51
недостаточно результативно обеспечивает реализацию целевых установок и
выработку решений на достижение наибольших итогов при наименьших и
нужных расходах; от 9 до 10 - организационная структура и механизм
управления определяются как результативные.
Таблица 2.4
Вычисление коэффициента результативности механизма управления
Показатель
Коэффициент
весомости (q
i
)
Анализ в баллах
(А
i
)
Результат
q
i
* А
i
Продолжительность управленческих циклов
0,1
7,6
0,76
Непрерывность управленческих циклов
0,1
8,3
0,83
Ритмичность управления
0,13
8,0
1,04
Оперативность принимаемых решений
0,21
7,6
1,59
Экономичность систем управления
0,13
8,6
1,12
Уровень исполнительности управленческого
аппарата
0,07
8,3
0,58
Уровень качества подготовки
управленческих решений
0,16
8,0
1,28
Уровень применения рабочего времени
0,1
9,3
0,93
Всего
1
-
8,13
Попадание показателя в интервал характеризует следующее:
организационная структура предприятия обеспечивает рациональные
взаимоотношения между структурными подразделениями, но механизм
управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие
структурных отделов компании и их целенаправленное развитие, не
способствует реализации некоторых целевых установок, имеет
необоснованно высокие расходы на достижение стратегических целей
компании.
Шестой этап. Оценка соответствия организационных структур
управления производственной структуре.
52
Производство услуг в ООО «Наноход» диверсифицировано. Так,
компания занимается консультационно-информационными услугами,
рекламной деятельностью и организацией выставок. Основной объем
занимает оказание консультационных услуг.
Отдел продаж взаимосвязан с функциональными отделами через
информационные потоки – финансовым и методическим отделом.
Следовательно, производственная структура предприятия ООО «Наноход»
соответствует функциональной структуре. Взаимосвязи между ними
выражаются в движении оказанных услуг и данных между ними.
Седьмой этап. Обнаружение показателя рациональности распределения
задач, прав и ответственности между разными структурными звеньями.
Целью этапа является анализ степени надежности или анализ свойства
системы управления, которое основано на управленческой деятельности
персонала, и способно выполнять организационные функции на четко
определенном уровне в течение заданного периода времени в условиях
неопределенности. Работоспособность организационных структур
управления характеризуется степенью рациональности горизонтальной и
вертикальной структуризации целостной системы на элементы,
соответствием сложившегося состава системы, группировки видов работ и
распределения управленческих функций по отношению к блоку смысловой
структурной модели [15].
Под первичными понимаются функции, обусловленные основными
функциями системы; вспомогательными - функции, при помощи которых
реализуются первичные.
К первичным функциям можно отнести: маркетинг персонала
(определение потребности в сотрудниках), оформление документации по
движению сотрудников, составление статистической отчетности,
деятельность с резервом, исследование и оценка уровня профессиональных
53
знаний сотрудников, повышение квалификации и просто обучение
персонала.
Число звеньев управления в ООО «Наноход» - 3, количество ступеней
управления – 2 (т. к. в управлении отдела кроме Генерального директора,
участвует Руководитель отдела), общее число элементов в структуре
управления - 4.
Основные функции управления, которые сосредоточены у
Генерального директора: оперативное управление, перспективное развитие,
финансово-экономическую стратегию, кадровая политика, развитие
социальной инфраструктуры предприятия, работа с кадрами.
Оценка степени рациональности распределения задач, прав и
ответственности между разными структурными отделами ООО «Наноход»
выявил недостатки данной организационной системы:
несоответствие функций управления, обусловленных задачами
компании и реально исполняемых функций;
присутствуют нереализуемые функции;
повторение функций двумя либо тремя службами;
решения принимаются на необоснованно завышенном уровне, что
понижает их оперативность и отвлекает руководителей от стратегических
задач.
В связи с тем, что у Генерального директора отмечается превышение
норм управления, качество управления снижено. Схема подчиненности
Генерального директора должна быть изменена в сторону сокращения либо
полномочия должны быть делегированы.
Нереализуемые функции имеются в отделе продаж. В связи со
слишком большим обхватом производственного процесса для такого
количества исполнителей в данном отделе основными негативными
моментами являются: отсутствие на практике маркетинга; реализация и
обслуживание не разделены по сегментам; клиенты мало мотивированы.
54
Следствием указанных проблем является внедрение неоптимальных
производственных решений, необоснованных инвестиций и потеря наиболее
привлекательного клиента.
Для разрешения проблем отдела продаж нужно сформировать отдел
маркетинга с функциями: исследования рынка, разработки маркетинговой
стратегии, ценовой политики.
Видимое отсутствие стратегического управления в ООО «Наноход»
обусловлено частично избыточной централизацией организационной
структуры управления. Генеральный директор большинство времени
занимается контролем текущих расходов, повседневных действий
подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением
второстепенных выставок и конференций. И соответственно, на разработку
стратегии организации, среднесрочным составлением планов, развитием
направлений и основных внешних связей рабочего времени практически не
остается.
