34
объекта и прогноз его состояния после внедрения;
план организационных мероприятий с назначением ответственных
за выполнение на каждом этапе;
календарный план осуществления мероприятия;
график финансирования оптимизационного мероприятия
25
.
Экономическая оценка должна опираться на результаты маркетинговых
исследований динамики спроса на продукцию предприятия, оценку
конкуренции, а также собственно экономические исследования затрат и
прибыльности. План организационных мероприятий составляется на основе
решения задач организации труда. Здесь необходимо учесть сведения о
квалификационных характеристиках управленческого персонала организации, а
также разработать порядок регламентации работ, должностные разграничения
обязанностей, методы и периодичность определения качества труда, методы
нормирования труда, систему стимулирования труда и продвижения ра-
ботников по службе.
Организационная структура управления на предприятии в условиях
радикальных изменений внешней и внутренней среды нуждается в обновлении,
оптимизации, совершенствовании, так как отношения и связи ее звеньев
обладают свойством динамизма.
При оценках эффективности организационной структуры могут быть
использованы следующие группы показателей:
- показатели, характеризующие эффективность системы управления,
выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и
затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться: объем
выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения,
качество продукции и т.п.;
- показатели, характеризующие содержание и организацию процесса
управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управлен-
25
Комаристый Д.П. О развитии организационных структур управления компаниями//В сборнике: актуальные
вопросы развития современного общества сборник научных статей 9-ой Международной научно-практической
конференции. Курск, 2019. С. 238
35
ческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы
на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств,
подготовку и переподготовку кадров и т.д.;
- показатели, характеризующие рациональность организационной
структуры и ее технико- организационный уровень. Они могут использоваться
в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов
организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления,
принятые нормы управляемости, уровень соотношение между конечным
результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата
управления может определяться как количество произведенной организацией
конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления
предприятия, либо на единицу затрат на централизованное выполнение
функций управления.
Для количественной оценки затрат на функционирование аппарата
управления, звенности организационной структуры, территориальной
концентрации и дублирования выполняемых управленческих функций, а также
для оценки надежности системы управления могут быть использованы
следующие показатели:
1. Коэффициент эффективности организационной структуры
управления К
Э
показывает выход результата в рублях или в натуральных еди-
ницах (продукции, работ, услуг) на 1 рубль затрат на управление:
(1)
где Р
п
- конечный результат (эффект), полученный от функционирования
организационной структуры управления;
З
у
- затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на
содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием
передачу управленческой информации).
2. Коэффициент звенности организационной структуры управления
36
К
зв
отражает превышение или недостаток количества звеньев организационной
структуры по отношению к их оптимальному значению:
(2)
-фактическое количество звеньев существующей организационной
структуры;
оптимальное количество звеньев организационной структуры
За оптимальное значение принимается такое количество звеньев, при
котором конечный результат деятельности предприятия был максимальным.
Также оптимальным может признаваться количество звеньев
организационной структуры у ведущих (эталонных) предприятий отрасли.
Коэффициент территориальной концентрации позволяет судить об
эффективности
управления организацией рассматриваемой отрасли (данного типа) в
регионе деятельности:
(3)
- количество организаций данного типа в регионе деятельности
нашей организации;
П - площадь региона, на которой функционирует все организации
данного типа.
Коэффициенты территориальной концентрации в значительной степени
зависят от региона деятельности, поскольку огромное значение имеет
географическое положение организации, транспортная доступность,
климатические особенности, плотность населения и уровень образования
управленческого персонала.
4. Коэффициент дублирования функций К
д-
позволяет принимать
решения о сокращении численности управленческого персонала в результате
закрепления функции за одним подразделением, для которого эта деятельность
наиболее характерна. При этом другие подразделения освобождаются от
выполнения несвойственных им функций:
37
(4)
где К
оз
- количество работ, закрепленных за несколькими
подразделениями;
К
норм
- нормативное количество работ.
Коэффициент концентрации функций К
вф -
помогает менеджерам
определить соотношение числа стратегически и экономически значимых
функций к общему числу выполняемых подразделением или работником
аппарата управления функций:
(5)
гдеФ
осн
- количество основных функций;
Ф
- количество фактически выполняемых функций.
