24
используемые при формировании организационных структур управления,
также должны быть многообразны.
Допускается также их комбинирование или последовательное
применение на отдельных этапах процесса формирования структуры
управления.
Что касается формирования организационной структуры управления, то
это достаточно сложный процесс, структура которого показана в Приложении
Д. Проанализируем каждый из этапов, представленных в данном приложении.
При формировании организационной структуры уже на начальном этапе
проектирования необходимо определить исходную позицию и выявить
начальные условия. С этой целью нужно оценить влияние внешней среды с
учетом системы связей и элементов внутренней структуры с субъектами и
объектами, находящимися вне предприятия. Также важно установить, какие
факторы и явления во внешней среде могут оказать существенное влияние на
деятельность организации.
Анализ внешней среды должен проводиться как на макро, так и на микро-
уровне. Анализ макросреды, в частности экономической политики государства
и особенностей законодательства, позволяет выбрать наиболее подходящую
для конкретных условий организационно-правовую форму
предпринимательской деятельности, тем самым предопределяя тип
организационной структуры управления. Анализ микросреды предполагает,
прежде всего, изучение поведения конкурентов и исследование особенностей
потенциальных и реальных потребителей выпускаемой или планируемой к
производству продукции.
Далее результаты анализа внешней среды сопоставляются с результатами
оценки потенциала предприятия. Наиболее эффективным методом решения
этой задачи является SWOT – анализ. Как отмечает Г.С.Оганесян, идея SWOT-
анализа заключается в том, чтобы, во-первых, предпринять усилия для
превращения слабостей в силу и угроз в возможности; во-вторых, развивать
25
сильные стороны фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями
19
.
Содержание SWOT – анализа раскрывается в выявлении сильных и слабых
сторон предприятия, возможностей и угроз, а также в определении способов
превращения слабых сторон в сильные, угроз в возможности и их эффективное
использование. Результаты SWOT – анализа являются необходимым условием
начала второго этапа процесса формирования организационной структуры
управления– определение целей деятельности предприятия, которые в свою
очередь позволяют разработать его стратегическую концепцию. Правильный
выбор стратегии позволяет перейти к следующему этапу формирования
организационной структуры управления – формированию общей структурной
схемы системы управления
20
.
На этом этапе определяются главные характеристики предприятия, а также
направления, по которым должно быть осуществлено более детальное
проектирование организационной структуры. К этим характеристикам
относятся: специфика функциональных и целевых звеньев структуры, которые
необходимы для достижения целей предприятия; степень централизации и
децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях
управления; основные формы взаимодействия предприятия с внешней средой,
формы обработки информации, требования к кадровому составу аппарата
управления и др.
На четвертом этапе формирования организационной структуры
управления осуществляется разработка состава основных подразделений и
связей между ними. Главная задача, решаемая на этом этапе, состоит в
группировании специализированных работ в организации по принципу
однородности. Данный процесс в теории менеджмента получил название
департаментизации.
19
Оганесян Г.С. Проектирование организационных структур как обязательный фактор управления//В сборнике:
проблемы методологии и опыт практического применения синергетического подхода в науке сборник статей по
итогам международной научно-практической конференции. 2018. С. 251
20
Сыщикова Е.Н. Построение рациональных организационных структур управления предприятием//В сборнике:
Образование и наука: современные тренды коллективная монография. Сер. "Научно-методическая библиотека"
Чебоксары, 2016. С. 43
26
Существуют различные подходы к группированию работ в организации.
Наиболее известный из них был предложен Герчикова И. Н. По их мнению,
двумя основными направлениями, по которым может осуществляться
департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и вокруг
результата деятельности
21
.
На пятом этапе формирования организационной структуры управления
осуществляется ее регламентация, которая предусматривает определение
состава подразделений, выполняющих как управленческие, так и
производственные функции, их численность, устанавливается трудоемкость
основных видов работ, разрабатываются квалификационные требования к их
исполнителям и процедуры выполнения основных работ в подразделениях.
