44
Рассмотрим должность руководителя отдела продаж. У него в
подчинении идут менеджеры по продажам. Всего менеджеров по продажам в
организации числится 5 человек.
У руководителя клиентского сервиса в подчинении 4 человека,
специалисты клиентского сервиса. 3 человека находятся в г. Москва, и 1
человек в представительстве г. Ярославль. Соответствует нормам
управляемости до 5 человек.
Фотография рабочего времени руководителя отдела клиентского
сервиса, а также рабочего времени специалиста клиентского сервиса
представлены в таблицах 2.12 и 2.13.
Руководитель отдела логистики имеет в подчинении 2 человек – это
Специалист по внутрироссийским перевозкам, Специалист по
международным перевозкам. Соответствует нормам управляемости, но в
дальнейшем возможно увеличение количества подчиненных.
Руководитель технического отдела имеет в подчинении 3 специалистов
в отделе, Специалист по сертификации, Специалист по контролю качества,
Специалист технического отдела, что соответствует нормам управляемости.
Генеральный директор выполняет ответственную роль в распределении
обязанностей, решает вопросы сотрудничества с клиентами, определяет
возможные стоимости продаж продукции, занимается поиском новых
регионов, с дальнейшей перспективой развития продаж. Решает вопросы,
касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной
деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему
законодательством прав.
В данной структуре наблюдаются сбои в работе при отсутствии на
рабочем месте генерального директора, что значительно затрудняет
восстановление процесса работы. В отделе клиентского сервиса наблюдались
потери времени у руководителя отдела, для уточнения необходимо провести
фотографии рабочего дня в отделе.
Таблица 2.13 Фотография рабочего времени специалиста
клиентского сервиса
№
п/
п
Виды работ
Текущее
время
Продолжительно
сть, мин.
Инде
кс
Начало наблюдений
8.40
-
-
1
Приход на рабочее место
9.10
-
-
2
Подготовка рабочего места
9.20
10
ПЗ
Личные надобности
9.25
5
ОТЛ
3
Обработка документов на отгрузку
в базе 1 С.
9.45
20
ОП
4
Подготовка документов для склада
10.15
30
ОП
Разговор по средствам isq
10.25
10
ПНД
5
Сканирование документов
10.30
5
ПЗ
6
Отправка документов по средствам
электронной почты
10.50
20
ОП
7
Отдых и личные надобности
11.00
10
ОТЛ
8
Разговор по телефону с клиентами
11.20
20
ОП
9
Отдых и личные надобности
11.30
10
ОТЛ
10
Решение проблем с отгрузками
11.50
20
ОП
Уборка рабочего мета
12.00
10
ОБ
11
Обработка поступающих заказов
от клиентов
12.30
30
ОП
12
Обед
12.30-
13.30
-
13
Обработка заявок для склада на
сборку грузка
14.00
30
ОП
14
Выставление счетов клиентам
14.30
40
ОП
Выход с рабочего места
14.55
25
ПНД
15
Отправка счетов, документов и пр.
по клиентам
15.20
25
ОП
16
Проверка первичной документации
16.10
50
ОП
17
Отдых и личные надобности
16.30
20
ОТЛ
18
Разговоры с коллегами по работе
16.50
20
ПНТ
19
Интернет
17.15
25
ПНД
20
Оформление документов для
отправки почтой
17.30
15
ПЗ
21
Подготовка к уходу с рабочего
места
17.50
20
ПЗ
22
Уход с рабочего места
18.00
10
ПЗ
23
Окончание наблюдения
-
Итого
480
Тсм
Данные рабочего времени регионального торгового представителя
представлены в таблице 2.14.
46
Таблица 2.14. Фотографии рабочего времени регионального
торгового представителя
№
п/
п
Виды работ
Текущее
время
Продолжительно
сть, мин.
