19
большего результата, организационную структуру предприятия можно ещё
и оптимизировать.
Оптимизировать структуру компании не так уж и просто, ведь для
этого нужно быть сведущим в делах каждой структуры и учитывать целый
ряд факторов, ведь неверное решение может быть губительным для
фирмы. К примеру, мы можем объединить два отдела или один отдел
расширить сотрудниками, а второй и вовсе удалить из структуры
предприятия. Оптимизация структуры компании помогает ей лучше и
эффективней функционировать на рынке, экономя на одном
подразделении, менее эффективном, и увеличивая второе, более
успешное[8, c. 85].
Так же для успешной оптимизации структуры необходимо четко
понимать функционал сотрудников, особенно в тех случаях, когда
происходит дублирование функций. Т.е. когда один сотрудник может
выполнить определенный объем работ самостоятельно, а на данном этапе
этот вид работ выполняется двумя сотрудниками, тем самым
увеличивается нагрузка на ФОТ (Фонд оплаты труда).
Лучше всего к оптимизации структуры предприятия подходить
взвешенно и осторожно, ведь неверное решение может привести к
необратимым последствиям, особенно когда дело касается увольнения
сотрудников, расширения текущего функционала, изменения иерархии во
взаимодействии персонала.
Нужно так же учесть и тот факт, что в динамично развивающейся
компании, зачастую могут быть изменения организационной структуры:
одни отделы закрываются, другие открываются, появляются новые
работники, старые уходят. Поэтому составляя организационную структуру
предприятия нужно учесть то, что она будет меняться и
модернизироваться.
20
На рисунке 2 представлен основной принцип построения любой
организационной структуры, с учетом всех вышеперечисленных
принципов.
Рисунок 2. –Принцип построения организационной структуры
Каждая организационная структура должна отвечать определенным
требованиям.
Оптимальность. Все звенья организационной структуры должны
быть связаны между собой. Поток исходящей и входящей
информации должен быть непрерывным и всегда доступным. Часто
информацию отдела продаж необходимо (например, данные о
заказчике) предоставить в бухгалтерию и юридический отдел,
чтобы безопасно и эффективно заключить сделку;
Оперативность. Главный принцип данного требования – как можно
сильнее минимизировать время между созданием приказа
21
руководителя и донесения его до всех сотрудников или
сотрудников одного отдела. Вся информация должна быть
актуальной и своевременной. Ведь нет ничего более
«скоропортящегося», чем информация;
Надежность. Создаваемая организационная структура должна
обеспечить максимальную достоверность информации. Все
приказы, распоряжения, указы должны выполняться быстро, четко
и без потерь. Например, если вышел приказ, согласно которому
бухгалтерии необходимо оплатить выставленный счет ООО
«Арена», то именно с этим контрагентом и необходимо
взаимодействовать, а не с ООО «Арсенал» или ООО «Ореол».
Результат может быть плачевен как для организации в целом, так и
для отдельно взятого сотрудника в частности.
Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями
внешней среды.
Экономичность. Если заработанных денег предприятию едва
хватает на погашение своих обязательств (налоги, поставщики), то
будет крайне неэффективно покупать престижную машину
представительского класса для начальника отдела продаж. И,
наоборот, такие крупные компании как Avon, считают, что это
вполне приемлемо, если этот самый начальник отдела продаж смог
заключить сделок на сумму в несколько раз превышающую
стоимость данного автомобиля. Не надо забывать и о таком
понятии как имидж предприятия[6, c. 53].
Таким образом, к построению организационной структуры надо
подходить очень серьезно. Не стоит слишком загружать управленческий
аппарат, но и его недостаток также может привести к серьезным
последствиям для предприятия. Особенно это касается крупных
корпораций.
22
Каждому собственнику необходимо помнить основной принцип
построения любой организационной структуры «Организационная
структура должна помогать достигать главной цели, а не мешать».
Если данный принцип соблюден, то деятельность будет
эффективной. Если же нет, то даже при наличии в нужном объеме таких
ресурсов, как:
Финансы;
Оборудование;
Помещение;
Технология;
Работники и т.д [11, c. 114].
Любое предприятие может стать убыточным и неэффективным, если
сотрудники будут выполнять функции не по своей квалификации, а
руководители не будут четко себе представлять, что именно от них хотят
получить.