Практика показывает, что как правило число фактически выполняемых
функций в 5-7 раз превышает число основных функций. Основными считаются
функции, которые свойственны рассматриваемому подразделению, и для
выполнения которых работники профессионально подготовлены.
Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций К
нд
позволяет выявить
несвойственные звену управления функции и тем самым нормализовать
численность персонала управленческого звена:
(6)
Фс - количество свойственных звену управления функций;
Ф
- количество фактически выполняемых им функций;
n - количество звеньев управления.
Перечисленные теоретические показатели эффективности управления
организацией определяют направления совершенствования процесса
управления для оптимизации ее организационной структуры управления.
Разработка методов и инструментария оценки эффективности
38
организационных структур необходима и целесообразна для выбора наиболее
рационального варианта организационной структуры и эффективного способа
ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна
оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления
действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по
совершенствованию управления.
С этой целью в работе уточнено содержание оптимизационных
мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления,
идентифицированы основные группы показателей, используемых для оценки
эффективности организационной структуры, предложены модели и количе-
ственная оценка деятельности аппарата управления, сформированы
основополагающие принципы оптимизации организационной структуры в
условиях турбулентной внешней и внутренней среды предпринимательской
деятельности.
Проведенное теоретическое исследование позволяет предложить
рекомендации топ- менеджменту современных предприятий и организаций
практическое использование рассмотренных в работе принципов и показателей
для оценки степени эффективности проводимых оптимизационных
мероприятий. Все рассмотренные в исследовании теоретические показатели
эффективности управления организацией могут быть использованы в качестве
ориентиров при оптимизации организационной структуры управления
предприятия.
Анализ созданной и функционирующей организационной структуры
управления предприятием предполагает расчет системы показателей, которые
могут быть разделены на три группы: показатели иерархичности управления,
показатели распределения и выполнения функций управления, и показатели
эффективности организационной структуры управления
26
. Показатели
иерархичности управления показывают степень его централизации и являются
26
Кузнецова Н.В., Федоров И.В. Повышение эффективности организационной структуры управления//В книге:
актуальные проблемы современной науки, техники и образования Тезисы докладов 77-й международной
научно-технической конференции. 2019. С. 197
39
косвенными показателями гибкости и адаптивности структур. Так, более
децентрализованные структуры являются более гибкими и быстрее
адаптируются к изменениям, происходящим во внешней среде.
Количественный анализ реализации и распределения функций
управления может осуществляться на основе целого ряда показателей.
Однако полное представление о действенности организационной
структуры управления предприятием и о способности обеспечить его развитие
в перспективе можно сформировать только на основе расчета показателей ее
эффективности.
В дополнение к данным показателям А.А. Одинцов. рекомендует
рассчитывать еще два интегральных показателя: коэффициент эффективности
управления и коэффициент интегральной эффективности организационной
структуры управления.
Коэффициент эффективности управления рассчитывается следующим
образом
(7)
Где
- коэффициент эффективности управления
- экономичность управления
- эффективность производства
- затраты на управление
- совокупная стоимость основных и оборотных фондов
- объем условно-чистой продукции
- численность промышленно-производственного персонала
Коэффициент интегральной эффективности организационной структуры
системы менеджмента можно определить следующим образом
T
y
F
L
Q
1
..
(8)
Где
..
- коэффициент интегральной эффективности организационной
40
структуры системы менеджмента
y
Q
- затраты на управление, приходящиеся на одного работника
управления;
L
- удельный вес численности управленческих работников в общей
численности персонала;
F
- фондовооруженность
- фондоотдача.
Выводы по главе 1
Под организационной структурой управления необходимо понимать
совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой
соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и
управляемой системами.
К бюрократическому типу организационных структур управления
относятся: линейная; функциональная; линейно-функциональная; линейно-
штабная; дивизиональная.
К органическому типу организационных структур управления
относятся: проектная; матричная; бригадная; целевая.
К настоящему времени наиболее широкое применение нашли такие
методы проектирования и совершенствования организационных структур, как
метод структуризации целей, метод аналогий, блочный, экспертно-
аналитический, нормативный, параметрический, аналитически-расчетный,
организационного моделирования, в том числе имитационного моделирования,
графоаналитический, математико-статистический и другие
Основные принципы (или требованиям, которым должна отвечать
организационная структура):
Организационная структура должна обеспечивать высокую эффективность
работы всего предприятия и препятствовать принятию неправильных решений.
