99
установить определенные KPI и на менеджеров отдела по работе с
клиентами, и привязать результат достижения целей к системе мотивации
сотрудников, сравнивая индивидуальные показатели со средним значением
по отделу. Схематично данное предложение отражено на
рис.18
Рис.18 Предложение по расчету мотивации для менеджера
отдела по работе с клиентами ООО «Регион Медиа» Филиал г. Уфа
Любая перестройка структуры управления предприятия требует
оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В
условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена
чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления
повысить эффективность работы организации. При этом главными
показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли,
более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки
организационной структуры управления является ее восприятие людьми,
которым предстоит работать в новых условиях. Внедрение изменений
может привести к снижению уровня мотивации сотрудников.
Анализ существующей системы управления и стимулирования
персонала на предприятии позволяет выделить дополнительные к
существующим в ООО «Регион Медиа» Филиал г. Уфа методам
экономического стимулирования сотрудников следующие:
100
1) необходимо четко определить связь с достигнутыми успехами в
работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для
каждого сотрудника;
2) необходимо заранее согласовать принципы вознаграждения за
перевыполнение плана и внести в систему бухгалтерского учета;
3) ликвидировать границу для премий, основанных на участии в
прибылях;
4) установить четкое соответствие заработной платы реальному
вкладу сотрудника в успех конкретного проекта.
Совершенствование методов экономического стимулирования
сотрудников ООО «Регион Медиа» Филиал г. Уфа должно основываться
на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов
предприятия, а так же эффективностью труда самого работника
Предлагаем для менеджеров активных продаж изменить % от
продаж. Если ранее сотрудники получали % от продаж независимо от
продаваемого ресурса, то сейчас разделим ресурсы на три группы и в
каждой группе внедрим определенный процент от продаж.
Таблица 19. Существующая система мотивации менеджеров
отдела продаж в % от реализации по каждому каналу.
Разделим ресурсы на три группы, в зависимости от оборотов
реализации по каждому каналу:
Группа 1: Первый, Россия
Группа 2: БСТ, СТС
Группа 3: РЕН, Пятый, Дисней, Перец, ТНВ, Интернет
Существующая система
Если Факт<50% Плана
0%
Если 50%=>Факт<80% Плана
4%
Если Факт>= 80% Плана
4.5%
101
В каждой группе определим разные проценты в зависимости от
выполнения плана продаж, а также введем % за перевыполнение плана на
120%:
Таблица 20. Предложение по изменению системы мотивации
менеджеров отдела продаж с учетом внедрения изменений
Группа 1
Если Факт<50% Плана
0%
Если 50%=>Факт<80% Плана
3%
Если 80%=>Факт<120% Плана
3,50%
Если Факт>= 120% Плана
4%
Группа 2
Если Факт<50% Плана
0%
Если 50%=>Факт<80% Плана
5%
Если 80%=>Факт<120% Плана
5,50%
Если Факт>= 120% Плана
6%
Группа 3
Если Факт<50% Плана
0%
Если 50%=>Факт<80% Плана
9%
Если 80%=>Факт<120% Плана
10%
Если Факт>= 120% Плана
15%
Новая система материальной мотивации будет более оптимальной в
обновленной организационной структуре коммерческой службы ООО
«Регион Медиа» Филиал г. Уфа. На данный момент менеджеры хорошо
продают ресурсы первой и второй группы, так как данные телеканалы
более рейтинговые, хорошо продаются и цены выше, чем в третьей группе.
Менеджерам проще сделать план продаж и получить свои % с продаж
именно ресурсов группы 1 и группы 2. Чтобы сделать план продаж,
используя ресурсы группы 3, менеджерам придется больше поработать,
больше привлечь клиентов, чем на ресурсы группы 1 и группы 2. Поэтому,
система мотивации, построенная на разделении всех продаваемых
ресурсов на три группы и выделении в каждой группе разных %, будет
более успешной для компании. Также предлагаем делать не общий план
продаж, а план продаж на каждую группу отдельно.
102
Любая организационная структура должна быть прозрачной, то есть
понятной владельцам, менеджерам, сотрудникам; хорошо управляемой, то
есть все административные воздействия должны осуществляться и
анализироваться точно своевременно; гибкой, то есть при необходимости
могла реагировать на изменения во внешней и внутренней среде и
рентабельной. В новой организационной структуре ООО «Регион Медиа»
Филиал г. Уфа мы предлагаем оптимизировать ФОТ (Фонд оплаты труда)
за счет уменьшения количества сотрудников в отделе активных продаж,
которые получают оклад по МРОТ+% от сделки, и увеличения
менеджеров по работе с клиентами, которые имеют фиксированный доход
на уровне среднерыночной заработной платы, не зависимо от реализации
продаж. При этом провести ротацию базы заказчиков компании, т.е.
