21
какой-то конкретный период. Организационные изменения различаются
двумя типами: развитие и самосохранение. Самосохранение является
возможным вариантом пути организационных изменений, но его можно
назвать временной мерой, с краткосрочной стабилизацией положения
организации, не устраняет проблем и носит симптоматический характер мер
по улучшению. Развитие как организационное изменение может
сопровождать самосохранение либо нет, предполагает меры с устойчивыми
изменениями в отношении деятельности, функций, структуры, качества
работы. В сфере рассмотрения организации под устойчивым развитием
предприятия понимается непрерывное сбалансированное организационное
развитие с внедрением новаторских технологий и укреплением
экономического состояния при удовлетворении потребностей и требований
внешней среды.
В качестве повышения конкурентоспособности предприятия
применяется бизнес процесс, который также затрагивает структуру,
технологии, товары и работников. Для малых и средних предприятий
применяется либо медленный и постоянный, либо быстрый - при
сравнительно небольших изменениях, бизнес-процесс [8].
При организационном изменении важной характеристикой для выбора
стратегии является скорость проведения. Чтобы стратегическое управление
оказалось эффективным, необходимо включать его в процесс общей
стратегии изменения.
Стратегии организационных изменений различаются, кроме скорости
проведения, характером. Принято выделять пять видов стратегий изменения,
которые могут применяться не только в чистом виде, но также комбинируя
их между собой. Виды стратегий изменения кратко охарактеризованы в
таблице 1.1.
22
Таблица 1.1
Виды стратегий изменений
Стратегии
изменений
Характеристика
Пример
Директивная
стратегия
Изменения в приказном характере со
стороны руководителя (менеджера),
который по второстепенным вопросам
может идти на компромисс.
Навязывание договора по
оплате, изменение порядка
работы (норм, расценок,
график работы и т. д.) в
приказном порядке
Стратегия на основе
переговоров
Изменения являются инициативой
руководителя (менеджера). Признание
законности интересов других
участвующих в изменениях сторон,
возможность уступок в процессе
осуществления.
Производственная сделка
(изменение характера работы
сопровождает повышение
уровня заработной платы,
процент от продаж).
Нормативная
стратегия
Выяснение общего мнения и
первичного отношения к изменению,
частое использование внешних
консультантов или экспертов,
повышение чувства ответственности
сотрудников.
Ответственность за качество.
Программа новых ценностей,
работа в команде, новая
культура, ответственность
служащего
Аналитическая
стратегия
Подход, основанный на четкой
постановке проблем, сбор, изучение
информации, привлечение
специалистов, поиск оптимального
технического решения (без учета
проблем сотрудников).
Проектная работа, например:
- создание нового отдела,
- по новым системам оплаты,
- по новым информационным
системам.
Стратегия,
ориентированная на
действие
Общее определение проблемы,
попытка найти решение,
модифицируемое при получении
результатов.
Привлекается больше
заинтересованных людей, чем
при аналитической стратегии.
При этом необходимо учитывать, что выбор стратегии зависит от
определенных условий и от них есть определенные преимущества.
Существует несколько конкретных рациональных факторов, которые могут
определиться с наилучшей стратегией для организации. Факторы: требуемое
время для реализации изменений, уровень и вид ожидаемого сопротивления,
широта полномочий инициатора изменений, объем требуемой информации,
факторы риска.
Самым важным фактором при выборе стратегии определяют скорость
проведения изменения, данный подход называют стратегическим
23
континуумом. Данные по зависимости организационной политики от
скорости изменений приведены в таблице 1.2.
Таблица 1.2
Зависимость организационной политики от скорости изменений
Скорость изменений
Быстрая
Медленная
Характеристика
организационных
изменений
Четко спланированное
изменение.
Нечетко спланированное
изменение.
Малое привлечение
специалистов.
Значительное привлечение других
специалистов.
Попытка преодолеть любое
сопротивление.
Направление на минимальное
сопротивление.
Долгосрочный, сложный, комплексный процесс организационных
изменений является организационным развитием. Совершенствование
организационной системы происходит в соответствие с целями управления
для ее упорядочения. Совершенствование управленческой механической
структуры может происходить по трем основным направлениям:
оптимизация структуры за счет внутренних изменений или
упрощений, за счет объединения, разделения, переподчинения, ликвидации
подразделений, сокращения ступеней уровней управления;
изменение структуры при помощи добавления органической
структуры (инновационных отделов, отдела развития и т. п.) в
существующую механическую структуру для решения задач, не
выполняющихся в традиционной линейно-функциональной структуре.
Создание комплексной организационной структуры применяется для
обеспечения эффективности структур управления в основном в переходный
период;
третье направление заключается в радикальном изменении
организационной структуры в адаптивную структуру, в данном варианте
24
требуется наличие сильного лидера, поддержки единомышленников,
развитие организационной культуры.