Одной из основных задач, которая стоит перед разработчиками
структуры управления на этом этапе является определение масштаба
управляемости, то есть числа подчиненных руководителю лиц или звеньев.
Расчет этой величины имеет большое значение, так как с ее помощью
определяются пределы распространения полномочий. В случае
необоснованного увеличения масштабов управления теряется личный контакт
между менеджером и подчиненными, ослабляется контроль за выполнением
порученных им заданий, увеличивается перегруженность руководителя, что
может отрицательно сказаться на результатах его труда и моральном
состоянии. В то же время в случае необоснованного сокращения масштабов
управления возникает слишком много уровней управления, возрастают
административные расходы, больше времени затрачивается на принятие
решений из-за необходимости прохождения всех звеньев управления,
возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и
творческой активности.
На основе данных о масштабе управляемости структура управления
может быть скорректирована по количеству уровней, числу административных
работников. После этого принимается и утверждается окончательный вариант
21
Герчикова, И. Н. Менеджмент : учебное пособие для вузов. - Москва : ИНФРА-М, 2017. С. 56
27
организационной структуры. Как правило, это делается с помощью специально
разработанных положений, должностных инструкций и других документов, в
которых определяются права и обязанности отдельных управленческих звеньев,
устанавливается порядок взаимоотношений между ними.
Наконец, последним этапом в процессе формирования организационной
структуры управления является оценка ее эффективности. Он отделен от
предыдущих этапов определенным временным интервалом, который
необходим для достижения поставленных перед предприятием целей. Именно
степень достижения целей предприятия является основным критерием
эффективности его организационной структуры. Но так как эффективность –
показатель относительный, то при его расчете должен приниматься во
внимание и уровень расходов, требуемых для достижения конкретного
результата. Таким образом, организационная структура предприятия может
быть признана эффективной, если предоставляет возможность наиболее
полного и устойчивого достижения поставленных целей при минимально
допустимых затратах на ее функционирование.
1.3 Оценка эффективности совершенствования организационной
структуры
Оптимизация организационной структуры опирается на специфику
деятельности конкретного предприятия. Она должна способствовать
эффективному функционированию предприятия, достижению его целей и
задач, а также реализации общей стратегии функционирования. Необходимость
проведения структурных изменений на предприятии возникает при
существенных изменениях ситуации на рынке, изменении целей и
корректировке стратегий развития предприятия, а также при достижении
предприятием конкретных стадий развития, когда действующая
организационная структура подавляет дальнейший рост. Оптимизация
организационной структуры предприятия позволяет сформировать или
улучшить методы обработки рынка, снизить конфликтность внутренних
28
взаимоотношений, уменьшить количество проблем, которые появляются из-за
несовершенства действующей структуры.
«Оптимизация организационной структуры представляет собой
приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и
внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально
эффективной реализации поставленных целей предприятия в рамках принятых
стратегий»
22
.
На практике большая часть организационных структур предприятий
являются неэффективными, что выражается в скудности инструментария
обработки рынка, противоречиях внутренних взаимодействий, неэффективном
управлении.
Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия
может быть следующим:
- снижение непроизводственных расходов;
перераспределение персонала, его полномочий и обязанностей,
«чистка» неэффективных кадров;
совершенствование методов взаимодействия с клиентами, их
удержание;
увеличение эффективности работы с новыми клиентами, рост
денежных поступлений;
высвобождение руководства от рутинной повседневной работы для
решения стратегических задач;
более эффективное распределение капитала, ускорение
оборачиваемости средств.
Перед оптимизацией организационной структуры предприятия
необходимо провести диагностику, которая позволит выявить основные
проблемы в его деятельности и проанализировать их причины. Подобный
анализ позволит определить нужна ли оптимизация предприятия.
