61
для отделов, слабая мотивация подразделений. В итоге отделы испытывают
недостаток в данных, нужных для эффективного функционирования в рамках
единого целого; нет компетентной поддержки линейных и функциональных
руководства, отсутствует обратная связь между отделами. Следствием этого -
является перегрузка высших руководителей организации, приоритет частных
целей над общими и понижение результативности работы организации в
общем.
Работоспособность организационной структуры ООО «Наноход» - не
отвечает современным экономическим условиям, для которых характерна
нестабильность внешней среды, требований и предпочтений клиентов.
Значит, организационной структуре управления ООО «Наноход» требуется
ее совершенствование.
Вывод. Общество с ограниченной ответственностью «Наноход»
создано для осуществления коммерческой деятельности в целях
удовлетворения потребностей рынка и получения максимальной прибыли.
Предметом деятельности ООО «Наноход» является оказание
консультационных услуг, направленное на удовлетворение потребностей
рынка в консультационно-информационных услугах.
Миссия ООО «Наноход». Индивидуальный подход к каждому клиенту,
развитию его бизнеса. Предоставить весь спектр консалтинговых услуг
физическим и юридическим лицам в Российской Федерации на самом
высоком уровне, постоянно повышая уровень качества предоставляемых
консультационно-информационных услуг, способствуя развитию рыночных
отношений и человеческому обществу в РФ.
Общество самостоятельно планирует свою производственно-
хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива.
Основу планов составляют договоры, заключаемые с заказчиками и
потребителями услуг, а также поставщиками материально-технических и
иных ресурсов.
62
Особенностью работы ООО «Наноход» является индивидуальный
подход к каждому клиенту, что требует значительной гибкости и при этом,
не теряя уровень качества. В деятельность организации должны внедряться
современные инновации, обязательно учитываться постоянно изменяющийся
спрос клиента.
Данные по основным экономическим показателям указывают на
стабильную ситуацию в организации на текущий момент. Рассматривая
только общую экономическую характеристику организации сложно оценить
организационную структуру предприятия и функции управления. Для
создания общей картины по состоянию системы управления и определения
необходимых мероприятий по ее совершенствованию были проведены
дополнительные исследования с помощью наблюдения и анкетирования.
В ООО «Наноход» был замечен рост сроков исполнения услуг, что
является следствием ужесточением требований клиентов к качеству услуг,
появлением новых пожеланий по характеру и содержанию услуг. Чтобы
изменить ситуацию, необходимо организовать стратегический отдел,
который бы провел профессиональные мероприятия по прогнозированию,
маркетинговой стратегии и усовершенствованию организационной структуру
для ускорения реагирования на перемены в потребностях клиентов.
Систему управления в ООО «Наноход» можно прямо назвать
чрезмерной по централизации управленческих функций – руководитель
организации постоянно контролирует цели и результаты их достижения: у
руководителя компании отсутствует доверие к подчиненным в процессе
делегирования полномочий, присутствует недостаточная ориентация на
перспективу, неучастие подчиненных в процессах принятия решений. Не
разработаны задачи для отделов, приоритет целей подразделений перед
целями организации, слабая мотивация подразделений. В итоге отделы
испытывают недостаток в данных, нужных для эффективного
функционирования в рамках единого целого; нет компетентной поддержки
63
линейных и функциональных руководства, отсутствует обратная связь между
отделами. Следствием этого - является перегрузка высших руководителей
организации, приоритет частных целей над общими и понижение
результативности работы организации, в общем.
Работоспособность организационной структуры ООО «Наноход» - не
отвечает современным экономическим условиям, для которых характерна
нестабильность внешней среды, требований и предпочтений клиентов.
Значит, организационной структуре управления ООО «Наноход» требуется
ее совершенствование.
64
3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ И ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
3.1 Формирование стратегии организационных изменений на
предприятии
Оптимизирование структуры управления подразумевает под собой не
только сам процесс совершенствования, но и выбор направления стратегии
организационных изменений.
Для компании ООО «Наноход» желательно в качестве стратегии
организационных изменений рассмотреть стратегию, направленную на
развитие, в связи с тем, что направление по самосохранению не отвечает
целям организации.
По результатам анализа ООО «Наноход» во второй главе о целостности
объекта управления, было выявлено, что долгосрочной целью компании
является первенство на рынке в сфере консультационных услуг, а
краткосрочной целью предприятия является увеличение прибыли
организации. Также стоит отметить основные моменты в миссии ООО
«Наноход»: предоставление всего спектра консалтинговых услуг на самом
высоком уровне, развитию рыночных отношений и человеческому обществу,
индивидуальный подход к каждому клиенту. Оценка результативности
системы целеполагания показала отсутствие детально разработанных целей
для каждого отдела
Соответственно, ООО «Наноход» является организацией настроенной
на долгосрочную перспективу. При этом наличие недостатков, как
например, по целеполаганию не развитому индивидуально в каждом отделе,
показывает возможные направления развития в дальнейшем. Применение
краткосрочных мер по стабилизации не требуется, так как по оценке
основных финансовых показателей положение предприятия характеризуется
стабильным экономическим состоянием. Если же, не смотря на это, провести
65
организационные изменения по форме самосохранения, то улучшения будет
иметь кратковременный эффект и увеличат расходы, в связи с внедрением и
проведением изменений.