2.3 Анализ организационно-управленческой структуры
ООО «Наноход»
Рассматриваемая компания считается динамично развивающейся
коммерческой компанией. Объемы оказанных услуг постоянно
увеличиваются.
Однако в данном предприятии увеличивается рост сроков исполнения
услуг, что является следствием ужесточением требований клиентов-
организаций к качеству услуг, появлением новых пожеланий по характеру и
содержанию услуг. Чтобы изменить ситуацию, необходимо организовать
стратегический отдел, который бы провел профессиональные мероприятия
по прогнозированию, маркетинговой стратегии и усовершенствованию
55
организационной структуру для ускорения реагирования на перемены в
потребностях клиентов.
Особенностью работы ООО «Наноход» является индивидуальный
подход к каждому клиенту, что требует значительной гибкости и при этом,
не теряя уровень качества. В деятельность организации должны внедряться
современные инновации, обязательно учитываться постоянно изменяющийся
спрос клиента.
Подведем итоги в работе системе управления, т. е. реализации функций
управления в ООО «Наноход».
В общем, система управления имеет значительно выраженные
вертикальные связи, с менее развитыми горизонтальными отношениями
подразделений, что влечет за собой нестабильность к внешним факторам.
Система управления напрямую зависима от одного лица – Генерального
директора, остальные руководители выполняют оперативные
производственные задачи.
Деятельность по планированию в ООО «Наноход» присутствует, но
составление планов происходит не постоянно и не по всем направлениям,
довольно часто не существует в законченных и утвержденных документах,
планирование и контроль над его исполнением не формализованы,
осуществляется в форме мероприятий, с переменным балансом по срокам,
ресурсам и исполнителям [32].
Функция планирования выполняется Генеральным директором
(стратегическим и оперативным), финансовым планированием бухгалтерией,
тактическим планированием руководители отделов и заместитель
методического отдела.
Мотивационное стимулирование в организации осуществляется в
форме материального премирования к основному окладу и моральное
поощрение в устной форме на совещаниях компании (уважение), работа в
команде, возможность карьерного роста, гибкий график работы (у
56
менеджеров). Премиальное стимулирование труда осуществляется по
принципу индивидуального подхода к результатам конкретного работника,
на усмотрение руководителя организации, при этом, не консультируясь у
непосредственного руководителя сотрудника. Условия труда отражают
реализацию потребностей работников: рабочие места достаточно удобно
оборудованы и расположены, система вентиляции не соответствует
количеству человек и площади помещения, ведется ежедневная качественная
уборка помещений. Стоит отметить, что для действенного результата в
мотивации следует постоянно изучать персонал, найти нужный тип
мотивации. Также по мотивации и стимулированию необходимо
сформировать долгосрочные (общие цели между работником и
работодателем) и краткосрочные (стимулирование выполнения
производственных планов) планы [47].
В ООО «Наноход» используется финансовый и административный
контроль. Финансовый контроль ведется при помощи финансовой
отчетности по экономическим показателям деятельности организации.
Административный контроль осуществляется руководством организации
(Генеральный директор, руководители отдела). Контроллинг, кроме
финансового, как таковой не происходит: не регулируются плановые и
фактические показатели для выявления ошибок, недостатков работы
организации и разработки возможных мер по устранению их в будущем [50].
На стадиях производственного процесса производится операционный
контроль, контроль качества оказания услуги, качества технического
оборудования.
Функция организации в ООО «Наноход» осуществляется с помощью
подразделения организации на отделы и делегирования полномочий.
Структура персонала иерархически делится на несколько ступеней, каждая
из которых выполняет определенные полномочия. Первая ступень,
исполнители оказания консультационных услуг (консультанты), выполняют
57
основное назначение предприятия - оказание услуг. Вторая ступень в лице
менеджеров (отдела продаж и методического отдела) осуществляет
организация продажи, продажа услуг, занимаются обучением новых
сотрудников. Третья ступень, в лице руководителей отделов и заместителя
методического отдела - контролирует и несет ответственность за
организацию продаж, продажи услуг; также руководитель и заместитель
методического отдела непосредственно сами проводят обучение
консультантов. Последняя ступень, в лице Генерального директора,
занимается руководством всей организации.
Функция координации устанавливает коммуникацию и
согласованность в работе всех структурных элементов организации. Для ее
реализации в ООО «Наноход» используются отчеты, интервью, совещания,
компьютерная связь, средства интернет и телекоммуникаций, документы.
Невысокий уровень коммуникаций выражается в мало осведомленности
сотрудников низшего звена о положении организации на рынке, а высшего
звена о не высоком уровне передачи информации по заказам между
менеджерами и консультантами.
Такие показатели, как снижение рентабельности работы, увеличение
расходов производства и управления, понижение платежеспособности
организации являются следствием недостаточной результативности ее
организационной структуры. Недостаточная эффективность линейно-
функциональной организационной структуры вызвана рядом недостатков,
объясняется ее принадлежность к механистическим структурам.
