14
Рисунок 1.4 Матричная форма организационной структуры
управления
Стратегические преимущества матричных структур состоят в том, что
они создают условия для более гибкого и эффективного использования
персонала, специальных знаний и компетентности сотрудников, реализации
принципа взаимозаменяемости и взаимоограничения между
конкурирующими точками зрения и позволяют уделять внимание каждому
направлению стратегического развития. Наличие стратегических
преимуществ не освобождает данный тип структур от недостатков, к
которым в первую очередь следует отнести сильное разделение
ответственности между руководителями, что значительно усложняет процесс
управления и увеличивает затраты времени на различные согласования.
Работу над повышением эффективности управления предприятием
стоит начать с того элемента структуры, который больше всего нуждается в
совершенствовании на данный момент. Также при выборе управленческих
решений необходимо учитывать взаимосвязь всех составляющих системы и
стремиться к целенаправленному поиску наилучших вариантов, которые
отвечали бы нескольким требованиям, а не только одному.
15
Анализ современных организаций с функциональной, линейно-
функциональной и матричной формами построения организационной
структуры, позволил нам выделить наиболее распространенные методы
повышения эффективности управления:
- совершенствование структуры управления (обеспечение
взаимозаменяемости, гибкости и маневренности в звеньях в системе
управления; максимальное ее упрощение; обеспечение целостности и
непрерывности в системе как прямых, так и обратных связей; определение
полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств);
- выработка стратегии развития организации (ориентация на
долгосрочную перспективу; постоянный поиск способов повышения
конкурентоспособности; постановка обоснованной цели и выработка
стратегий с учетом особенностей деятельности предприятия);
- разработка информационной системы (создание комплекса базы
данных; переход на безбумажную технологию управления перевозочным
процессом; создание высокоэффективных средств автоматического съема
информации о подвижном составе и его состоянии; обеспечение
эффективной коммуникационной связи между сотрудниками и
подразделениями);
- разработка системы принятия решений, правил и процедур
управления, системы стимулирования (предварительный глубокий и
всесторонний анализ задач; обоснованный выбор способа решения задач;
использование экономических, социально-психологических и
административных методов в управлении);
- определение состава и содержания управленческих
функций (составление ясного представления о характере и содержании работ
по функциям и структурным подразделениям на всех уровнях и во всех
звеньях управления; получение сводных данных о фактической загрузке по
выполнению управленческих функций звеньям структуры);
16
- совершенствование управления коммерческой деятельностью и
перевозочным процессом (объединение предъявленных к перевозке грузов в
укрупненные партии; их пространственное перемещение с технологическим
обслуживанием в пути следования; рационализация перевозок с устранением
излишне дальних встречных и повторных перевозок и т.д.);
- проведение диагностического анализа (выявление резервов роста
производительности труда; оценка производственных возможностей
предприятия и уровня их использования; повышение финансовых
результатов деятельности предприятия);
- система постоянного повышения квалификации (рациональное
проведение подготовки и переподготовки кадров; обучение
производственного и управленческого персонала; последовательное
совершенствование знаний, умений и навыков работников предприятия);
- разработка системы подбора, обучения, оценки и
перемещения руководящих кадров (применение методов оценки личности на
профессиональную пригодность по отношению к определенным
должностным обязанностям; непрерывный характер повышения
квалификации руководящих кадров; использование ротации руководящего
состава);
- применение наиболее эффективных методов подбора
персонала (проведение собеседования, анкетирования, тестирования и
диагностирования кандидатов; составление оценочной шкалы качеств и
способностей кандидатов; формирование работоспособного, совместимого
состава работников).
В каждой организации разработка и принятие управленческих решений
осуществляется по-разному. Это связано с тем, что современные организации
являются сложной социально-экономической системой и всегда имеют ряд
индивидуальных особенностей, определяемых характером и спецификой
предпринимательской деятельности, ее организационной структурой,
действующей системой коммуникаций и технологией управления.
17
Эффективные управленческие решения являются основополагающей
предпосылкой улучшения таких показателей, как рентабельность, прибыль,
состояние трудовой дисциплины, квалификации рабочих и служащих, объем
перевозок грузов, объем погрузочно-разгрузочных работ, уровень охраны
труда и безопасность движения, конкурентоспособность предприятия на
рынке.