Инде
кс
Начало наблюдений
8-40
-
-
1
Приход на рабочее место
9-00
-
-
2
Подготовка рабочего места
9-05
5
ОБ
3
Просмотр входящей почти от
клиентов
9-15
5
ПЗ
4
Ожидание ответа от генерального
директора о возможной
установочной цене на продукт
9-45
40
ПЗ
5
Общение с клиентами по заказам
10-15
30
ОП
6
Поиск новых клиентов
11-35
80
ОП
7
Ожидание ответа от генерального
директора по вопросам отгрузок с
дебиторской задолженностью
12-00
25
ПНТ
8
Не возможность выставления счета
клиенту без цен
12-10
10
ПНТ
9
Создание предположительных
заказов
13-00
50
ОП
10
Получение ответа на запрос
13-15
15
ОП
11
Занесение новых цен на продукты
согласно прайсам
13-30
15
ПЗ
12
Отдых на личные надобности
13-45
15
ОТЛ
13
Выставление счетов клиенту
13-55
10
ОП
14
Обед
14-00:15-
00
15
Приход на рабочее место
15-05
5
ПНД
16
Проверка выставленных счетов
15-10
5
ПЗ
17
Оформление заказов отделу
клиентского сервиса
15-55
45
ОП
18
Отдых на личные надобности
16-40
45
ОТЛ
19
Общение с коллегами
16-45
5
ПНД
20
Оформление плана рабочего дня
на следующий день
17-35
50
ОП
21
Отдых на личные надобности
17-45
10
ОТЛ
22
Подготовка к уходу с рабочего
места
17-55
10
ПЗ
23
Уход с рабочего места
18-00
5
ПЗ
24
Окончание наблюдения
-
-
-
25
Итого
480
Тсм
47
Оценка эффективности использования рабочего времени
осуществляется с использованием данных баланса рабочего времени. Данные
по балансу рабочего времени представлены в таблице 2.15.
Таблица 2.15. Баланс рабочего времени ООО
«СтройМонолитДом» за 2016-2018г.г.
№
Показатели
Года
Отклонения
2017 г к 2016
г.
Отклонения
2018 г к 2017
г.
2016
г.
2017
г.
2018
г.
Абс(+
/-)
Отн
(%)
Абс.
(+/-)
Отн
(%)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
Календарный
фонд времени,
дней
365
365
365
-
-
-
-
2
В том числе:
Праздничных
дней
12
12
12
-
-
-
-
Выходных дней
104
104
105
-
-
1
100
3
Номинальный
фонд, дней
249
249
248
-
-
-1
99,5
4
Неявки на
работу всего,
дней:
32
34
30
2
106
-4
88,2
Очередные
отпуска
24
23
19
Дополнительные
отпуска
12
8
9
-4
66
1
112
Невыходы по
болезни
7
9
1
2
128
-8
11
Неявки,
разрешенные
законом
0,6
0,6
0,6
-
-
-
-
Неявки с
разрешения
администрации
1,2
0,9
0,4
-0,3
75
-0,5
44
Прогулы
-
-
-
-
-
-
-
5
Целодневные
простои
-
-
-
-
-
-
6
Явочный фонд,
дней
217
215
218
-2
99
3
101
7
Средняя
продолжительно
сть рабочего дня
(смены),
номинальная,
час
8
8
8
-
-
-
-
8
Расчетный фонд
1736
1720
1744
-16
99
24
101
48
рабочего
времени, час
9
Сокращение
рабочего дня,
всего, час
7
7
7
-
-
3
-
1
Сверхурочные
часы
-
-
-
-
-
-
-
Реальная
продолжительно
сть рабочего дня
(смены), час
7,95
7,95
7,95
-
-
-
-
Реальный
(эффективный)
фонд рабочего
времени одного
рабочего, час
1729
1713
1737
-16
99
24
101
Стандартизированная работа способствует эффективному
использованию рабочего времени за счет устранения в ней потерь.
