26
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной ОСУ
становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие
производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям
производится, по одному из трёх критериев: по выпускаемой продукции или
предоставляемым услугам (продуктовая специализация); по ориентации на
группы потребителей (потребительская специализация); по обслуживаемым
регионам (региональная специализация). Возможно так же сочетание этих типов в
единой ОСУ.
19
Дивизионально - продуктовая структура управления представлена на
рисунке 8.
Рисунок 8. Дивизионально - продуктовая структура
управления
20
Продукт или номенклатура продуктов является важным признаком
структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для
19
Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. – М.: Инфра-М, 2014. –
254с.
20
Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 376с.
Высший руководящий орган
Продуктовая
группа А
Продуктовая
группа Б
Продуктовая
группа В
Отделение 1
(продуктА1)
Исследования и
разработки
Производство
Маркетинг
Отделение 2
(продуктА2)
Исследования и
разработки
Производство
Маркетинг
27
использования специализированных средств производства, облегчается
координация, допускается максимально широкое использование индивидуальных
способностей и специальных знаний персонала. Структуризация по продукту
(рисунок 8) становится объективно оправданной, если для предприятия важно
координировать различные виды деятельности, связанные с производством
какого-либо продукта.
За счет такой структуризации достигается большая согласованность
действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если первоосновой сбытовой
деятельности и технического обеспечения выступает промышленное
производство, то кооперация этих двух функций с производственной
деятельностью приобретает ключевое значение. При структуризации по продукту
ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей
подразделений.
Там, где руководители охватывают влиянием производственную, сбытовую,
инженерную и вспомогательную деятельность, а также контролируют связанные с
этим затраты, резко возрастают реальные возможности достижения заранее
намеченных целей. Руководители подразделений делят ответственность за
получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что
предоставляет высшему руководителю возможность оценивать вклад каждого в
общую прибыль предприятия. Деление по территориальному принципу является
довольно распространенным методом структуризации предприятий,
рассредоточенных на обширной территории. Все виды деятельности предприятия
на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю.
Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных
диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда
аналогичные деловые операции проводятся в различных географических
регионах.
Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее
цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе
принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации
28
коммерческих операций предприятия. Ее выбор связан со снижением уровня
издержек. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя
из стремления снизить транспортные расходы.
Дивизионально - региональная структура управления представлена на
рисунке 9.
Рисунок 9. Дивизионально-региональная структура
управления
21
Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты
времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять
21
Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 376с.
Президент
Маркетинг
Кадры
Регион 4
Финансы
Регион 1
Регион 2
Регион 3
Маркетинг
Регион 5
Конструкция
и технология
Производство
Бухгалтерский
учет
Сбыт
Кадры
29
на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве
наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей.
Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально
полезно для них при минимальном риске для компании.
22
С точки зрения местных факторов использование территориальной
организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это
вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об
экономической выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты,
стоимости рабочей силы. Преимущества территориальной организации сбытовой
деятельности заключаются в основном в экономии средств и высокой
эффективности работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени
продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи
ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребности,
рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь
наибольшие шансы на успех. Наиболее существенные преимущества и
недостатки рассмотренных структур управления отобразим в таблице 2. На
странице 30
Итак, нами установлено, что существует два типа управления организацией:
механистический и органический.
Механистический тип управления организацией имеет следующие
разновидности ОСУ: линейная, функциональная, линейно-функциональная,
дивизиональные структуры управления предприятием.
Разновидностями органического типа структур являются программно-
целевые и «новые» типы организационных структур управления. Каждая из
рассмотренных ОСУ имеет свои преимущества и недостатки.
22
Боссиди Л. Искусство результативного управления / Л. Боссиди, Р. Чаран. – М.:
Добрая книга, 2014. – 288с.
30
Таблица 2.
Основные преимущества и недостатки
организационных структур управления
Структура
Преимущества
Недостатки
Линейная
-Единство и четкость
распорядительства;
-Личная подотчетность
исполнителя одному лицу;
-Ответственность каждого за
выполнение задания;
-Стимулирование развития
компетентности.
-Увеличенное время прохождения
информации;
-Келейность при принятии
решений;
-Выполнение исполнителями
помимо своих основных
обязанностей «штабной» работы по
учету и контролю.
