29
6. Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов,
удовлетворяющие потребности определенной области.
Недостатки:
1. Может возникать нездоровая конкуренция среди различных
географических зон.
2. Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона
к региону.
3. Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать
много времени.
4. Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных
регионах.
5. Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может
не сложиться[5, c. 81].
Матричная структура. Это комбинация продуктовой и функциональной
структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей
эффективности. Эта структура самая сложная из существующих.
Отличительная особенность матричной структуры - подчинение
сотрудников двум или более руководителям одного уровня.
Рисунок 7. – Пример матричной структуры управления
30
Существует функциональная матрица. В этом типе матричной
структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами
проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически
управляет ресурсами и проектом руководитель функционального
подразделения.
Преимущества:
1. Сотрудники не работают на временной работе.
2. Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
3. Руководитель функционального подразделения несет
ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
4. Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем
лучше результаты.
5. Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию,
не будучи под контролем.
6. Принятие решений сосредоточено в руках руководителя
функционального подразделения.
Недостатки:
1. Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны
сотрудников.
2. Менеджер по проекту не имеет полной власти.
3. Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать
меньшую производительность всего подразделения.
4. Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая
не позволяет ему контролировать сотрудников.
5. Менеджер по проекту не имеет никакого контроля
над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов
в задачах.
Есть еще проектная матрица, когда, прежде всего, ответственен
за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель
31
функционального подразделения может давать методические
консультации и распределять ресурсы.
1.3 Проблемы организационных структур управления и пути их
решения
Каждое предприятие должно регулярно оценивать эффективность
своей деятельности. Снижение основных показателей – может быть и
результатом неэффективной организационной структуры управления.
При проведении оценки эффективности функционирования
организационной структуры управления, необходимо определить степень
соответствия достигнутой цели и размером затрат. То есть, какой ценой
была достигнута цель.
Существует три основных методы диагностики организационной
структуры управления.
Первый метод заключается в оценке, посредством расчета
определенных показателей.
Таблица 1. - Система показателей для оценки уровня
эффективности организационной структуры
№
п/п
Показатель
Формула
расчета
Обозначения
Рекомендуемо
е значение
1
Уровень
определенности
цели
К1 = m1 / m0
m1 - кол-во
подразделений,
обоснованные
и взаимоувязанные
цели которых
сформулированы;
m0 - общее кол-во
подразделений
1
2
Коэффициент
охвата цели
К2 = Цн / Цz
Цн - кол-во
нормативных целей
отдела;
Цz - кол-во целей,
отраженных
в положении об
отделе
1
3
Коэффициент
охвата функций
К3 = Фд/Фн
Фд - кол-во
действительных
функций,
реализуемых
1
32
№
п/п
Показатель
Формула
расчета
Обозначения
Рекомендуемо
е значение
в оргструктуре;
Фн - кол-во функций
по нормативу
4
Коэффициент
дублирования
и игнорирования
функций
К4 = (Фн -
Фди)/Фн
Фди - кол-во
дублируемых
и игнорируемых
функций
в оргструктуре
1
5
Коэффициент
специализации
по j-ой функции
К5 = m0
/(m0 + Σ
mфj)
mфj - кол-во
подразделений,
в которых
дублируется j-ая
нормативная
функция
1
6
Коэффициент
специализации
по j-ой цели
К5 = m0
/(m0 + Σ
mцj)
mцj - кол-во
подразделений,
имеющих
дублируемую j-e.
цель (нормативную)
1
7
Удельный вес
должностей, для
которых
определены
реальные права
и обязанности
К7=Допр/Д
Допр - кол-во
должностей, для
которых
в инструкциях
определены права
и обязанности
Д - всего
должностей
1
8
Средняя оценка
достаточности
прав j-го
подчиненного
для выполнения
обязанностей
К8=1/((Σ(ап
+ ар)/2)/n)
ап и ар - оценка
достаточности прав
у j-го подчиненного
и его руководителя;
n - общее число
сотрудников
0,33
9
Удельный вес
численности
руководителей
в численности
ППП
К21 =
Чр/ЧППП
Чр - численность
руководителей;
ЧППП - численность
ППП
0,15
После расчета всех показателей, необходимо дать оценку
полученным результатам. Если из девяти предложенных показателей
большинство имеют значение ниже рекомендованного, то налицо
неэффективность организационной структуры управления[20, c. 85].
33
Уровень определенности цели показывает насколько все, без
исключения отделы и подразделения хорошо представляют те цели и
задачи, которые ставит перед ними руководство предприятия.
Коэффициент охвата цели показывает соотношение тех функций,
которые выполняют сотрудники отдела по существу и те, которые
прописаны в их должностных обязанностях. Очень часто на предприятии
наблюдается такая ситуация, когда те или иные сотрудники выполняют
гораздо больше функций, чем те, которые им необходимо выполнять
согласно должностной инструкции. В итоге, производительность труда
падает, что отрицательно сказывается на эффективности
функционирования всей компании.
Коэффициент охвата функций показывает, насколько сотрудники
предприятия реализуют свой потенциал. То есть, насколько соответствует
тип организационной структуры тем задачам, которые достигаются
работниками этого предприятия. Например, если тип организационной
структуры управления имеет матричный, то необходимо, чтобы работники
данной компании выполняли именно поставленные перед ними задачи, в
полном объеме.
Коэффициент дублирования и игнорирования функций. Частая
проблема предприятий – дублирование одних функций и полное или
частичное игнорирование других. Необходимо, чтобы каждое звено в
организационной структуре четко выполняло только свои обязанности в
полном объеме. Тогда не возникает ситуации, когда трудно найти
ответственного за недостатки или полное игнорирование определенных
целей и задач.