22
Тихомирова Е.Г. Построение оптимальной организационной структуры компании//В сборнике:
Промышленный менеджмент, экономика и экология - 2017 Сборник материалов международной учебно-
научной конференции. 2017. С. 92
29
Существует три относительно эффективных метода выявления
целесообразности проведения оптимизации:
Оптимизация на базисе отраслевых показателей.
Оптимизация на базисе внутренних данных.
Оптимизация на базисе внешней оценки.
При использовании первого способа необходимо проанализировать
конкурентов, которые применяют аналогичные стратегии, определить величину
затрат и величину валовых поступлений. Эти данные могут собрать
подразделение маркетинга предприятия или кадровая служба. Затем показатели
конкурентов и анализируемого предприятия сравниваются. Существенное
отставание предприятия в эффективности деятельности является причиной для
осуществления оптимизации.
Однако такой метод отражает лишь относительную оптимальность, то
есть если конкурирующее предприятие неэффективно, «хорошие» собственные
показатели ни о чем не говорят.
Второй способ - на основе внутренней информации. Руководители
каждого подразделения и его сотрудники анализируют настоящую ситуацию на
предприятии независимо друг от друга. Затем в целом по предприятию
выводится средняя оценка.
Данный метод не отражает продуктивности взаимодействия
предприятия с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие
покажет «хорошие» оценки.
Третий способ - на основе внешней оценки. Руководство предприятия
приглашает специалиста из внешней среды с целью определения
целесообразности оптимизации. Специалист проводит оценку внутренней и
внешней среды предприятия, включая данные об эффективности из многих
отраслей.
Такой метод также имеет недостатки: консультант заинтересован в
получении более объемного заказа, которым является оптимизация; его выводы
30
могут быть построены на его субъективном мнении
23
.
В любом случае до осуществления оптимизации организационной
структуры предприятием необходимо определить цели и стратегии развития.
Организационная структура предприятия включает в себя следующие
элементы:
-документально закрепленную схему распределения полномочий,
которая определяет иерархию подчиненности и отражает сферы
ответственности сотрудников на предприятии.
-систему управления, то есть принципы и способы принятия
управленческих решений, движения информации, планирования на
предприятии, систему мотивации работников и их материального
стимулирования.
На практике для проведения оптимизации организационной структуры
предприятия применяются следующие подходы:
Функциональный.
Организационный.
Процессный.
Проектный подход.
Бенчмаркинг
24
.
В чем состоит особенность выделенных подходов и в каких ситуациях
их целесообразно использовать?
На практике при оптимизации организационных структур руководители
предприятий чаще применяют функциональный и организационный подходы.
При функциональном подходе проводится перераспределение функций
в рамках одного или нескольких структурных частей предприятия при помощи
объединения нескольких совместимых функций в полномочия одной
должностной единицы, которые ранее повторялись, выполнялись двумя и более
23
Харченко, А. А. Совершенствование организационной структуры управления в условиях динамичного
развития компании / А. А. Харченко // Научные записки НГУЭУ. - 2015. - №1. - С. 44
24
Шамин В.А. Построение организационной структуры управления//В сборнике: Эффективное управление:
лидерство, руководство, развитие Материалы международной научно-практической конференции. 2016. С. 421
31
работниками.
Организационный подход основывается на реструктуризации
организационной структуры в пределах конкретного подразделения, что
предполагает уменьшение уровней управления и предприятия в целом, а
именно укрупнение нескольких подразделений в одно единое.
Следующий подход - процессный и он предполагает формирование
системы управления предприятием, которая основана на бизнес-процессах.
Проектный подход обусловливает создание системы управления
предприятием, основанной на проектной структуре управления.
Применение бенчмаркинга предполагает оптимизацию системы
управления предприятием на основе анализа опыта аналогичных предприятий,
которые работают на тех же рынках. Применение бенчмаркинга неудобно тем,
что опыт других подобных организаций не в полной мере может накладываться
на специфику деятельности данного предприятия.