Для проведения эффективных организационных изменений на ООО
«Наноход» следует применить следующую стратегию управления
изменениями: стратегия, ориентированная на действие.
Рассмотрим варианты использования других стратегий
применяющихся при управлении изменениями.
Директивная стратегия. Данная стратегия не подходит для реализации
в ООО «Наноход», так как ее в основном применяют при кризисе, угрозе
банкротства, и если у руководства предприятия сильно ограничены
возможности для маневра и других возможностей выбора способа действий,
и если требуются провести организационные изменения в сильно сжатые
сроки. Отсутствуют внешние факторы для применения стратегии: на
текущий момент организация обладает конкурентоспособностью, не
наблюдается снижение продаж из-за неблагоприятного макроэкономического
состояния. Если рассматривать по внутреннему состоянию: отсутствует
очень высокая степень сопротивления проектируемым изменениям
сотрудников предприятия, вне зависимости от мотивов. Данный способ
проведения изменений на текущий момент не является востребованным, и в
организации будет использован только в крайнем случае, когда невозможно
использование других стратегий.
Стратегия переговоров, занимает больше времени, чем директивная, в
связи с тем, что при переговорах затруднительно предсказать результат, на
какие уступки необходимо пойти. Стратегию можно рассмотреть как
возможную для ООО «Наноход», используя ее, проявляется менее сильная
сопротивляемость сотрудников, чем в директивной стратегии. В данном
управлении изменения у персонала присутствует возможность выразить свое
мнение на изменения. Результатом переговоров может быть
66
производственная сделка - изменение характера работы в обмен на
повышение заработной платы и доли прибылей.
Нормативная стратегия также подойдет для внедрения
организационных изменений, в связи с тем, что в ходе проведения возможно
получение снижение сопротивляемости сотрудников, и повышение уровня
ответственности у персонала за достижение общих целей организации.
Стратегию удобно применять при создании качественно нового вида или
улучшении услуги. Сотрудники организации становятся более нацеленными
на реализацию поставленных задач, мотивированными на инициативу по
совершенствованию, разработку предложений и работе по улучшению
качества. В связи с большим объемом мероприятий требуется больше
времени на реализацию по сравнению с директивной стратегией. На текущий
момент, для ООО «Наноход» не будет экономически выгодно использовать
нормативную стратегию, из-за наличия вероятности привлечения
специалистов в области поведения, отношения к изменениям.
Большая загруженность Генерального директора снижает возможность
применение выше описанных стратегий. При аналитической стратегии, в
основном формируют команду экспертов и специалистов для изучения
конкретных проблем, что в результате снимает нагрузку с руководителя
организации, который продолжает контролировать ситуации. Команда может
включать в себя экспертов из ведущих отделов или специальных
консультантов, поставленная проблема может, например, заключаться в
изменении системы качества услуг, создание нового отдела. В результате
такой политики организационных изменений получают оптимальные с
технической точки зрения решения, но отмечается, что проблемные вопросы
сотрудников не рассматриваются на первом месте.
Штат сотрудников организации составляет всего лишь 12 человек, поэтому с
целью сохранения существующих работников, во первых – это
квалифицированные специалисты, во вторых - опытные ( не потребуется
67
обучение новичков), поэтому применение аналитической стратегии
управления изменениями не желательно.
Стратегия, ориентированная на действие, очень похожа на
аналитическую стратегию. Ее отличает два момента: проблема четко не
поставлена; вовлеченные в изменения сотрудники образуют отдел
изменения, на который менеджер не оказывает сильного влияния. Выбор в ее
пользу также основывается на привлечение большего количества
заинтересованных людей.
Требования времени для реализации изменений, уровень и вид
ожидаемого сопротивления, широта полномочий инициатора изменений,
объем требуемой информации, факторы риска определяют, что для ООО
«Наноход» положение стратегии на «континууме» является наиболее
оптимальным со сдвигом вправо. Так как это необходимо по экономическим
и социальным соображениям, и способствует развитию организации в целом,
и в частности сотрудников. Выбор стратегии со сдвигом влево нежелательно,
так как при нем происходит навязывание изменений сотрудникам, которые
будут иметь негативные кратковременные и длительные последствия. Стоит
отметить, что для ООО «Наноход» стоит использовать стратегию изменения,
основанную на действии, что отвечает выбранному стратегическому
континууму со сдвигом вправо, когда организационные изменения
происходят медленно, с привлечением специалистов и стремлением к
минимальному сопротивлению со стороны сотрудников.