В связи с этим, организационная структура ООО «Наноход» не
обладает достаточно выраженной системой взаимосвязей функций и отделов,
поэтому состав отделов и система их взаимосвязей должны быть изменены.
Также можно отметить присутствие четкой системы единоначалия, в руках
одного руководителя (генерального директора) сосредоточено управление
всеми процессами. Такая повышенная степень централизации не приносит
58
положительного результата, так как отсутствует оперативность в принятии
решений, нет достаточной гибкости организации в экономических условиях,
руководитель перегружен контролем и отчетными документами, отсутствует
время для стратегического планирования. Значительным недостатком
текущей структуры является замедленная реакция исполнительных отделов
на указания руководителей.
Для решения организационных структурных проблем необходимо
разрешить следующие вопросы.
В первую очередь, необходимо наладить процесс планирования
стратегии в организации. На текущий момент руководители практически
всех отделов занимаются в основном оперативными проблемами, по
сравнению со стратегическими вопросами. Вследствие этого, в ООО
«Наноход» отсутствует Положение об организационной структуре, так как
фактически ни у кого нет функции для его создания. Это не позволяет
построить эффективную систему контроля по работе управленческого
аппарата в компании и создает большие сложности при обнаружении
недостатков в организационной структуре управления.
Так как на предприятии отсутствует отдел стратегии, который должен
заниматься стратегическим планированием, не разработаны цели для
отдельного подразделения, его вклад в общий итог работы организации,
показатели эффективности работы каждого отдела, и порядок
взаимодействия с иными отделами организации. В существующем виде
линейно-функциональная организационная структура ООО «Наноход»
имеющаяся тенденция к формализации анализа эффективности и качества
работы отделов приводит, как правило, к возникновению атмосферы
напряженности и разобщенности.
По причине отсутствия в организации стратегического отдела, в
наличии нет разработанного на практике дерева целей с адекватной системой
показателей. Не присутствует система упорядочения плановых показателей,
59
нет согласования со структурой организации ООО «Наноход», нет
согласованности по использованию ресурсов и результатов деятельности
предприятия, в связи с этим, сложно проанализировать отделить значимость
вклада каждого подразделения в реализацию целей и эффективность
системы.
Для долгосрочной эффективности крайне необходимо наличие
стратегического управления в организационной структуре.
Во-вторых, при механистической структуре проявляется более ярко
волокита и перекладывание ответственности при участии в процессе
нескольких отделов. Это значительно влияет негативно на сам процесс
оказания услуги, так как выполнение заказа клиента требует взаимодействия
всех отделов организации. Но из-за нескоординированной деятельности по
существующей организационной структуре взаимодействие подразделений
не налажено.
Отсутствие горизонтальных связей в структуре организации,
значительно снижает оперативность реакции на колебания в спросе, не
способствует расширению ассортимента товаров или услуг, открытию новых
сегментов рынка, внедрению новейших технологий в работу предприятия.
Все это влечет за собой размытие итогов и поставленных целей в ООО
"Наноход": результаты работы отдела продаж превзошли запланированные, а
методический отдел не достиг поставленной цели.
Третий вопрос, присутствует перегрузка управленцев верхнего уровня,
в то же время существует и повышенная зависимость итогов работы
предприятия от квалификации, личных и деловых качеств высшего
руководства. Результаты работы предприятия с такой структурой зависят в
основном от уровня профессионализма управляющих сотрудников, но в
данной структуре руководитель перегружен работой, что понижает качество
принимаемых им решений.
60
Четвертый вопрос заключается в несоответствии функции управления
организационной структуре ООО «Наноход». Существует несоответствие
реально исполняемых функций поставленным задачам, дублирование
функций, а также обнаружены некоторые нереализуемые функции.
Нереализуемые функции есть в отделе продаж. Главными проблемами
данного отдела, исходя из оценки, являются следующие: отсутствие на
практике маркетинга; реализация и обслуживание не разделены по
сегментам; клиенты мало мотивированы.
Следствием указанных проблем является внедрение неоптимальных
производственных решений, необоснованных инвестиций и потеря наиболее
привлекательного клиента.
Для разрешения проблем отдела продаж нужно сформировать отдел
маркетинга с функциями: исследования рынка, разработки маркетинговой
стратегии, тарифной (ценовой) политики.
Руководящее звено занимается в основном, текущими вопросами, в то
время, как его функции намного шире. Не выполняются функции, связанные
с обучением, развитием сотрудников, управлением их производительностью,
развитием внутренних коммуникаций, управлением пакетом компенсаций
для каждого отдела и работника, т.е. системой мотивации, организационным
развитием и разработкой стратегии управления сотрудниками. Так как
отсутствует хороший руководитель отдела по управлению сотрудниками.
Это звено подчиняется непосредственно генеральному директору, который
занят повседневной работой и не может результативно руководить отделом
по управлению сотрудниками. Это еще один недостаток существующей
организационной структуры - избыточная централизация, и также страдает
организация основных внешних связей.
Систему управления в ООО «Наноход» можно прямо назвать
чрезмерной по централизации управленческих функций (главная часть
управления возложена на генерального директора), не разработаны задачи