крупных клиентов, которые по закону Парето (их в среднем 20%) несут
80% реализации всего предприятия, перевести в отдел по работе с
клиентами на ведение сделок. При этом мы предполагаем, что доля отдела
эккаунтов в общем обороте компании увеличится до 64%. А на отдел
продаж будет приходиться соответственно 36% от общей реализации
компании. Это позволит сэкономить ФОТ минимум на 40% по сравнению
с тем периодом, если бы компания продолжала платить менеджерам % со
всех сделок, которые ведутся в компании. В абсолютных значениях
экономия ФОТ составила 1 065 т.р. и представлена в плане бюджета ФОТ
после внедрения изменений.
План бюджета ФОТ ООО «Регион Медиа» Филиал г. Уфа после
внедрения изменений в структуре коммерческой службы изображен на
рис.19
103
Рис.19 Лист согласования ФОТ 2019 после внедрения
изменений в организационную структуру ООО «Регион Медиа»
Филиал г. Уфа
Проект новой организационной структуры ООО «Регион Медиа»
Филиал г. Уфа был предложен на рассмотрение высшему руководящему
органу компании. Генеральный директор отметил, что данный переход на
новую структуру позволит компании выйти на новый качественный
уровень предпринимательской деятельности.
Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных
потоков повышает эффективность организации путём увеличения
оборотов продаж за счет изменения системы мотивации сотрудников,
упразднения лишних звеньев в организационной структуре и четкого
распределения функционала аппарата управления. Улучшение
организационных форм нередко способствует выработке новых и более
совершенных стратегических решений. Взаимосвязь стратегии и
структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и
изменению организации управления предприятием.
ФОТ (руб, гросс)
Количество
штатных
позиций
ФОТ (руб, гросс)
Количество
штатных
позиций
ФОТ (руб, гросс)
Количество
штатных
позиций
Аппарат управления 2 850 000 1 2 850 000 1 0
Коммерческий директор 1 380 240 1 1 380 240 1 0 0
Отдел активных продаж 4 016 300 9 2 013 546 4 -2 002 754 -5
Отдел по работе с клиентами 3 138 480 2 3 978 480 4 840 000 2
Отдел по работе со СМИ 882 000 3 882 000 3 0 0
Отдел маркетинга 792 000 1 792 000 1 0 0
Юридический отдел 420 000 1 480 000 1 60 000 0
Бухгалтерия 414 000 1 414 000 1 0 0
Технический отдел 1 137 000 5 1 137 000 5 0 0
Отдел по работе с персоналом 357 000 1 357 000 1 0 0
Административно-хозяйственный
отдел
352 500 2 390 000 2 37 500 0
Резерв 0 0 0 0 0 0
ИТОГО: 15 739 520
27
14 674 266
24
-1 065 254 -3
ПЛАН бюджета ФОТ 2018 г
ПЛАН бюджета ФОТ 2019г после
внедрения изменений
Разница
104
На рис.20 представлена схема организационной структуры ООО
«Регион Медиа» Филиал г. Уфа после внедрения изменений
Рис.20 Организационная структура ООО «Регион Медиа»
Филиал г. Уфа после внедрения изменений
3.2. Расчет экономической эффективности предложенных
мероприятий
Мы попытаемся предположить, что изменений организационной
структуры ООО «Регион Медиа» Филиал г. Уфа позволит, в среднем, на
10% повысить результативность деятельности компании. Для оценки мы
предлагаем провести сравнительную оценку коэффициентов устойчивого
развития компании до и после внедрения изменений в организационную
структуру. Сначала рассчитаем фактические показатели деятельности
компании.
105
К показателям, позволяющим оценить финансовое состояние
предприятия, относятся:
1) показатели ликвидности и платежеспособности;
2) показатели финансовой устойчивости;
3) показатели деловой активности.
Для оценки финансового состояния ООО «Регион Медиа» Филиал г.
Уфа большое значение имеет определение платежеспособности компании,
то есть возможности своевременно погашать свои платежные
обязательства наличными денежными ресурсами.
Определим ликвидность баланса, то есть возможность предприятия
обратить активы в наличные средства и погасить свои платежные
обязательства. Она зависит от степени соответствия величины имеющихся
платежных средств величине краткосрочных долговых обязательств.
Оценка ликвидности баланса заключается в сравнении средств по
активу, сгруппированных по уровню убывающей ликвидности, с
обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности
их погашения (все в тыс. руб.):
А1 – Наиболее ликвидные активы (все статьи денежных средств
предприятия и краткосрочные финансовые вложения):
2016г.
2017г.
2018г.
7 556
9 699
8 892
А2 – Быстрореализуемые активы (дебиторская задолженность,
платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты,
а также отгруженные товары):
2016г.
2017г.
2018г.
