24
Российской Федерации, Уставом общества, Положением о Генеральном
директоре. Он планирует и анализирует структуру фирмы, определяет
кадровую политику, т.е. решает глобальные проблемы развития фирмы.
Рисунок 2.1 Структура управления ООО «СтройМонолитДом»
Из схемы организационной структуры (рис. 2.1) видно, что
управлением предприятия в целом занимается генеральный директор. В его
ведении находятся вопросы стратегического характера (планирование
продаж и затрат торгового комплекса, управление и мотивация торгового
персонала).
Рассмотри основные экономические показатели организации ООО
«СтройМонолитДом» (табл. 2.1). Из анализа основных экономических
показателей видно, что с 2016 г по 2018 г выручка от объема реализованной
25
продукции выросла. Относительно к 2017 г. увеличение произошло
практически в 5, 65 раз. А в 2017 г. к 2018 г. выручка от продаж увеличилась
на 30%.
Таблица 2.1 Основные экономические показатели
деятельности ООО «СтройМонолитДом» за 2016-2018г.г.
За три года в компании выросла численность персонала на 19 человек,
что составило прирост численности на 33 %. К 2018 году численность
персонала выросла на 12 %. За год с 2016 по 2017 г. численность
Наименование
показателей
2016 г.
2017 г.
2018г.
Отклонения
2017 г к
2016 г
Отклонения
2018 г к 2017
г
Абс
(+/-)
Отн
%
Абс
(+/-)
Отн
%
Выручка от
реализации,
тыс.руб.
221087,
4
1250762,
6
1633026
,5
102967
5
566
382264
131
Численность
персонала,
чел.
51
62
70
11
121,
56
8
112,
9
Выработка на
1 работника,
тыс. руб.
4335
20183,6
23329
15836,
6
465
3155, 4
116
Фонд оплаты
труда,
тыс.руб.
13739,4
23436
28056
9696,6
170
4620
119
Среднегодовая
заработная
плата,
тыс.руб.
269,4
378
400, 8
109
140
22,8
106
Среднемесячн
ая
заработная
плата, руб.
22450
31500
33 400
9 050
140
1900
106
Себестоимость
, тыс.руб.
194556,
9
1075655,
8
1389072
, 5
881099
553
313416
,7
129
Затраты на 1
руб.
реализации
работ, коп.
88
86
85
-2
98
-1
99
Прибыль,
тыс.руб.
26530,5
175106,8
244954
148576
660
69847,
2
140
Рентабельност
ь продаж, %
12
14
15
2
-
1
-
Рентабельнось
деятельност,
%
14
16
18
2
-
2
-
26
увеличилась на 11 человек, а к 2018 году численность персонала выросла до
70 человек, на работу приняли еще 8 чел.
Выработка на одного работника на 2016 год составило 4 335 тыс. руб.,
в 2017 г. 20 173, 6 тыс. руб. К 2017 г. выработка увеличилась на 15 836, 6 тыс.
руб. На 2018 год выработка увеличилась на 16 %, и увеличилась на 3 155, 4
тыс. руб.
Фонд оплаты труда в организации ООО «СтройМонолитДом» к 2017
году вырос на 9 696, 6 тыс. руб. К 2018 г. он вырос уже на 0,98 %. Это
связанно с увеличением численности персонала на 33% за три года.
Среднегодовая заработная плата к 2017 г. увеличилась на 109 тыс. руб.
К 2018 г. заработная плата выросла на 22, 8 тыс. руб.
В 2017 году резко увеличилась себестоимость поставляемой
продукции. Так же это связанно с увеличением выпускаемой продукции на
собственном заводе, увеличение произошло в 5 раз, разница вышла на
881 099 тыс. руб. К 2018 году произошло незначительно увеличение, на 29 %.
Рентабельность продаж за 2016 год составила 12 %, показатель 2018
года не сильно отличается, 15%. Рентабельность деятельности составляет в
2016 г. 14%, а в 2018г. составляет 18%.