Функциональная
-Уменьшенное время прохождения
информации;
-Специализация деятельности
руководителей;
-Высшее руководство менее
загружено, чем при линейной
структуре управления.
-Возможность получения
противоречивых указаний;
-Сложность разделения
взаимосвязанных функций;
-Сложность контроля;
-Недостаточная гибкость
управления.
Продолжение таблицы 2
Структура
Преимущества
Недостатки
Линейно-
функциональная
-Расширение возможности
принятия компетентных решений;
-Сокращение времени на решение
технологических вопросов
производства.
-Трудности при регулировании
отношений линейных и
функциональных руководителей.
Дивизиональная
-Повышение самостоятельности и
ответственности отделений в
вопросах максимизации прибыли и
завоевания позиций на рынке.
-Рост управленческого аппарата;
-Возможность появления
конфликтов из-за
централизованного распределения
ресурсов.
Таким образом, эффективность деятельности любого предприятия во
многом зависит от того, насколько оптимально спроектирована его
организационная структура управления, насколько она согласуется с его целями и
стратегией. Если в одном случае эффективна одна ОСУ, это не означает, что она
будет так же эффективна и в другом случае.
23
Поэтому далее целесообразно исследовать непосредственно сам процесс
проектирования организационной структуры управления предприятия, от
которого зависят результаты деятельности предприятия в долгосрочной
перспективе.
23
Боссиди Л. Искусство результативного управления / Л. Боссиди, Р. Чаран. – М.:
Добрая книга, 2014. – 288с.
31
1.3 Процесс проектирования организационной структуры
управления предприятием
Формирование организационной структуры должно рассматриваться как
решение задачи проектирования системы особой социально-экономической
природы. Организационная система как объект проектирования характеризуется
тем, что она состоит из людей и социальных групп и будет функционировать
независимо от того, имеется детально разработанный проект структуры
управления или нет.
Содержание процесса формирования организационной структуры в
значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и
задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение
(включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур,
документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы,
процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
(рисунок 10)
Стадии процесса формирования
организационной структуры
Стадия 1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления
(стадия «композиции»). Стадия имеет принципиальное значение, так как здесь
определяются главные характеристики организации.
Стадия 2. Разработка состава основных подразделений и связей между
ними (стадия «структуризации»);
Стадия 1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления
(стадия «композиции»). Стадия имеет принципиальное значение, так как
здесь определяются главные характеристики организации.
Стадия 2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними
(стадия «структуризации»).
Стадия 3. Разработка количественных характеристик аппарата управления и
процедур управленческой деятельности (стадия «регламентации»).
32
Рисунок 10. Стадии процесса проектирования
организационной структуры предприятия
24
На первой стадии процесса проектирования организационной структуры –
стадии «композиции», осуществляются:
- увязка формируемой структуры с целями производственно-хозяйственной
системы и проблемами, решаемыми изменением структуры;
- общая спецификация функциональных и программно-целевых подсистем,
обеспечивающих достижение основных целей;
- определение числа уровней в системе управления;
- определение степени централизации и децентрализации полномочий и
ответственности на разных уровнях;
- использование органов группового действия;
- определение основных форм взаимоотношений данной организации с
другими хозяйствующими организациями, органами государственного
управления и местного самоуправления;
- формулирование требований к экономическому механизму, формам
обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
25
Исходным моментом стадии «композиции» является установления типа и
правового статуса организации, степени ее самостоятельности по отношению к
вышестоящему органу; внутренних производственных подразделений, числа
уровней в аппарате управления организацией и т. п. Все подсистемы, выделяемые
в организационной структуре управления, относятся или к непосредственно
реализующим достижение конечных производственных, экономических, научно-
технических, социальных целей организации, или к создающим условия для
24
Организационное проектирование, его предназначение и методы: URL:
http://management/3c0a65635b2ac78b4d43a88521306d27_0.html (дата обращения: 12.08.2015)
25
Син Ю.С. Развитие бизнес – корпораций методов организационного
проектирования//[Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bcorp_org.shtml
33
достижения установленных целей, или к развивающим организацию,
приспосабливающим ее к меняющимся условиям.
