71
руководители всех трех отделов не менялись с начала работы организации, и
являются постоянной командой единомышленников, также за это время
определилась безусловная система организационных норм и ценностей.
Сфера услуг очень специфична, и в ней всегда присутствует необходимость
организации быть постоянно гибкой и быстрой, высокой по качеству услуг и
мало затратной в отношении изменений внешних факторов рынка, среды.
Различают несколько видов адаптивных структур, рассмотрим
преимущества следующих из них: кросс-функциональная и проектная
организационная структура, основанные на групповом подходе.
Основными принципами такой организации управления являются:
независимая работа рабочих групп;
автономное принятие решений рабочими группами и
согласованность деятельности по горизонтали;
гибкие типы связей вместо строгих бюрократических типов связей;
привлечение сотрудников из разных отделов для разработки и
решения задач.
Данные принципы меняют подход работы в механических структурах,
где существует иерархическое строгое распределение сотрудников по
производственным, функциональным, экономическим и управленческим
отделам, которые образуют подразделения не связанные друг с другом, с
задачами и целями только по своему направлению [18].
В построенной по данным принципам структуре организации могут
сохраняться функциональные подразделения или упраздняться. В ООО
«Наноход» требуется сохранить функциональные отделы, тогда в этих
отделах сотрудники будут находиться под двойным подчинением -
административным и функциональным (руководителю рабочей группы, в
которую они входят). Данная форма структуры организации называется
кросс-функциональной, очень близкой к матричной. Если же
функциональные подразделения отсутствуют, данную организационную
72
структуру называют бригадной, она характерна или для очень малых и
крупных организаций [39].
Преимущества проектной организационной структуры заключаются в
следующем:
1. Высокая степень гибкости структуры (за счет этого сильно
снижается численность административно - управленческого персонала в
сравнении с классическими иерархическими структурами).
2. Создает условия для максимальной эффективности ресурсного
взаимодействия. Проектную организационную структуру в основном
применяют в организации, осуществляющих небольшое количество проектов
[25].
Для внедрения в ООО «Наноход» подойдет смешанная форма
структуры управления из проектной и кросс-функциональной структуры.
Данный выбор вызван следующим. Привлечение нескольких
высокооплачиваемых специалистов слишком сильно увеличит затраты на
управление, поэтому предлагается из существующих руководителей отделов
выделить руководителя проекта. Руководитель проекта, выбранный по
принципу профессионализма и основного направления деятельности
организации, и созданные группы работников основных направлений
деятельности предприятия образуют проектную организационную структуру,
при этом у руководителя проекта функции по своему подразделению
сохраняются. Подразделения со своими административными руководителями
сохраняются, и будут образовывать кросс-функциональную структуру, в
связи с тем, что группы работников отделов будут находиться в подчинении
и у руководителя проекта.
3.2 Оптимизация организационной структуры
Совершенствование системы управления является специфической
управленческой деятельностью, которая состоит из исследования,
73
проектирования и создания системы управления организации и (или)
элементов системы. Деятельность по усовершенствованию системы
управления обязательно должна способствовать повышению научного
уровня и эффективности управления [33].
Весь процесс оказания консультационно-информационных услуг ООО
«Наноход» контролирует собственными силами: принимает заказы на
услуги, организует процесс оказания услуг, занимается обучением
консультантов, оказывающих услуги. Для технического обслуживания
привлекаются подрядные, субподрядные и специализированные организации
(аренда офисного помещения, аренда виртуальных комнат, информационно-
техническое обслуживание, пиар услуги и т. д.).
Совершенствование организационной структуры и функций
управления в ООО «Наноход» должно быть нацелено на:
1. Усовершенствование самой организационной структуры для
повышения наибольшей эффективности финансовых результатов.
2. Формирование рекомендаций по системе управления, в частности по
основным функциям ООО «Наноход»;
3. Решение проблем по следующим моментам: пересечение зон
ответственности, отсутствие реализации некоторых этапов управленческих
процессов;
4. Ускорение внедрения управленческих решений руководства.
Для оптимизации функций управления на ООО «Наноход» требуются
провести ряд действий.
Оптимизировать планирование, так как на текущий момент отсутствует
долгосрочное планирование, на котором основывается стратегическое
планирование, необходимое для выживания в условиях рынка. На данный
момент краткосрочные планирование осуществляется только на интервал 1 –
2 года. Ситуация по планированию в ООО «Наноход» отрицательно
характеризует управленческую деятельность руководства.
74
Функции организации также требуется совершенствование, для этого
необходима оптимизация существующей организационной структуры,
рассмотрим ее более подробно, позже.