С целью выявления проблем и недостатков действующей стратегии
развития ООО «СтройМонолитДом» проведем SWOT-анализ, который
осуществляется по следующему алгоритму:
- составление перечня внутренних сильных и слабых сторон
организации (сильные и слабые стороны являются таковыми, когда их так
воспринимают покупатели);
- определение внешних возможностей и угроз (опасностей) с указанием
вероятности наступления этих событий и уровня последствий для
предприятия; следует оценить все возможности на предмет их
привлекательности и вероятности успеха;
- построение SWOT- матрицы;
- разработка предложений по структуре рисков и мерам по их
27
предотвращению и минимизации.
Таблица 2.2. Матрица SWOT-анализа деятельности ООО
«СтройМонолитДом»
Сильные стороны
Слабые стороны
1.Универсальный ассортимент
широкой номенклатуры;
2.Способность к быстрому
расширению объемов деятельности
при росте спроса на рынке;
3.Высококвалифицированный
персонал;
4.Высокий потенциал;
5.Широкий ассортимент продукции;
6.Снижение себестоимости
продукции за счет эффекта
увеличения масштабов деятельности;
8.Практически монопольное
положение на рынке или
незначительная конкуренция по ряду
продукции.
1.Недостаточная обеспеченность
отечественной продукцией.
Значительная доля импортной
продукции;
2.Низкая загрузка собственного
транспортного парка, что ведет к росту
себестоимости продукции;
3.Неразвитая дилерская сеть по сбыту
продукции предприятия, слабое
развитие продвижения продукции;
4.Отсутствие учета ценовой
конъюнктуры рынка, что приводит к
снижению конкурентоспособности
продукции;
5.Несвоевременная оплата продукции
по госзаказам, обуславливающая
формированием дебиторской
задолженности или затоваривание;
6.Установление государством низких
закупочных цен по государственным
заказам.
Возможности
Угрозы
1.Укрепление позиции на рынке
России;
2.Вытеснение зарубежных
поставщиков строительных
материалов;
3.Выход на рынки дальнего
зарубежья;
4.Создание собственной сбытовой
сети в регионах;
5.Внедрение и развитее
прогрессивной экологической
политики, уменьшение отходов.
1.Рост конкуренции со стороны мелких
поставщиков;
2.Прекращение Министерства
промышленности и торговли
размещения государственных заказов
на поставку строительной продукции;
3.Высокие цены на сырье у
монопольного производителя;
4.Нестабильность законодательства, в
том числе регулирующее
налогообложение, бухгалтерскую
отчетность;
5.Изменение нормативов ПДВ
(предельно допустимых выбросов), что
повлечет увеличение затрат на
очистные сооружения.
На основании SWOT анализа можно сделать следующие выводы.
Компания обладает рядом сильных сторон:
28
- универсальная высококачественная продукция широкой
номенклатуры;
- способность к быстрому расширению объемов деятельности при
росте спроса на рынке;
- высококвалифицированный персонал;
- высокий потенциал;
- широкий ассортимент продукции;
- снижение себестоимости продукции за счет эффекта увеличения
масштабов деятельности;
- практически монопольное положение на рынке или незначительная
конкуренция по ряду продукции.
Возможности ООО «СтройМонолитДом»:
- укрепление позиции ООО «СтройМонолитДом» на рынке России;
- вытеснение зарубежных поставщиков строительных материалов;
- выход на рынки дальнего зарубежья;
- создание собственной сбытовой сети в регионах;
- внедрение и развитее прогрессивной экологической политики,
уменьшение отходов деятельности.
SWOT анализ позволил выявить слабые стороны и угрозы, которые в
совокупности могут привести к значительным потерям для компании.
К слабым сторонам ООО «СтройМонолитДом» относятся:
- недостаточная обеспеченность отечественной продукцией.
Значительная доля импортной продукции;
- низкая загрузка собственного транспортного парка, что ведет к росту
себестоимости продукции;
- неразвитая дилерская сеть по сбыту продукции предприятия, слабое
развитие продвижения продукции;
- отсутствие учета ценовой конъюнктуры рынка, что приводит к
снижению конкурентоспособности продукции;
29
- несвоевременная оплата продукции по госзаказам, обуславливающая
формированием дебиторской задолженности или затоваривание;
- установление государством низких закупочных цен по
государственным заказам.