За три года календарный фонд времени не изменился и составил 365
дней. Из них 12 праздничных дней, выходных 104 дня, кроме 2018 года, в
этот год выходных дней было 105. Номинальный фонд за 2016-2017 год
составил 249 дней, в 2018 году 248 дней. Неявки на работу за период с 2016
г. по 2017 год выросли на 2 дня, то к 2018 году снизились на 4 дня. Так же
сократились невыходы по болезни до 8 дней к 2018 году, тогда как в 2017
году составляло на 2 дня больше.
Явочный фонд за 2016 год составил 217 дней, за 2017 год. 215, за 2018
год 218 дней. Абсолютное отклонение составило -2 дня за период 2016-2017
г., что выход 0,99%, в за период 2017-2018 гг. абсолютное отклонение
составило 3, что увеличилось на 1%.
Средняя продолжительность рабочего дня не изменилась и составила 8
часов.
Реальный эффективный фонд рабочего времени за период 2017 года
снизился на 16 часов, а к концу 2018 года увеличился на 24 часа, что
составило увеличение на 1% к 2017 году.
Из анализа организационной структуры были видны потери рабочего
времени следующих сотрудников:
49
- руководителя клиентского сервиса;
- специалиста клиентского сервиса;
- регионального торгового представителя.
Подводя итоги, отметим, принимая во внимание все преимущества и
недостатки всех составляющих линейно-функциональной формы управления
в целом можно констатировать, что она является наилучшей для ООО
«СтройМонолитДом» т.к. позволяет четко организовать работу различных
подразделений организации соответствуя современным требованиям сферы
торговли.
Из анализа организационной структуры видно, что региональные
торговые представители идут в подчинении у генерального директора.
Наблюдаются потери рабочего времени у торговых представителей.
Необходимо пересмотреть организационную структуру управления по
организации.
В сложившейся ситуации необходимы изменения в структурах
управления, которые должны быть направлены на создание условий для
развития за счет более грамотного использования материально-технических
ресурсов, понижения затрат и более гибкого приспособления к условиям
современного строительного рынка. В сложившихся условиях необходимо
расширение полномочий отделов организации и повышения
самостоятельности принимаемых решений подразделений, входящих в
состав предприятия.
50
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В
ООО «СТРОЙМОНОЛИТДОМ»
3.1 Мероприятия по оптимизации структуры управления в ООО
«СтройМонолитДом»
Рекомендации по совершенствованию организационной системы
управления в ООО «СтройМонолитДом» можно объединить в таблицу 3.1.
Таблица 3.1 Совершенствование организационной системы
ООО «СтройМонолитДом»
Направле
ния
Совершенствование организационной системы ООО
«СтройМонолитДом»
Организационная
структура
предприятия
Кадровое и
документационное
обеспечение
Информационно-
техническое
обеспечение
Содержание
Определение состава
функций управления,
которые будут
выполнять
генеральный
директор
Разработка форм
локальных кадровых
документов (первично-
учетных,
организационно-
распорядительных)
Оценка возможности и
объемов применения
специализированного
программного
обеспечения для
управления персоналом
Результаты
Нормативно-правовое обеспечение системы управления
персоналом
Штатное расписание
Положения об отделах
Схема
документооборота
Правила внутреннего
трудового распорядка
Положение об оплате
труда и премировании
План введения в
должность
Коллективный
договор
Структура управления
предприятием
Программа обучения
персонала
Должностные
инструкции
Модели рабочих мест;
заключения
аттестационной
комиссии
Контракты сотрудников;
модели служебной
карьеры
В ходе анализа организационной структуры количество подчиненных,
у генерального директора было превышение нормы более 12 человек с
разнотипными обязанностями, в то время как должно быть не более 6
человек. Для этого необходимо вывести из подчинения: программиста 1С;
начальника склада; региональных торговых представителей; создать отдел
региональных торговых представителей.
51
Для упорядоченной и более эффективной работы организации
необходима усовершенствованная структура управления. Новая схема
представлена на рис. 3.1.
Рисунок 3.1 Проектируемая структура управления ООО
«СтройМонолитДом»
В дальнейшем, возможно, ввести должность коммерческого директора,
которому будут подчиняться руководители отделов продаж, клиентского
сервиса, логистики и региональных представителей. Данное введение
сократит уровни подчинения директору.