Функция мотивации на ООО «Наноход» реализуется материальными и
нематериальными методами. Штатные сотрудники имеют закрепленный
оклад, т. е. он не зависит от их личного вклада в деятельность организации,
также работники получают премии по результатам работы всего
предприятии в целом, их размер устанавливается только по усмотрению
Генерального директора. Все работники находятся в равных условиях по
заработной плате, в зависимости от занимаемой должности и выполняемой
ими функции. Отсюда, можно сделать вывод, что материальная
заинтересованность в улучшении показателей деятельности ООО «Наноход»
крайне низкая. При улучшении мотивации требуется также учесть, что эта
зона является самой проблемной, проводить сразу же в ней изменения
нежелательно, базы для повышения эффективности еще нет, ее требуется
наработать, занимаясь умеренной зоной - организация, контроль и
координация. Для усовершенствования системы менеджмента можно
предложить использовать бенчмаркинг и другие стратегии
совершенствования, а также продолжать оптимизацию процесса
деятельности организации и улучшении качества на каждом его этапе,
учитывать важность заказчиков и важность персонала.
Для сотрудников отдела продаж, от которых напрямую зависит
качество продаж, можно добавить или изменить полностью виды выплат:
индивидуальные комиссионные от объема продаж, индивидуальная премия
за вклад в общую прибыль, групповые премии с увеличения объема продаж
по результатам года.
Нематериальная форма мотивации может быть выражена в построении
организационной культуры организации. Для этого требуется развитие
корпоративной культуры, тимбилдинг (организация корпоративных
75
мероприятий), организация конкурсов (например, “Лучший сотрудник
месяца/квартала/года”), с дальнейшим вручением почетной грамоты или
отличительного фирменного знака; публичное или индивидуальное
выражение признательности сотруднику, похвалы, слов напутствия и
поддержки. Повысить уровень корпоративной атмосферы можно с помощью
совместного проведения праздников, мероприятий, совместные поездки для
отдыха в свободное от работы время [26].
В ООО «Наноход» используют финансовый и административный
контроль. Финансовый контроль ведется при помощи финансовой
отчетности по экономическим показателям деятельности организации.
Административный контроль осуществляется в основном Генеральным
директором, и частично руководителями отделов. Требуется реализация
регулирования плановых и фактических показателей для выявления ошибок
и недостатков работы организации, и разработки возможных мер по
устранению их в будущем. Данные функции может осуществлять
стратегический отдел. Также необходимо постоянное повышение качества
операционного контроля на стадиях производственного процесса, контроля
качества оказания услуги, качества инструмента и технологической оснастки,
правильности хранения в подразделениях организации и на складах сырья,
материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, готовой продукции.
Для улучшения организационной структуры ООО «Наноход» требуется
придать ей гибкость, возможность быстро реагировать на внутренние и
внешние факторы или по-другому, ускорить реагирование на изменения во
внешней среде с наименьшими расходами, усилиями и в короткий срок.
Рассмотрим варианты по приданию гибкости организационной структуры
управления:
1. Изменения структуры организации. В исследуемом предприятии
существует линейно-функциональная структура, которую можно привести к
матричному типу структуры. При переходе подразделения станут более
76
независимыми (функции оперативного планирования, финансового
управления, учета, контроля и др.), что освободит руководителя для решения
стратегических задач. Внедрение в данном предприятии должно проходить
постепенно в несколько этапов: децентрализация структуры управления
(перенесение функций и части процессов на более низкие уровни), возможна
передача ряда функций сторонней организации, диверсификация
производственных товаров и услуг (расширить ассортимент оказываемых
услуг и товаров).
2. Улучшение качества предоставляемых услуг.
3. Усиления некоторых подразделений. Например, в отделе продаж
модифицировать системы маркетинга и (или) системы реализации
(сформировать разделение реализации услуг для разных регионов).
4. Внедрить общую информационную систему для своевременного
обмена данными.
Улучшение общей информационной системы для своевременного
обмена данными. Например, по направлению координация следует укрепить
внутренние связи между отдельными структурными отделами. Отдел
менеджеров по продаже и исполнители услуг – требуется улучшить
взаимодействие, т. к. на текущий момент наблюдается проблема в процессе
при передаче заказов клиентов между данными отделами. В итоге
несогласованность действий снижает удовлетворенность заказчиков,
соответственно влияние оказывается и на финансовый результат. Следует
более детально проработать план логистических действий при передаче
заказов. Опишем вариант предложения по улучшения менеджмента заказов:
при приеме и предварительной обработки заказа менеджер должен
определить эффективность его исполнения, т. е. минимизировать затраты на
данный заказ (определить минимальный вариант транспортных издержек -
предложить вариант обслуживания через интернет коммуникации, заменить
исполнителя по территориальному приоритету);
77
при редактировании заказа учитывать пожелания клиента и
предлагать сопутствующие услуги;
при передаче заказов четко и информативно донести позицию и
требования заказчика, выполнить это максимально в сжатые сроки
(использовать все телекоммуникационные средства), не оставляя клиента в
подвешенном состоянии – состыковать с исполнителем – консультантом;
обязательно планировать сроки выполнения заказа для контроля и
мониторинга по исполнению, оформления документов после фактического
оказания услуг.
Формирование оптимизированной системы управления. При
исследовании теоретических и практических аспектов по системе управления
и ее совершенствованию, самым основным моментом выделяется, что
управление может существовать в различных формах, но успешное
управление возможно при применении рациональной структуры управления,
целиком адаптированной под конкретное предприятие. Вследствие этого,
выбранная тема дипломной работы по совершенствованию организационной
структуры и функций управления является наиболее актуальной.