1.3Методы проектирования организационных структур систем
управления организацией
Организационная структура является скелетом организации. Она
должна способствовать тому, чтобы организация наиболее эффективно
достигала поставленных перед собой целей.
В этом выявляется неразрывная взаимосвязь структуры организации с
ее функциями. Причем, один из принципов построения структуры
управления утверждает, что сама система вторична по отношению к
функциям организации. Организационная структура – это инструмент
достижения целей организации, а значит, именно она подстраивается под те
функции, которые организация должна выполнять. Можно сказать, что
функции управления являются содержанием, а организационная структура
управления – формой, которая это содержание выражает.
Большую роль в этом процессе играет правильное определение целей и
функций предприятия, уже с учетом возможностей внешней и внутренней
среды. Если организация ставит перед собой пропорциональные ее
возможностям цели, вероятность конфликта между их реализацией и
ресурсами организации намного ниже.
Следовательно, функции организации должны быть определены и
четко сформулированы. Одним из инструментов представления функций
организации является функциональная модель управления. Это модель на
каждом из своих уровней все мельче и подробнее разбивает функциональные
18
области работы организации. Совместное рассмотрение этой модели с
деревом целей организации позволяет грамотно сформулировать и наглядно
представить тот путь развития, по которому данная организация должна
двигаться.
Проблема соотнесения функциональной структуры и организационной
структуры управления является актуальной для любой организации, которая
хочет логически правильно организовать свою деятельность.
Вопрос построения организационных структур поднимался уже во
многих трудах, в настоящее время все так же наращивается теоретическая
часть и расширяется методология.
На практике соотнесение функциональной структуры управления и
организационной структуры позволяют оптимизировать все ресурсы на
достижение поставленных целей предприятия путем устранения дисфункций
в организационной структуре управления.
Четко увидеть отклонения между организационной структурой и
функциональными задачами помогает, в буквальном смысле, зрительное
наложение друг на друга схем этих структур и определение несоответствий в
их строениях между собой. Для каждой подсистемы организации в
функциональной модели должны найтись конкретные задачи, в то же время,
для решения любой из задач функциональной системы в организации
должны быть созданы соответствующие подразделения. Наличие лишних
структур, или, наоборот, отсутствие структуры, необходимой для решения
поставленной задачи, свидетельствует о наличии дисфункций в
рассматриваемой системе.
Главной особенностью рассматриваемого метода можно отметить его
логичность и последовательность. Ведь прежде чем организовывать работу,
нужно понять, для чего эта работа делается.
Вопросы проектирования организационной структуры находятся в
центре внимания многие годы. В современной научной литературе
предложено множество теоретических и методических основ
19
организационного проектирования, однако такой аспект как влияние
внешней среды на строение организационной структуры до сих пор является
предметом споров. Воздействие внешней среды на характеристики
организационной структуры было рассмотрено в работах таких авторов, как
М. Айкен, Т. Бернс, Ван де Вен, К. Вейк, Д. Гейлбрейт, Р. Дафт, Р. Данкан, Х.
Доуней и других, [6]. В результате изучения опыта формирования
организационных структур в компаниях можно выделить два основных
подхода, получивших широкое распространение на практике:
механистические (иерархические) и органические (адаптивные)
организационные струкруры [6, с. 61].
Том Берне и Г. М. Сталкер, английские ученые-бихевиористы, выявили
зависимость, между структурой организации и темпом изменения
окружающей среды (рис. 1.5), [7, с. 307].
Рисунок 1.5 Зависимость структуры организации от темпа
изменения окружающей среды
Из рис. 1.5 следует, что первый подход следует использовать, если
внешняя среда малоподвижна, не оказывает большого влияния на
предприятие. Организационные структуры такого типа обладают малой
гибкостью, слабо подвержены изменениям. Если внешние факторы быстро
меняются, то необходим второй подход. Структура должна быстро
реагировать на возникающие изменения.
20
Данную зависимость проследил и Генри Минцберг. Он выдвинул 16
гипотез о взаимосвязи оргструктуры с возрастом, размером и внешней
средой организации. Гипотеза №9 гласит: «Чем динамичнее окружение, тем
органичнее структура», [8].
Существует ли строгая зависимость между организационной
структурой и характеристикой внешней среды? Безусловно, самая
динамичная внешняя среда в отраслях с быстро меняющимися технологиями
и стремительно развивающимися рынками.