Коэффициент специализации по j-ой функции, также как и
коэффициент специализации по j-ой цели позволяет определить, какая
именно функция или цель дублируется на предприятии. Это позволит
оптимизировать организационную структуру, чтобы в дальнейшем
исключить подобную ситуацию.
34
Удельный вес должностей, для которых определены реальные права
и обязанности. Данный показатель дает четкое представление, какое звено
организационной структуры работает «в полсилы». Очень часто возникает
ситуация, когда сотрудник принят на работу, но определенной должности
не имеет и выполняет функции многих работников. Например, водитель
выполняет функции и механика и слесаря и уборщика гаража.
Средняя оценка достаточности прав j-го подчиненного для
выполнения обязанностей. Данный показатель отображает степень
«наделенности» правами определенного сотрудника. Каждый работник
должен четко себе представлять, какие права и обязанности у него на
предприятии. Это позволит ему быть более уверенным и повысить свою
производительность. То есть, каждый работник должен знать, за что
отвечает лично он и отдел, в котором он работает.
Удельный вес численности руководителей в численности ППП.
Соотношение руководитель / подчиненный должно быть оптимальным,
чтобы не получилось, что руководителей 20, а подчиненный один.
Второй способ оценки эффективности организационной структуры
основан на методе экспертных оценок[14, c. 73].
Данная методика основана на составлении матрицы оценки.
Представим ее в таблице 2.
Таблица 2. – Матрица оценки эффективности организационной
структуры основанный на методе экспертных оценок
Показатель
Эксперт 1
Эксперт 2
Эксперт 3
Эксперт 4
Эксперт 5
Степень
централизации
3
5
2
3
4
Степень
определенности
целей и задач
4
2
4
2
5
Степень
разделения
труда
3
4
4
4
5
Степень
соотношения
4
5
4
5
4
35
подчиненный /
руководитель
Прочее
5
2
5
4
1
Сумма баллов
19
18
19
18
19
Данный метод основан на том, что в качестве экспертов,
приглашаются сотрудники предприятия и независимые эксперты. Не
обязательно это руководители. Часто в качестве экспертов приглашаются:
Представители финансовой службы, чтобы дать объективную оценку
эффективности деятельности предприятия в области финансов;
Представители маркетинга, чтобы оценить конкурентное положение
предприятия на рынке;
Представители производственного блока;
Представители специализированных фирм, занимающихся оценкой
предприятия;
Представители материально-технического обеспечения предприятия;
Прочие эксперты[10, c. 41].
Каждый эксперт выставляет оценку, обычно от 1 до 5, где 1 – это
наихудший результат, а 5 – это наилучший результат. По итогам, этих
оценок делается вывод об эффективности организационной структуры.
Экспертами также предлагаются мероприятия по оптимизации
организационной структуры в соответствии с поставленными целями и
задачами.
Каждый из отделов может поучаствовать в данном процессе, чтобы
проводимая оценка была:
Объективной;
Достоверной;
Всеохватывающей;
Прочие параметры.
36
В итоге, разрабатывается проект, который позволит оптимизировать
организационную структуру управления, чтобы повысить эффективность
деятельности предприятия.
Третий способ заключается в следующем.
Приглашается внешний аудитор, который в течении определенного
времени проводит опрос среди сотрудников предприятия, изучает
отчетность и документацию, наблюдает за производственным процессом.
То есть, изучает предприятие изнутри.
Далее составляется отчет, который отражает объективную оценку
деятельности всех служб предприятия. По результатам данного отчета,
составляется проект по оптимизации организационной структуры
управления.
На рисунке 8 представлен процесс оптимизации организационной
структуры управления.
Рисунок 8. – Процесс оптимизации организационной структуры
управления
37
Данный процесс отображает порядок действий при оптимизации
организационной структуры управления. Прежде чем вносить любые
организационные изменения, необходимо учитывать такой важный
фактор, как реакция сотрудников.
Любое нововведение – это всегда стресс. Большинству работников
не нравятся любые изменения. Поэтому задача руководства – наиболее
четко и ясно разъяснить цели и задачи, которые стоят перед предприятием
в целом и перед каждым сотрудником в частности. Обязательно провести
разъяснительную беседу с так называемыми неформальными лидерами,
которые имеют высокий вес в коллективе.
Необходимо четко и ясно определить перед сотрудниками те цели и
задачи, которые им необходимо будет решить. Те функции, которые им
надо будет выполнять.
Крайне важно, чтобы коллектив дал правильную оценку вводимым
изменениям.
Приведем пример.
Сотрудник Иванов В.В. был принят в компанию на позицию
менеджера по продажам. В связи с оптимизацией, его было решено
перевести на должность торгового представителя с предоставлением
готовой базы клиентов и повышением оклада.
Сотрудники сказали Иванову В.В., что его должность упраздняют и
его, скорее всего, уволят. А на место торгового представителя возьмут
знакомого или родственника руководства компанией.
Естественно, это вызвало недовольство со стороны Иванова В.В.
Руководитель отдела продаж подробно объяснил, что именно
планируется сделать, все выгоды и преимущества Иванова В.В. от новой
должности, а главное, какие цели и задачи перед ним стоят.
В итоге, продажи компании выросли на 15%.
38
Если бы не состоялся разговор между руководителем отдела продаж
и сотрудником Ивановым В.В., то дело бы закончилось увольнением и
поиском нового сотрудника.
На рисунке 9 отображен процесс оптимизации организационной
структуры управления на примере консалтинговой компании.
Рисунок 9. – Оптимизация организационной структуры
управления консалтинговой компании