В рамках развития компании ООО «Наноход» рассмотрим применение
стратегии концентрированного роста. Для этого на основе SWOT-анализа
(таблица 3.2 в Приложении 3) выполненного во второй главе, составим и
проведем дополнительную оценку. Данные по полученной SWOT-матрице
представлены в таблице 3.1 и отражают взаимосвязь сильных (или слабых)
сторон с возможностями (или угрозами).
68
Таблица 3.1
Матрица возможностей ООО «Наноход»
В результате соотношения был выявлен ряд проблем, на решение
которых должна быть направлена стратегия. Наименование выявленных
проблем и позиция по значимости среди остальных отражены в таблице 3.2.
При рассмотрении поля «сильные стороны и возможности» и «слабые
стороны и возможности» выделены основные проблемы, требующие
решения:
увеличение объемов реализации услуг;
создание более эффективной рекламной компании, с разработкой
целей, мероприятий, средств;
привлечение специалистов для разработки проектов, программ,
новых видов услуг;
активизация связей с общественностью для поддержки и повышения
имиджа организации;
организация накопительной системы скидок постоянным клиентам
(долгосрочная база клиентов);
улучшение организационной культуры, повышение мотивации
сотрудников на стратегию организации;
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
Поле
«сильные стороны и
возможности»
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 14, 15
Поле
«сильные стороны и угрозы»
3, 2, 12, 13, 11, 6, 7, 5, 1, 14
Слабые стороны
Поле
«слабые стороны и возможности»
1, 3, 4, 9, 10, 11, 5, 6, 2
Поле
«слабые стороны и угрозы»
3,8,10,5,7,15
69
изучение и анализ движения потребительского спроса клиентов,
рынка;
оптимизация качества услуг с ориентацией на потребителя;
создание дополнительного отдела управления.
Таблица 3.2
Проблемы ООО «Наноход», выявленные с помощью SWOT-матрицы
№
Наименование поставленной проблемы
Значимость
проблемы
1
Увеличение объемов реализации услуг.
1
2
Непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере обслуживания.
11
3
Создание более эффективной рекламной компании, с разработкой целей, мероприятий,
средств.
8
4
Введение системы скидок для постоянных и крупных покупателей.
12
5
Введение постоянной системы повышения квалификации персонала в связи с высокой
степенью изменений в сфере услуг.
10
6
Усиление авторских методик и разработка новых видов услуг для обновления и
расширения ассортимента услуг.
13
7
Привлечение специалистов для разработки проектов, программ, новых видов услуг.
5
8
Активизация связей с общественностью для поддержки и повышения имиджа
организации.
6
9
Организация накопительной системы скидок постоянным клиентам (долгосрочная база
клиентов).
9
10
Улучшение организационной культуры, повышение мотивации сотрудников на
стратегию организации.
7
11
Изучение и анализ движения потребительского спроса клиентов, рынка.
3
12
Освоение новых групп клиентов, новых сфер рынка.
14
13
Защита авторской методики от конкурентов.
15
14
Оптимизация качества услуг с ориентацией на потребителя.
4
15
Создание дополнительного отдела управления.
2
Если их сгруппировать по общей тематике и сформулировать
постановку проблем по приоритету получим:
увеличение объемов реализации услуг,
внедрение систематического маркетингового наблюдения по
основному виду деятельности предприятия,
создание дополнительного отдела управления для решения
стратегических задач,
повышение качества оказываемых услуг.
70
В результате анализа SWOT – матрицы подтверждается необходимость
проведения стратегии, которая будет направлена на рост и перспективное
развитие ООО «Наноход». Выявленные проблемы должны быть проработаны
с использованием собственных сильных сторон и возможностями внешней
среды. Совершенствование качества услуг, систем менеджмента и
маркетинга целесообразно проводить при использовании
концентрированного роста, а именно стратегии усиления позиций на рынке.
Стратегия усиления позиций обладает преимуществами для ООО
«Наноход»: возможность улучшения определенного не обязательно нового
продукта, деятельности на конкретном развивающемся многообещающем
рынке.
Совершенствование организационной структуры будет происходить по
третьему направлению, содержащему изменение механической
организационной структуры на адаптивный тип структуры. Данный выбор
объясняется следующим. Первое направление не подходит по причине того,
что внутренние упрощения или изменения не являются выходом из
наблюдаемых недостатков существующей системы управления, их можно
применить только в качестве кратковременных мер, что будет, не
эффективно и принесет только увеличение расходов, данный подход можно
применять для организаций находящихся в кризисном положении. Второе
направление невозможно в связи с небольшим размером организации и
нецелесообразно, так как существующее положение не позволяет выделить
только одно направление деятельности организации. Все направления
деятельности подразделения являются взаимосвязанными и неотделимыми.
Значительное увеличение количества штатных работников также сильно
увеличит затраты на оплату труда.
Изменение организационной структуры на адаптивный тип структуры
возможен благодаря нескольким факторам. Генеральный директор ООО
«Наноход» обладает качествами авторитетного и сильного лидера,