На стадии «композиции» организационной структуры определяется также
число уровней в системе управления и основные соотношения централизации
принятия решений в каждой линейно-функциональной или программно-целевой
подсистеме. Число таких уровней характеризуется количеством соподчиненных
линейных руководителей по иерархии управления и определяется для
организации в целом и для каждой подсистемы экспертно-аналитическим путем,
исходя из следующих принципов:
- полнота охвата всех необходимых функций аппаратом управления (с
учетом его взаимодействия с вышестоящими органами);
- обеспечение минимального числа уровней в управленческой иерархии;
- устранение дублирования подразделений и задач на разных уровнях в
аппарате управления;
- сокращение протяженности коммуникаций между подразделениями на
основе ликвидации промежуточных звеньев;
- выделение самостоятельных подразделении, исходя из рационального
сочетания административных и экономических форм и методов управления;
- создание организационных условий для более эффективного
использования передовой информационно-вычислительной техники;
- соблюдение рациональных норм управляемости (максимального числа
подчиненных у одного начальника);
- обеспечение рациональной пропускной способности системы переработки
информации;
- минимизация административно-управленческих расходов.
26
На второй стадии процесса проектирования организационной структуры
управления - стадии разработки состава основных подразделений и связей между
26
Син Ю.С. Развитие бизнес – корпораций методов организационного
проектирования//[Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bcorp_org.shtml
34
ними (стадии «структуризации») - осуществляется разработка организационных
решений по крупным линейно-функциональным, продуктовым, территориальным
и программно-целевым блокам, а также по самостоятельным (базовым)
подразделениям аппарата управления, включая распределение конкретных задач
между ними и построения внутриорганизационных связей.
В результате осуществления стадии «структуризации» должны быть
разработаны организационные схемы подсистем аппарата управления, а также
положения о базовых подразделениях, целевых программах, руководителях
линейно-целевых систем (заместителях директора, главных специалистах,
руководителях структурных подразделений и целевых программ и т. д.).
Анализ показывает, что большинство вариантов выделения подразделений
в аппарате управления, а также организационных форм и механизмов их
координации может быть сведено к набору типовых организационных решений,
соответствующих определенным условиям производственно-хозяйственной
деятельности, которые поддаются унификации или типизации, как в отраслевом,
так и в межотраслевом масштабе.
Несмотря на специфику построения каждой отдельной подсистемы
управления существуют некоторые общие для всего аппарата управления
принципы и критерии. В первую очередь к ним можно отнести:
- ориентацию каждого подразделения на одну или группу однородных и
взаимосвязанных целей;
- обеспечение соответствия подцелей, закрепленных за базовыми
подразделениями линейно-функционального блока (службы), соответствующей
цели высшего уровня;
- концентрацию в подразделении всей полноты ответственности за
конечные результаты по закрепленным за ним целям и необходимых полномочий
по их реализации;
- приоритет функционально-технологической специализации
подразделений как наиболее универсальной и устойчивой перед пообъектной
(предметной) специализацией;
35
- комплексную увязку взаимосвязанных видов деятельности на основе
рационального распределения полномочий и ответственности за достижение
промежуточных и конечных результатов;
- организационное обеспечение специализированного выполнения функций
анализа и оценок для повышения эффективности и качества соответствующих
видов производственно-хозяйственной деятельности; сохранение целостности
процесса принятия решений.
27
Методически сложной задачей является построение
внутриорганизационных связей. При этом наиболее важно обеспечить:
- оптимальное сочетание «вертикального» (между уровнями) и
«горизонтального» (между звеньями) способов осуществления связей;
- минимизацию числа промежуточных звеньев при осуществлении связей
наиболее экономичным и оперативным способом;
- реализацию потребностей в дополнительном контроле и координации
содержания связей;
использование прогрессивной технологии выполнения управленческих
процессов;
- предпочтение связей внутри линейно-функциональных блоков
межфункциональным связям;
- усилению непосредственных связей между участниками процесса
разработки и принятия решений межфункционального характера путем создания
координационно-совещательных органов и проблемных групп целевого
назначения;
- опосредствование связей по документообороту через систему
автоматизированной обработки информации.
27
Син Ю.С. Развитие бизнес – корпораций методов организационного
проектирования//[Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bcorp_org.shtml