На основании данных сильных и слабых сторон потенциала
предприятия, а также на потенциальных внешних возможностей и угроз ООО
«СтройМонолитДом» можно построить матрицу SWOT-анализа (таблица
2.3).
Так как основной задачей SWOT-анализа является выявление сильных
и слабых сторон в деятельности компании с целью оценки способности ее
адаптации к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды, то
данные, полученные по результатам его проведения, в отношении
деятельности компании, являются одним из базисных элементов на этапе
разработки стратегических целей и задач предприятия. Анализ позволяет
выявить качества, которыми обладает компания, делают ее
конкурентоспособной и позволяют занимать лидирующее место на рынке.
Возрастание силы торга у покупателей, требование дополнительных
условий и скидок совместно с конкурентным давлением (предложение
конкурентами более низких цен на аналогичную продукцию) может привести
к сильному влиянию на цены покупателями и поставщиками.
Узкие линейки в представленном ассортименте некоторых видов
продукции, низкое качество продукции в дешевом сегменте при
конкурентном давлении приведет к потере данного сегмента рынка.
Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и
компетентности; низкая скорость обработки запросов клиентов заставит
клиентов обратиться к конкурентам, что в свою очередь приведет к потерям
объектов и снижению прибыльности.
Конкурентные недостатки некоторых линеек строительных материалов
при изменении потребностей клиентов приведет к потерям данного сегмента
30
рынка. Самая опасная угроза для ООО «СтройМонолитДом» - возрастающее
конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена.
Таблица 2.3 Матрица SWOT-анализа предприятия
Внутренняя
среда
предприятия
ООО
«СтройМонолит
Дом»
Внешняя среда предприятия
Возможности
Угрозы
+
1.Развитая
сбытовая сеть
Возможна
введение
новых
продуктов и
увеличение
объемов
деятельност
и
Вероятность
использовани
я ситуации
высока
Усиливать
позиции на
внутреннем
рынке.
Создавать
совместное
производство с
зарубежным
партнером
Разработка
новвоведени
й по
повышению
качества
продукции
2.Большой
опыт работы
на данном
рынке.
Освоение
новых
рынков,
увеличение
доли
существующ
их
Вероятность
использовани
я ситуации
высока
Вероятность
использования
ситуации
снижается
Вероятность
использован
ия ситуации
высока
-
1.Огра-
ниченные
мощности
серийного
производства
Рассмотрени
е стратегии
ценообразов
ания
«снятие
сливок»
Необходимо
развивать
собственную
базу или
создавать
совместное
производства
Усиливать
позиции на
внутреннем
рынке.
Создавать
позиции с
зарубежным
партнером
Необходимо
развивать
собственную
базу или
создавать
совместное
производств
о
2.Дефицит
собственных
оборотных
средств
Привлечени
е
коммерческ
их кредитов
Приобретение
кредитов
банков по
льготным
ставкам
Создавать
позиции с
зарубежным
партнером
Создание
службы
контроля
качества и
стратегия
«лучше
меньше да
лучше»
Можно предложить ряд рекомендаций для устранения недостатков в
деятельности фирмы. Для того чтобы успешно развиваться в условиях
конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке:
требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за
31
созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую
сеть.
Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в
поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке.
Анализ конкурентов важен по нескольким причинам для стратегического
планирования:
- помочь менеджменту понять конкурентные преимущества и слабые
стороны конкурентов;
- понять прошлую, настоящую, и, что более важно, будущую
стратегию конкурентов;
- обеспечить информационную базу, основанную на фактах, чтобы
развить стратегию, направлению на достижение конкурентных преимуществ
в будущем;
- помочь в составлении прогноза эффективности будущих инвестиций
(как конкуренты ответят на новые продукты, ценовую политику и т.п.).
Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то
этой угрозе можно уделить меньше внимания.
Применение в стратегическом планировании маркетинга современных
методов анализа позволит эффективно управлять продуктовым портфелем
предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по
продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.