Организационная структура управления с заданными функциями
является устройством структуры управления, где в основе лежит
определенное соответствие между элементами и их назначением. Функции
управления организации реализуются структурой управления.
Процесс проектирования организационных структур по своему
содержанию является универсальным. Для него необходимо сформировать
цели и задачи, отобразить состав и места подразделений, ресурсы,
регламентов, документов, положений, которые будут отображать, и
регулировать все осуществляемые методы и процессы в организационной
системе предприятия.
В процессе проектирования необходимо выделить три основные
стадии: формирование структуры управленческого аппарата, выделение
основных структурных подразделений и их взаимосвязь, регламентация
организационной структуры [43].
Первая стадия будет заключаться в выстраивании общей структурной
схемы. Она имеет первостепенное значение, так как формируются основные
характеристики и направление по дальнейшему проектированию
организации.
Вторая стадия представляет собой создание базовых подразделений и
связей между ними. При этом разработка ведется не только в целом по
основным линейно-функциональным и программно-целевым частям
структуры, но и детально по каждому отделу (подразделению),
распределяются четко поставленные задачи и взаимосвязи. Базовыми
подразделениями являются независимые структурные единицы (отделы,
управления, лаборатории, сектора), в некоторых случаях имеют свою
внутреннюю структуру, их можно разделить на линейно-функциональные и
программно-целевые подсистемы.
25
Третья стадия предусматривает разработку количественных
параметров блока управления и процедур управленческой деятельности.
Регламентация организационной структуры состоит из определения
структуры внутренних элементов основных подразделений (отделов и
должностей), проектной численности отделов, распределение задач и работ
между определенными исполнителями; установление области
ответственности за выполнение; разработку процедур управления в
подразделениях; расчёты расходов на управление и показателей
эффективности блока управления проектируемых условиях.
Проектирование структуры управления производственно-
хозяйственной организацией является сложным процессом, в котором
необходимо учесть технологические, экономические, информационные,
административно-организационные взаимодействия и социально-
психологические характеристики и связи.
Проблемой проектирования организационных структур является то,
что ее выбор, не может быть просто самым оптимально выбранным
вариантом, который необходимо будет внедрить на практике. Данную
специфическую проблему можно разрешить с помощью сочетания научных
(и формализованных) методов оценки, анализа, моделирования
организационных систем с субъективной работой ответственных
руководства, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших
вариантов организационных решений.
«Проектирование организационно-функциональных и управленческих
структур осуществляется с использованием различных методов, которые
дополняют друг друга. По мнению специалистов наиболее эффективными
являются методы:
аналогий;
экспертно-аналитический (экспертные опросы и оценки,
графические и табличные описания организационных структур;
26
структуризации целей (разработка системы («дерева») целей,
экспертный анализ вариантов организационной структуры, составление карт
прав и ответственности за достижение целей);
организационного моделирования (математикокибернетические,
математико-статистические, графоаналитические и натурные модели)» [38, с.
124].
Рассмотрим более подробно, в чем заключается метод аналогий.
Главный принцип состоит в использовании опыта компаний со сходными
организационными характеристиками (задачами, типом технологии,
спецификой организационного окружения, величиной) по отношению к
проектируемому предприятию.
Применение метода аналогий предполагает использование двух
взаимодополняющих подходов:
Первый подход - выявление для каждого типа производственно-
хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций
изменения главных организационных характеристик и соответствующих им
организационных форм и механизмов управления, которые опираясь на
конкретный опыт или научные обоснования доказали свою эффективность
для определенного набора исходных условий;
Сущность второго подхода заключается в типизации наиболее схожих
принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата
управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы
организаций данного типа в конкретных отраслях, и предполагает
разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для
этих организаций и отраслей.
Типизация решений представляет собой основной метод повышения
общего уровня организации управления производством в целом, состоящий в
стандартизации и унификации организационных форм управления,
увеличение скорости внедрения наиболее из них рациональных,
27
прогрессивных. Такие типовые организационные решения характерны тем,
что: предусматривают варианты; допускают возможность пересмотра и
корректировки с регулярной периодичностью, отклонения, если условия
работы организации отличаются от заложенных условий определенной
типовой формой организационной структуры.
Экспертно-аналитический метод. Данный метод включает в себя
аналитическое исследование организации квалифицированными
специалистами. При исследовании эксперты в обязательном порядке
привлекают руководство и других сотрудников предприятия для того, чтобы
выявить специфические моменты, проблемы в существующей структуре
организационного управления.
По результатам оценок результативности организационных структур,
рациональных принципов управления, обобщения и заключений наиболее
современных тенденций в области организации управления проводится
составление целесообразных рекомендации по созданию или реорганизации
текущей структуры. При использовании экспертного метода
разрабатываются рекомендуемые для наилучшей работы графические и
табличных описания организационных структур и детальных процессов
управления.