Выделенные выше подходы оптимизации организационной структуры
предприятия могут применяться в чистом виде, то есть с использованием
только одного подхода, но наиболее эффективным является сочетание
нескольких подходов и методик в зависимости от специфики, особенностей
внутренней организации и уровня предполагаемой оптимизации системы
управления предприятием.
Оценку эффективности решения по организационной структуре
управляемой системы необходимо проводить с учетом выделенного критерия
экономической эффективности совершенствования управленческой структуры
на предприятии. Оптимизация организационной структуры предприятия
нацелена на приобретение дополнительной прибыли, которая связана с
уменьшением непроизводительных затрат, улучшением способов
взаимодействия между структурными подразделениями предприятия и
получением дополнительной прибыли.
В ряде случаев оптимизация организационной структуры предприятия
может вызвать и рост текущих затрат за счет перераспределения функций, а
32
увеличение загрузки персонала предприятия связано, как правило, с ростом
стимулирующих факторов.
На практике достижение идеальной эффективности практически
невозможно. Идеальная эффективность может быть достигнута только на
стадии ввода новой техники и технологий. Однако и в этом случае на
начальном этапе внедрение сопровождается некоторым спадом эффективности
с последующей ее адаптацией и стабилизацией.
Совершенствование организационной структуры на предприятиях
затрагивает, как правило, частичные изменения отдельных структурных
подразделений. В любом случае принятие какого-либо решения по
оптимизации организационной структуры требует значительных обоснований.
Таким образом, оптимизация организационной структуры - это
комплексный подход к совершенствованию деятельности предприятия,
повышению ее эффективности. Процесс оптимизации занимает достаточно
большое количество времени и денежных средств. Поэтому перед его
проведением необходимо провести полный анализ деятельности предприятия,
выявить узкие места, проблемы, а затем сформировать план проведения
оптимизации. Для этого на предприятии необходимо иметь достаточные
обоснования необходимости этого процесса.
Разработка методов и инструментария оценки эффективности
организационных структур необходима и целесообразна для выбора наиболее
рационального варианта организационной структуры и эффективного способа
ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна
оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления
действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по
совершенствованию управления. Оптимизационные мероприятия в области
совершенствования организационной структуры управления начинаются со
стратегических решений, реформирования организационной политики и
распространяются на трудовые отношения, систему вознаграждений, систему
организационных коммуникаций, а также отражается в системе контроля и
33
внутриорганизационной отчетности. Как правило, структурные изменения
происходят сверху вниз, то есть по инициативе топ-менеджмента, в отличие от
новаций в области технологии и производства продукции, которые могут идти
не только сверху вниз, но и снизу вверх.
Основная цель исследования заключается в идентификации и
обосновании применения показателей эффективности организационной струк-
туры управления при совершенствовании деятельности организацией путем
оптимизации организационной структуры.
Организационная структура управления - это некоторая система,
имеющая связи и отношения между звеньями, направленными на наиболее эф-
фективное достижение целей организации. Количество звеньев в
организационной структуре управления влияет на принятие управленческого
решения, при наибольшем количестве звеньев усложняет его, при наименьшем
- облегчает. Если отношения и связи в звеньях не достигают уровня
соответствия или управляемости, то организационная структура управления
дисфункциональна. В конечном итоге вся работа по проектированию
оптимизационных мероприятий по совершенствованию организационной
структуры управления сводится к разработке направлений изменений, что
относится к числу важнейших средств повышения эффективности
управленческой деятельности организации. При проектировании оптимиза-
ционных мероприятий по совершенствованию организационной структуры
управления необходимо исходить из необходимости соблюдения ряда
принципов оптимизации. Для обеспечения реальности и выполнимости проекта
оптимизационных мероприятий требуется предусмотреть не только прогноз
состояния оптимизируемого объекта после внедрения, но план орга-
низационных мероприятий с привязкой ко времени и график финансирования
оптимизационного мероприятия.
План оптимизационного мероприятия должен включать следующие
наиболее значимые составляющие:
экономическая оценка существующего состояния оптимизируемого