Организационная структура должна содержать минимальное число звеньев и
уровней управления.
41
Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия
может быть следующим:
- снижение непроизводственных расходов;
-перераспределение персонала, его полномочий и обязанностей,
«чистка» неэффективных кадров;
- совершенствование методов взаимодействия с клиентами, их
удержание;
увеличение эффективности работы с новыми клиентами, рост
денежных поступлений;
высвобождение руководства от рутинной повседневной работы для
решения стратегических задач;
более эффективное распределение капитала, ускорение
оборачиваемости средств.
42
Глава 2. Исследование проблем и анализ организационной
структуры управления ООО ЭМРУС
2.1 Краткая характеристика деятельности ООО ЭМРУС
ООО «ЭМРУС» основано в 2002 году. Месторасположение:
г.Красноярск, ул. Мира, д. 64, ТД , 2 этаж.
Основным видом деятельности компании ООО «ЭМРУС» являются
услуги по лизингу автотранспорта, специализированной строительно-дорожной
техники, производственного оборудования.
Основными клиентами являются строительные, транспортные,
лесозаготовительные, сервисные компании, частные предприниматели. Сегодня
клиенты компании - успешные предприятия Сибирского федерального округа,
а также за его пределами, являющиеся лидерами в своих отраслях. Это и
крупнейшие компании с именем - МРСК Сибири, Красноярскнефтепродукт,
КрАМЗ, Сибагропромстрой, Монолитхолдинг, НБС-Сибирь, Норд-Даймонд,
СХП «Дары Малиновки» и многочисленные предприятия малого и среднего
бизнеса, успеху которых во многом способствовало партнерство с лизинговой
компанией.
Каждая крупная, современная, быстроразвивающаяся компания должна
иметь свои принципы работы, для оперативного и дисциплинированного
управления компаний:
1. Клиентоориентированность: имея договорные отношения со всеми
крупными поставщиками транспорта и оборудования, компания не связана
жесткими обязательствами ни с одним конкретным поставщиком или
финансовым учреждением и поэтому имеет возможность действовать
полностью на стороне клиента. Все основные бизнес -процессы компании
спроектированы исходя из интересов клиентов.
2. Точное позиционирование: в компании четко определен профиль
ключевого клиента, разработаны параметры сделок с ним и бизнес -процессы,
обеспечивающие оперативный и качественный сервис.
43
3. Прозрачность: Специфика независимого лизингового бизнеса
предполагает высокую степень открытости компании для потенциальных
инвесторов, финансовых и государственных институтов. Компания
обеспечивает абсолютную достоверность и разумную открытость финансовой
информации, полную прозрачность бизнес-логики для обозначенных
пользователей.
4. Профессионализм: компания уделяет особое внимание поиску,
обучению и сохранению профессиональных специалистов, обеспечивающих
основу конкурентных преимуществ.
5. Высокое качество управления: для успешной работы независимой
лизинговой компании необходимо высокое качество стратегического и
регулярного менеджмента. Образование и опыт персонала и руководящих
органов позволяют поддерживать и постоянно совершенствовать процедуры и
методы управления. Бизнес-процессы компании регламентированы с целью
повышения качества, снижения времени и стоимости выполнения процессов,
кроме того, формализация облегчает тиражируемость технологических цепочек
и существенно повышает отказоустойчивость системы.
6. Гибкость: организационная структура и четкое распределение
полномочий позволяют оперативно принимать решения и варьировать в
широком диапазоне условия сделок. Эти же механизмы позволяют
адаптироваться к постоянно меняющимся рыночным условиям.
7. Инновационность: компания стремится внедрять новейшие
финансовые, организационные и информационные технологии, разрабатывать
и предлагать клиентам новые, адекватные рыночным тенденциям лизинговые
продукты.
Компания имеет безупречную кредитную историю и долгосрочно
сотрудничает с МСП банком, АКБ «Российским Капиталом», Росбанком,
Сбербанком, банком ЗЕНИТ, ПАО «Дальневосточным банком», с АО «Альфа-
Банк», Банк СОЮЗ (АО) благодаря чему имеет низкую концентрацию
пассивной базы по кредиторам.