Метод структуризации целей основан на стратегическом
планировании, при котором разрабатывают систему целей организации,
анализируют соответствие этим целям действующей организационной
структуры. В разработку системы целей обязательно входит их
количественные и качественные формулировки. При методе структуризации
выполняются следующие этапы:
анализ и составление системы ("дерева") целей, которая учитывает
все виды деятельности организации;
28
экспертная оценка возможных вариантов организационных структур
для достижений каждой поставленной цели, принципы взаимосвязи
обязанностей отделов, руководства и подчинения и т. д.;
составление карт прав и ответственности за достижение целей для
организации в целом и для ее отдельных отделов: область ответственности,
достижение определенных результатов в данной области и права на контроль
по получению этих результатов.
Метод организационного моделирования - это, прежде всего
разработка распределения области полномочий и ответственности в
организации, в виде формализованных математических, графических,
машинных и иных отображениях.
Данные модели подразделяются на несколько типов и являются
основой для построения, оценки и анализа разных вариантов
организационных структур по взаимосвязи их переменных. Несколько
базовых типов организационных моделей:
1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих
структур или модели, показывающие организационные связи и отношения в
виде систем математических уравнений или же при помощи машинных
имитационных языков (например, модели многоступенчатой оптимизации,
модели системной динамики);
2) графоаналитические модели организационных систем,
представляющие распределения функций, полномочий, ответственности, в
виде сетевых, матричных и иных табличных и графических изображениях,
что позволяет проанализировать возможности объединения и
перегруппировки отдельных единиц;
3) натурные модели, выделяются тем, что оценка их
функционирования проводится в реально-организационных условиях
(организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры);
29
4) математико-статистические модели, полученные после сбора,
анализа и обработки эмпирических данных об организациях,
функционирующих в сопоставимых условиях (зависимостей между
первоначальными обстоятельствами и характеристиками организационных
структур).
Во многих источниках по теории организации существует различное
значение понятие «делегирование», в одних его рассматривают как
отдельную функцию управления, в других, как инструмент для реализации
управленческих функций.
Делегирование – это выполнение поставленных задач с помощью
других работников предприятия, наделяя их необходимыми для этого
полномочиями на постоянной основе и возлагая на них ответственность.
Делегирование используется в нескольких функциях, например, в
координации (коммуникации), мотивации и т. д.
Возможные цели делегирования:
оптимизация времени управляющего, за счет передачи решения
задач на более низкий звено,
мотивация работников, за счет передачи полномочий и выполнения
ряда задач – у сотрудника появляется мотивация к повышению уровня
саморазвития,
развитие сотрудников, за счет освоения нового функционала
повышается развитие как специалиста, как управленца [35].
Полномочия – это ограниченное право по распоряжению ресурсами и
определению действий сотрудников. «Делегирование задач и полномочий
порождает в организации проблему распределения ответственности.
Ответственность – это обязательство работника выполнять присущие
занимаемой им должности задачи и отвечать за результаты своей
деятельности. При этом различают ответственность исполнителя и
ответственность руководителя» [45, с. 416].
30
Ответственность различается по области своего влияния, то есть для
исполнителя зона ответственности будет ограничена результатами своего
труда, а для руководителя – за результаты труда подчиненных ему
сотрудников. Уровни полномочий подразделяются на два типа: линейные и
аппаратно-штабные полномочия.
Линейные полномочия характерны тем, что передаются от
руководителя к подчиненным и далее к их подчиненным, руководитель
может действовать самостоятельно в пределах своих полномочий.
Делегирование по данному типу полномочий характерно для формальных
организаций, так как создает иерархию уровней управления организации.
Данный процесс создания подчиненности носит название «скамерная» цепь
или цепь команд. Делегирование линейных полномочий обеспечивают
большое значение в процессе координации деятельности предприятия,
выстраивая отношения руководителей и подчиненных, линейная
деятельность в данном типе осуществляется производственная, сбытовая,
финансовая.
Аппаратно-штабные полномочия представляют административный
аппарат и различают четыре типа: рекомендательные, обязательные
согласования, параллельные, функциональные.
Осуществление функций управления возможно на основе принципов
менеджмента. Данные принципы формируют определенные запросы к
системе, структуре и организации управления, а в свою очередь запросы
определяют аппарат управления, взаимодействие его частей и методы
управления. Другими словами, в принципах менеджмента заложены
основные идеи, закономерности и правила поведения руководителей для
осуществления функций управления.
Первоочередным по важности принципом менеджмента является
принцип сбалансированного по централизации и децентрализации
управления. На практике применение этого принципа определяет наиболее