников распорядительных актов (регулирование в
плане установки стандартов работы, инструктаж).
«Мотивационная функция менеджмента заключается в определении
потребностей людей, выборе наиболее подходящего и действенного в данной
ситуации способа их удовлетворения в интересах обеспечения их
максимальной активности в процессе достижения стоящих перед
организацией целей» [14, с. 17]. Четко поставленных действий по
осуществлении мотивационной деятельности и стимулирования не
существует, так как в каждой организации необходим индивидуальный
подход и применение комбинирования различных теорий мотивации.
Содержательные теории мотивации: на концепции Маслоу, приобретенных
потребностей Мак-Клелланда, теории двух факторов Фредерика Герцберга.
Процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория равенства,
теория Портера-Лоулера, партисипативная модель. Деятельность
мотивационной функции должна охватывать экономическую и моральную
сторону, улучшать содержательную и творческую часть труда,
способствовать саморазвитию сотрудников.
Основные направления для мотивационной деятельности:
содержание разнообразной работы,
повышение и расширение профессионального уровня,
разработка удобных графиков работы,
наличие удовлетворенности от полученных результатов,
допустимость проявления инициативы и наличия самоконтроля,
увеличения ответственности сотрудников,
кадровые повышения и т. д.
Контроль и учет за функционированием системы управления
предприятия является важным гарантом высокой эффективности управления.
19
Функция контроля заключается в определении соответствия
функционирования предприятия установленным стандартам, принятым
решениям, оценке результатов и выявление допущенных отклонений и
причин. Основные направления деятельности контроля в качестве
управленческой функции: проверка, сбор информации, практическое
обучение, диагностика и прогнозирование, мотивация дисциплины. Виды
контроля подразделяются по различным признакам:
1. По месту в процессе деятельности организации (предварительный,
текущий, итоговый).
2. По объекту контроля (контроль процесса, контроль результата).
3. По сфере деятельности контроля (экономический, политический,
социальный, правовой, технологический и т. д.).
4. По видам деятельности внутриорганизационного процесса
(контролирование снабжения, закупок, сбыта, технического процесса,
финансового, администрирования и т. д.).
5. По степени охваченного процесса контроля (тотальный,
выборочный).
6. По временному промежутку и значимости (стратегический,
тактический, оперативный).
7. По длительности (локальный, пролонгированный).
8. По масштабу (внешний – контроль «извне», внутренний) [48].
Координация - это такая функция управления, которая представляет
собой деятельность, обеспечивающую непрерывность процесса управления,
согласованность, взаимодействие между элементами системы управления,
при рациональных затратах материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Виды координации:
превентивная (на основе прогноза принимаются рациональные меры
по предполагаемым проблемам, трудностям),
20
устраняющая (устраняет последствия перебоев в системе
управления),
регулирующая (мероприятия по поддержанию систем управления),
стимулирующая (по повышению эффективности организации).
Второй сектор по классификации функций управления – конкретные
функции, которые будут зависеть от видов производственно-хозяйственной
деятельности (например: управление качеством услуг, управление кадрами,
управление сбытом продукции, управление технологическими процессами,
управление вспомогательным производством, оперативное управление
производством, управление учетом и отчетностью, т. п.). В данном виде
функцией наделяется орган управления (отдел кадров, бухгалтерия,
производственный отдел), при этом он также будет выполнять основные
функции управления - по планированию, организации, контролю и т. д. [44].
Третий сектор составляют специальные функции управления -
своеобразные подфункции конкретных функций управления, которые
выполняют специалисты и техничные исполнители в каждом подразделении.
Подфункциями конкретной функции «управление учетом и отчетностью»
могут быть: учет основных фондов, учет заработной платы, кадровый учет и
т. д. [7].
Каждая основная (общая) функция управления организации определяет
различные направления управленческой деятельности, а система управления
организации представляет собой совокупность функций, связанных единым
управленческим циклом.
1.3 Пути совершенствования организационной структуры предприятия
и функций управления
Понятие организационных изменений заключается в изменении
характеристик части элемента или всех элементов организации в целом за