Все вышеперечисленные принципы и требования также актуальны и
для микропредприятий, с численностью сотрудников, например, до 10
человек. А также и для бюджетной и государственной сферы.
1.2. Типы организационных структур управления, их преимущества и
недостатки
Существует несколько типов организационных структур.
Линейная организационная структура.
Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется
наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху
вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде
небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная
структура позволяет легко принимать решения[18, c. 65].
23
Рисунок 3. – Пример линейной организационной структуры
Преимущества:
1. Самый простой вид организационной структуры.
2. В результате жесткого управления формируется жесткая
дисциплина.
3. Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
4. В структурах власти и ответственности существует ясность.
5. Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он
может проявлять гибкость.
6. Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые
выполняют работу качественно.
Недостатки:
1. Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
2. Постоянная проблема - отсутствие специализации.
3. Начальник отдела может быть перегружен работой.
4. Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
5. Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать
ее для своей выгоды.
6. Решения принимаются одним человеком[16, c. 99].
24
Линейно-штабная организация.
Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей
и подразделений, которые по факту не имеют права принятия
решений. Главная их задача - оказывать помощь линейному
менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс
принятия решений в такой структуре медленнее.
Рисунок 4. – Пример линейно-штабной организационной
структуры
Преимущества:
1. Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
2. Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и
специализироваться на конкретных функциях.
3. Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на
определенных задачах.
4. При организационных изменениях минимален риск возникновения
сопротивления.
5. Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.
Недостатки:
1. Среди сотрудников может возникать путаница.
2. У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться
на результат.
25
3. Слишком много уровней иерархии.
4. Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
5. Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация,
из-за наличия начальников подразделений.
6. Решения могут приниматься слишком долго[1, c. 82].
Функциональная структура.
Этот вид организационной структуры классифицирует людей
согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.
Рисунок 5. – Пример функциональной структуры
Преимущества:
1. Высокая степень специализации.
2. Ясный порядок подчиненности.
3. Четкое понимание ответственности.
4. Высокая эффективность и скорость.
5. Отсутствие необходимости в дублировании работы.
6. Все функции одинаково важны.
Недостатки:
1. Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
2. В центре внимания находятся люди, а не организация.
26
3. Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти
на пользу организации.
4. По мере роста компании становится труднее осуществлять
контроль над действиями внутри нее.
5. Отсутствие командной работы между различными отделами
или единицами.
6. Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том,
что творится у коллег[2, c. 63].
Дивизиональная структура.
Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных
подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе
продуктов, рынков и географического положения.
Продуктовая (товарная) структура.
Такая структура основана на организации сотрудников и работы
вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных
продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих
продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных
магазинов с множеством продуктов.
Рисунок 6. – Пример продуктовой структуры управления
27
Преимущества:
1. Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
2. Каждая единица может управляться как отдельное структурное
подразделение.
3. Быстрое и легкое принятие решений.
4. Большая независимость у лиц, принимающих решения.
5. Отдельные продукты привлекают отдельное внимание
в зависимости от проблем, которые возникают.
6. Организация характеризуется высокой производительностью
и эффективностью.
Недостатки:
1. Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно,
организационные цели не могут быть достигнуты.
2. Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
3. Большое количество организационных уровней препятствует
развитию бизнеса.
4. Все единицы не могут быть равнозначными.
5. Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться
по стоимости[7, c. 61].
Данная структура еще более сложна, чем функциональная. Это
связано с тем, что она создается для реализации одновременно нескольких
проектов.
Рыночная структура.
Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает
компания. У компании, может быть, пять различных рынков, согласно этой
структуре каждый из них будет отдельным подразделением.
Преимущества:
1. Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
2. Они доступны клиентам.
28
3. Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
4. Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи
выполняются вовремя.
5. Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
6. Могут выводиться новые продукты для специализированных
рынков.
Недостатки:
1. Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
2. Принятие решений может вызывать конфликты.
3. Трудно определить производительность и эффективность.
4. Все рынки могут не рассматриваться как равные.
5. Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
6. Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
Географическая структура.
У крупных организаций есть офисы в различных местах.
Организационная структура в этом случае следует за зональной
структурой.
Преимущества:
1. Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом
местоположении.
2. Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой
и могут приспосабливаться к географическим и культурным
особенностям.
3. Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами,
которые могут говорить на их языке.
4. Отчеты по работе отдельных рынков.
5. Решения принимаются взвешенно.