При изучении данной темы выделяет ряд проблем по уточнению
функций отделов, определение прав и обязанностей всех руководителей и
работников, устранение многоступенчатости, дубляжа функций и
информационных потоков. Все направлено на повышение эффективности
управления.
Действующая структура управления должна быть откорректирована в
следующих направлениях:
1. Согласование функций управления
2. Постановка новой задачи перед функциональными отделами
3. Увеличение штата организации в руководящем звене и менеджеров
в отделе продаж, приглашение маркетолога.
78
Действующая организационная структура в ООО «Наноход» - линейно-
функциональная. При специфике деятельности организации
(индивидуальных подход к клиентам) требуется создать гибкость и
приспособляемость, целесообразней будет применить к организационной
структуре смешанный адаптивный тип. Смешанная форма адаптивной
структуры управления будет иметь признаки проектной и кросс-
функциональной структуры. Из существующих руководителей отделов
выделяется один руководитель проекта по основному направлению
деятельности и наличию профессиональных качеств. В ООО «Наноход»
руководителем проекта по направлению оказания консультационно-
информационных услуг является руководитель отдела продаж. Руководитель
проекта и созданные группы работников основных направлений
деятельности предприятия образуют проектную организационную структуру,
при этом у руководителя проекта функции по своему подразделению
сохраняются. Остальные отделы со своими административными
руководителями также сохраняются, и будут образовывать кросс-
функциональную структуру, и данные группы работников отделов будут
находиться в подчинении и руководителя проекта.
Вариант организационной структуры ООО «Наноход», с учетом
предложенных изменений, представлен в Приложении 4.
Предложенная организационная структура направлена на установку
четких взаимосвязей между отдельными отделами организации,
распределение между ним прав и ответственности. В ней реализуются
различные требования к совершенствованию систем управления,
выражающиеся в тех или иных принципах.
Для решения проблемных точек структуре ООО «Наноход»
целесообразно провести еще ряд мероприятий по совершенствованию
организационной структуры.
79
Требуется провести децентрализацию организационной структуры в
двух направлениях. Первое направление выражается в рассредоточении
власти вниз по цепочке линейных полномочий и горизонтальная
децентрализация. В организационной структуре компании преобладают
вертикальные связи. Исследования по практическим применениям в области
управления предприятий показывают, что организации, осуществляющие
комплексное стратегическое планирование и управление, являются более
успешными и эффективными в прибыли, в сравнении среднего значения по
отрасли [23]. Предприятию ООО «Наноход» предлагается ввести
дополнительный отдел – стратегический, который будет напрямую
подчиняться Генеральному директору, но при этом не над руководителями
отделов, а на одном с ними уровне.
Наличие стратегического отдела необходимо для управления с
долгосрочной эффективностью. За счет введения дополнительного отдела
решается вопрос по децентрализации управления, а также появляется
возможность актуального реагирования, осуществления перспективного и
стратегического управления. Добавление нового отдела соответствует норме
управляемости, у Генерального директора в непосредственном подчинении
не должно быть более 8-10 человек. Управление стратегического отдела
должно заключаться в решении трех вопросов:
1. Какого состояние ООО «Наноход» на текущий момент?
2. Какого положения организация хотела бы достигнуть через 3,6,12
месяцев?
3. Что требуется сделать для достижения желаемого состояния?
Основными функциями стратегического отдела будут являться:
планирование стратегии, организации реализации стратегии, координации
реализации стратегии, мотивации на достижение запланированных
стратегических результатов, контроль над реализацией стратегических
положений. Стратегический отдел будет состоять из Заместителя
80
Генерального директора, который непосредственно будет заниматься
долгосрочным и краткосрочным планированием, и из руководителей других
отделов, которые будут периодически по мере необходимости привлекаться
для решения стратегических вопросов, по принципу организации проекта.
Данное изменение является рациональным, в силу того, что в процессе
доведения выбранной стратегии организации до ее подразделений,
необходимо формирование стратегии каждого подразделения по
направлению общей стратегии предприятия.
Для реализации процесса эффективного стратегического планирования
Заместителя Генерального директора требуется разработать должностную
инструкцию для данной должности. Согласно должностной инструкции в
основные обязанности Заместителя Генерального Директора войдёт:
1) организация и обеспечение процесса стратегического планирования
(проведение внутренних совещаний, мероприятий по выработке
стратегических целей, проработке способов достижения стратегических
целей),
2) обеспечение формирования ключевых стратегических документов
по развитию,
3) обеспечение контроля достижения стратегических целей,
4) организация и обеспечение ведения состава отчетов филиалов,
5) обеспечение формирования и контроля исполнения планов,
предоставления отчетности подразделений.
Следствием данного направления децентрализации будет являться
параллельная вертикальная децентрализация, выраженная в делегировании
отделу по продажам и методическому отделу право принятия маркетинговых
и производственных решений, при этом сохраняется полномочиях в
ведении стратегической вершины вопросы финансов и поглощений.
Второе направление децентрализации выражается во введение в
определенные производственные подразделения автономной бизнес-