15 892
21 056
22 946
А3 – Медленно реализуемые активы (запасы и затраты):
2016г.
2017г.
2018г.
18 666
21 731
17 090
А4 – Труднореализуемые активы (внеоборотные активы):
106
2016г.
2017г.
2018г.
42 616
43 421
34 465
П1 – Наиболее срочные обязательства (дебиторская
задолженность):
2016г.
2017г.
2018г.
16 047
25 590
27 282
П2 – Краткосрочные пассивы (краткосрочные заемные средства и
прочие краткосрочные пассивы):
2016г.
2017г.
2018г.
-
-
-
П3 – Долгосрочные пассивы (долгосрочные кредиты и заемные
средства, доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходов и
платежей):
2016г.
2017г.
2018г.
2 387
1 061
541
П4 – Постоянные пассивы («Капитал и резервы» за вычетом
убытков):
2016г.
2017г.
2018г.
67 083
70 272
55 430
Оценка ликвидности баланса проводится путем сравнения групп
статей актива и пассива (таблица 21).
Таблица 21. Группировка активов и пассивов ООО «Регион
Медиа» Филиал г. Уфа в целях оценки ликвидности баланса
Группиров
ка активов
2016
2017
2018
Оптимал
ь-ное
соотнош
е-ние
Группиров
ка
пассивов
2016
2017
2018
А1
7556
9699
8892
≥
П1
1604
2559
2728
107
7
0
2
А2
1589
2
2105
6
2294
6
≥
П2
-
-
-
А3
1866
6
2173
1
1709
0
≥
П3
2387
1061
541
А4
4261
6
4342
1
3446
5
≤
П4
6708
3
7027
2
5543
0
Из четырех соотношений, характеризующих соотношение активов по
степени ликвидности и обязательств по сроку погашения, выполняется
три. У компании не имеется достаточно высоколиквидных активов для
погашения наиболее срочных обязательств (разница составляет 18 390 тыс.
руб.). В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по
степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно
быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств (П2). В
данном случае у компании достаточно быстрореализуемых активов для
полного погашения среднесрочных обязательств (больше в 19,4 раза).
Изучение соотношений этих групп активов и пассивов за несколько
периодов позволяет установить тенденции в структуре баланса и его
ликвидности. Как видно, условие абсолютной ликвидности баланса не
соблюдается, поскольку А1<П1 за весь ряд лет.
Сопоставляя ликвидные средства и обязательства, определим
показатели тенденций и перспективной ликвидности.
Текущая ликвидность ((А1+А2)-(П1+П2)):
ТЛ
2016
=(7556+15892)-16047=7401 тыс. руб.
ТЛ
2017
=(9699+21056)-25590=5165 тыс. руб.
ТЛ
2018
=((8892+22946)-27282=4556 тыс. руб.
Перспективная ликвидность, определяющая будущие поступления
(А3-П3):
ПЛ
2016
=(18666-2387)=16279 тыс. руб.
ПЛ
2017
=(21731-1061)=20670 тыс. руб.
108
ПЛ
2018
= (17090-541)=16549 тыс. руб.
Для более детального определения платежеспособности ООО
«Регион Медиа» Филиал г. Уфа, рассчитаем финансовые коэффициенты:
общий коэффициент ликвидности;
коэффициент абсолютной ликвидности;
коэффициент быстрой ликвидности;
коэффициент текущей ликвидности (или покрытия);
коэффициент обеспеченности собственным капиталом;
коэффициент маневренности функционирующего капитала;
коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.
Общий коэффициент ликвидности
(L1=А1+0,5А2+0,3А3)/(П1+0,5П2+0,3П3) должен быть
1
L1
2016
=(7556+0,5*15892+0,3*18666)/(16047+0,3*2387)=1,26
L1
2017
=(9699+0,5*21056+0,3*21731)/(25590+0,3*1061)=1,032
L1
2018
=(8892+0,5*22946+0,3*17090)/(27282+0,3*541)=0,929
Коэффициент абсолютной ликвидности (L2=П1/А1) (должен быть >
0,2-0,7) показывает ту часть краткосрочной задолженности, которую
компания может погасить в ближайшее время за счет денежных средств.
L2
2016
=16047/7556=2,12
L2
2017
=25590/9699=2,64
L2
2018
=27282/8892=3,07
Коэффициент быстрой ликвидности (L3=(А1+А2)/(П1+П2)) (должен
быть
1,0 (для данной отрасли), если большую долю ликвидных средств
составляет дебиторская задолженность) показывает, какая часть
краткосрочных обязательств может быть немедленно погашена за счет
денежных средств и поступлений по расчетам.
L3
2016
=(7556+15892)/16047=1,46
L3
2017
=(9699+21056)/25590=1,20
L3
2018
=(8892+22946)/27282=1,17