Опыт всемирно известных компаний доказывает, что выбор
конкретного типа структуры носит рекомендательный, но не обязательный
характер. Оргструктура зависит не только от динамичности внешней среды,
но и от многих других факторов, таких как тип производства, миссия и
ценности компании, аппарат управления и многое другое. Анализируя
взаимосвязь оргструктуры и внешней среды, Уэнделл Френч и Сесил Белл
сформулировали следующий вывод: «При любых обстоятельствах ни чисто
органическая, ни полностью механистическая структура не могут быть
оптимальными, но необходимо, чтобы технология, задачи, внутренние и
внешние условия функционирования организации, а также знания и умения
ее сотрудников хорошо согласовывались между собой». На практике, чисто
механистических или органических структур практически не встречается.
Оптимальные организационные структуры должны содержать в себе
элементы обеих структур в разных соотношениях.
Подводя итоги данной главы, отметим, разработка стратегически
эффективной организационной структуры управления предприятием
является важнейшим фактором реализации разрабатываемой стратегии
инвестиционной политики организации к внешним условиям
функционирования. В сложившейся практике организационного
менеджмента оценка эффективности разрабатывается как для действующей
организационной структуры, так и для сравнения различных способов ее
совершенствования.
21
Модернизация организационной структуры управления на предприятии
уточняет функции подразделений, определение прав и обязанностей каждого
линейного руководителя и подчиненного, оптимизация многоступенчатости,
дублирования выполняемых задач и информационных потоков. При этом
основным критерием является повышение уровня эффективности
организационной структуры.
Разрабатывая организационную структуру управления, нужно помнить
и о требованиях, предъявляемых к организационным структурам, и правилах
их построения.
22
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ООО
«СТРОЙМОНОЛИТДОМ»
2.1 Краткая характеристика деятельности организации
Общество с ограниченной ответственностью «СтройМонолитДом»
является коммерческой организацией, учрежденной в соответствии с
Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»,
Гражданским кодексом Российской Федерации и другими законами и
нормативными актами Российской Федерации и нормами международного
права.
ООО «СтройМонолитДом» создано на неограниченный срок
деятельности. Оно является коммерческой организацией, преследующей в
качестве основной своей цели осуществление предпринимательской
деятельности и реализация на этой основе экономических и социальных
интересов учредителей.
Документы, на основании которых работает ООО
«СтройМонолитДом»:
Юридические:
- Свидетельства (ИНН, ОГРН)
- Устав
Отраслевые:
- Лицензия
Внутренние:
- штатное расписание,
- договора с сотрудниками,
- должностные инструкции,
- табель учета рабочего времени.
Основным видом деятельности является «Торговля оптовая
строительными материалами».
23
Зарегистрированы дополнительные виды деятельности:
46.90 - Торговля оптовая неспециализированная
82.99 - Деятельность по предоставлению прочих вспомогательных
услуг для бизнеса, не включенная в другие группировки
ООО «СтройМонолитДом» - является обществом с ограниченной
ответственностью, основным видом деятельности которого является оптовая
торговля товарами для стройки и ремонта.
Миссия предприятия - нести тепло и уют каждому, кто создает свой
дом, квартиру, офис из надежного, экономичного, экологически чистого
материала.
Применяя новейшие технологии торговли, ООО «СтройМонолитДом»
старается предоставить покупателю максимальный выбор качественных
товаров для стройки и ремонта по низким ценам, а также необходимые
услуги и сервисы.
В настоящее время ООО «СтройМонолитДом» находится на стадии
роста, сопровождающаяся расширением сети предприятия.
Рассматриваемое предприятие арендует складские площади и офисные
помещения в черте города. Офис находится в одном здании со складом,
поэтому менеджеры могут контролировать наличие продукции на складе,
отгрузку, погрузку и проводить инвентаризацию в непосредственной
близости от офиса. Благодаря этому упрощена схема документооборота.
Рассматриваемое нами предприятие выполняет следующие основные
функции:
- закупка товаров;
- хранение;
- сбыт;
- доставка.
Руководство ООО «СтройМонолитДом» осуществляет генеральный
директор и выполняет функции по руководству текущей деятельностью
фирмы в пределах полномочий, представленных ему нормативными актами