Формирование и анализ продуктового портфеля, а также определение
маркетинговых стратегий должно происходить с учетом стратегических
перспектив. Поэтому, как правило, процесс разработки маркетинговой
стратегии предполагает прохождение определенных этапов.
Компания может осуществлять плавное движение вверх в поставках
продукции на крупные объекты и создать новые торговые марки для разных
сегментов.
Проведя оценку стратегической привлекательности отрасли, был
сделан вывод, что стройтовары более привлекательны и превосходит свои
32
показатели по сравнению с лакокрасочными материалами.
По результатам SWOT-анализа были выявлены сильные и слабые
стороны деятельности компании ООО «СтройМонолитДом», которые
делают ее конкурентоспособной и позволяют занимать лидирующие места
среди предприятий реализующих аналогичные товары.
2.2 Оценка кадрового состава персонала организации
Проведем анализ обеспеченности персоналом организации с целью
выявления свободных вакансий. Из данного анализа будет видно полную или
частичную загруженности организации, это позволит узнать, на сколько,
полный штат организации. Для этого возьмем статистику по каждой
вакансии за период с 2016 по 2018 год.
Из данного анализа видно, что штат не полный. Рассмотрим различия
на 2018 год. Генеральный директор, руководитель отдела кадров и главный
бухгалтер всегда находились в штате и не за три года не менялись. В 2018
году штат из бухгалтеров был полностью закрыт, чего не наблюдается в 2017
году. По штату не хватало одного работника бухгалтерии.
В 2017 году была введена в штат должность «Программист 1С», чего
не было в 2016 г. Работник не был штатной единицей и работал как
системный администратор. За 2017-2018 гг. был поставлен руководитель
отдела продаж. Это обуславливается тем, что не только выросла численность
работников на 19 человек, но и были резко увеличены объемы продаж.
2017 г. является пиковым годом в развитии компании ООО
«СтройМонолитДом». Так же были приняты должности руководителя отдела
логистики, руководителя отдела клиентского сервиса, эти два отдела были
сформированы только к концу 2017 года. Так же расширен штат из
специалистов отделов логистики и клиентского сервиса. Были приняты 2
сотрудника в оба отдела.
33
По факту идет недобор на позиции регионального торгового
представителя в регионы. По факту необходимо 15 человек, а работает
только 12, не хватает еще 3 человек. Недобор на данной вакансии
обуславливается тем, что идет сложность в поиске и проведении
собеседования из-за расстояния. Поскольку набор идет на такие регионы как,
Дальний восток, Урал и Сибирский округ это вызывает сложности в
перемещении сотрудников для проведения собеседований и приема на
работу.
Сократилась численность рабочих. По штату пока еще требуется 18
человек, а по факту работает только 13 чел. Но в дальнейшем по плану к 2018
году из штата будет убрано такое количество рабочих и закуплена более
дорогостоящая техника. Но сильная необходимость ощущается в грузчиках, в
технологе и региональных торговых представителях.
Рассмотрим обеспеченность персонала ООО «СтройМонолитДом» по
категориям (табл. 2.4).
Таблица 2.4 Анализ состава и структуры персонала ООО
«СтройМонолитДом» по категориям за 2016-2018 гг.
Категории
2016
г.
Уд.ве
с
(%)
2017
г.
Уд.ве
с
(%)
2018
г.
Уд.ве
с
(%)
Отклонения
2017 г к
2016 г.
Отклонения
2018 г к
2017 г.
Абс
(+/-)
Отн
%
Абс
(+/-)
Отн
%
Руководите
ли
3
5,9
8
12,9
11
15,7
5
2,6
3
1,37
Специалист
ы
25
49
30
48
35
50
5
120
5
116
Служащие
2
3,9
5
8
6
9
3
250
1
120
Рабочие
21
41,1
18
29
17
24,2
-3
0,8
5
-1
0,94
ИТОГО
51
100
62
100
70
100
11
122
8
113
В 2017 году в категории рабочих был недобор 3 человек, а в 2018 г. эта
разница сократилась до 1 человека. Количество служащих выросло на в 2,5
раза. Количество руководителей выросло на 1, 237% к 2018 году
относительно 2014 г. Рост специалистов пришелся на 2017 год. Количество