В связи с обозначенными проблемами совершенствование
организационной культуры в ООО «СтройМонолитДом» целесообразно
осуществлять в следующих направлениях:
- расширение спектра методов и способов нематериального
52
стимулирования сотрудников;
- повышение авторитета руководителей;
- улучшения социально-психологического климата организации.
Итак, для повышения эффективности управления предприятием в
целом необходимо больше внимания уделять кадровой работе.
Мероприятия по изменению функциональных обязанностей
работников клиентского сервиса ООО «СтройМонолитДом» представлены в
табл. 3.2.
Таблица 3.2 Мероприятие по изменению функциональных
обязанностей работников клиентского сервиса
Мероприятие
Краткое содержание мероприятия
1
2
1. Мероприятие по
изменению функциональных
обязанностей работников
клиентского сервиса
- перераспределить функции между
руководителем и специалистами отдела
клиентского сервиса;
- внести изменения в должностные
инструкции;
- разработать регламент отдела клиентского
сервиса.
2. Мероприятие по созданию
отдела региональных торговых
представителей
- назначить руководителя отдела
региональных торговых представителей;
- разработать регламент работы отдела;
- разработать положение об отделе и его
функциях;
3. Мероприятие по
совершенствованию
организационной структуры
организации
- введение в организационную структуру
отдела региональных торговых
представителей;
- переподчинение программиста 1С
главному бухгалтеру;
- переподчинение начальника склада
руководителю отдела логистики;
- изменение организационной структуры.
4. Мероприятие по
переподготовке персонала
- осуществление переподготовки
руководящего состава по направлению
«Управление персоналом» в ООО «Новая
специальность» г. Москва.
В должностные инструкции специалистов отдела клиентского сервиса
ООО «СтройМонолитДом» необходимо внести следующие коррективы,
представленные в табл. 3.3.
53
Таблица 3.3 Изменение должностных обязанностей
Должностные обязанности
Заменить
2.1 Поиск потенциальных клиентов-
потребителей товаров всеми
доступными средствами
2.1 Осуществлять прием заявок на
поставку продукции от клиентов и
менеджеров компании
3.5 Проведение предварительных
переговоров с клиентами,
упорядочение потребностей клиентов и
подготовка коммерческого
предложения.
2.4 Проводить предварительную
работу с претензиями клиентов, сбор
претензий, контроль обработки и
решения по претензиям в пределах
своей компетенции
3.7 Встречаться с клиентами, убеждать
клиентов в выгодности предложения,
предлагать на обсуждение и
согласовывать проекты договоров,
принимать участие в работе над
согласованием
2.5 Проводить обновление форм
заказов, информирование об
изменения в прайс-листах клиентов.
3.8 Предлагать клиентам пути решения
не согласованных при переговорах
вопросов, и вопросов возникших после
совершения юридически значимых
действий.
2.11 Осуществлять своевременную
выписку первичной документации,
2.12 Проверять соответствие
оформления сопроводительных
документов законодательству и
внутренним нормативным документам
организации.
Необходимость по созданию отдела региональных торговых
представителей возникла по причине несогласованной работы торговых
представителей, не знанию, к кому обращаться с решением сложных
вопросов. Так же, это связанно с тем, что ранее не было четного понимания,
где брать информацию для работы, как действовать по вопросам
ценообразования, кто и в каком размере решает вопросы систем скидок для
клиентов, и так же острые проблемы наблюдались в постоянных сбоях в
отгрузке и предоставлению неверной информации клиентам.
Поскольку каждый торговый представитель уже имел оборудованное
рабочее место у себя дома, то никаких дополнительных затрат на создание
отдела организация не понесет.
Для создания отдела необходимо: назначить руководителя отдела, и
наделить его полномочиями для решения всех вопросов касательно работы
отдела; провести обучение по управлению персоналом; разработать
положение об отделе и его функциях; пересмотреть должностные