42
2107 тыс. руб., по сравнению с 2015 годом.
Источники
Удельный вес краткосрочных кредитов ООО «РМС» имеет тенденцию к
снижению - с 48,1 % 2014 года до 34,3 % в 2016 году. А кредиторская
задолженность увеличилась с 13,4 % в 2014 году до 44,0 % в 2016 году.
Большая часть кредиторской задолженности ООО «РМС» приходится на
задолженность поставщикам и подрядчикам.
В 2014 году их размер составил 18686 тыс. руб. – или 36,5% от всего
капитала предприятия.
Анализ достаточности собственного капитала
Краткосрочные обязательства в 2016 году увеличились на 1824 тыс. руб.
В структуре капитала наибольший удельный вес приходится на краткосрочные
обязательства (61,5%, 70,9% и 78,8 %). Собственный капитал ООО «РМС» в
течение 2013 года увеличился на +57 тыс. руб. и составил 405 тыс. руб.
Следовательно, повышается финансовая устойчивость ООО «РМС» и
снижается зависимость данного предприятия от заемного капитала.
Как видно из вышеприведенных данных, баланс ООО «РМС» нельзя
назвать полностью положительным.
Таблица 8
Анализ деловой активности
Наименование
показателя
Ед. изм.
2014
2015
2016
2016 в
% к
2015
Выручка от реализации
Тыс.
руб.
39658
47450
78141
164,7
Затраты на
производство и
реализазию
Тыс.
руб.
37635
44918
73703
164,0
Ср.годовая стоимость
капитала
Тыс. руб
12274
21145
42219
199,7
Собственный капитал
Тыс. руб
3189
3486
4054
116,3
Оборотные активы в т.ч.
Тыс. руб
9725
16873
34207
202,7
-Запасы
Тыс. руб
5827
10850
24050
221,7
-дебиторская
задолженность
Тыс. руб
2029
3559
8141
228,7
-денежные средства
Тыс. руб
1393
2003
691
34,5
43
Продолжение таблицы 8
1
2
3
4
5
6
Краткосрочные
обязательства, в т.ч.
-кредиторская
задолженность
Тыс. руб
Тыс. руб
7551
1645
14996
3955
33237
18686
221,06
472,4
Таблица 9
Показатели деловой активности ООО «РМС»
Показатель
2014г.
2015 г.
2016 г.
Коэффициент общей оборачиваемости
капитала, или ресурсоотдача, К
3,23
2,24
1,85
Продолжительность оборота капитала,
дней
111,4
160,7
194,6
Капиталоемкость
0,31
0,44
0,54
Коэффициент отдачи собственного
капитала
12,4
13,6
19,3
Продолжительность оборота собственного
капитала
29,0
26,5
18,6
Коэффициент отдачи заемного капитала
4,36
3,2
2,05
Продолжительность оборота заемного
капитала
82,6
112,5
175,6
Коэффициент оборачиваемости
оборотного капитала
4,08
2,81
2,28
Продолжительность оборота оборотного
капитала
88,2
128,1
157,9
Коэффициент оборачиваемости дебиторской
задолженности
19,5
13,3
9,6
Продолжительность оборота дебиторской
задолженности
18,5
27,1
37,5
Коэффициент оборачиваемости кредиторской
задолженности
24,1
27,1
4,2
Продолжительность оборота кредиторской
задолженности
14,9
14,9
85,7
Расчеты предполагают замедление оборота капитала «CCC», что
отрицательно оценено. Ожидаемая текучесть капитала увеличилась с 111,4
дней в 2014 году до 194,6 дней в 2016 году. Снижение указывает на замедление
продаж активов. Как видно из приведенных выше расчетов, интенсивность
капитала имеет тенденцию к увеличению (с 0,31 в 2014 году до 0,54 в 2016
году), который оценивался отрицательно.
Поскольку приведенные выше расчеты для текущих активов «ПМК»
характеризуются замедлением оборота.
Период оборота оборотных активов в 2014 году - 88,2 дня в 2016 году -
157,9 дня, что больше, чем прошлогодний уровень 29,8 дня.
44
Как видно из таблицы 9, в 2014 году в исследуемой компании выросли
s18,5 дня в течение 2014 года до 37,5 дней во время оборота дебиторской
задолженности (периода сбора) в 2016 году. Это свидетельствует о снижении ее
ликвидности. Следует также отметить, что абсолютная величина периода
взыскания долга на предприятии очень мало, что можно оценить
положительно.
Приведенные показатели свидетельствуют о увеличении коммерческого
кредита, предоставляемого ООО «РМС» кредиторами.
Срок оплаты счетов кредиторов увеличился с 14,9 дней в 2014 и 2015
годах до 85,7 дней в 2016 году.
Предприятие допускает большие задержки в расчетах со своими
кредиторами, что может привести к выплате пеней и неустоек за нарушение
сроков расчетов. Следовательно, ООО «РМС» необходимо укреплять
платежную дисциплину и своевременно рассчитываться со своими
поставщиками и подрядчиками, бюджетом и внебюджетными фондами.
Предприятие эффективно использует собственный капитал. Если в 2014
и 2016 году на 1 руб. собственного капитала приходилось 12,4 и 13,6 руб.
выручки от продаж, в 2016 году показатель увеличился до 19,3 руб.
Оценка финансовых результатов ООО «РМС»
Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются
суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Величина прибыли и
уровень рентабельности зависят от производственной, сбытовой и
коммерческой деятельности предприятия, т.е. эти показатели характеризуют
все стороны хозяйственной деятельности предприятия.
Анализ прибыли ООО «РМС» необходимо начать с изучения структуры
и динамики финансовых результатов за 2014 -2016 гг. по данным Отчета о
прибылях и убытках.
45
Таблица 10
Структура прибыли ООО «РМС» до налогообложения
Показатели
2014 г
2015 г.
2016 г.
Изменение,
тыс. руб
сумма,
тыс. руб.
уд.
вес, %
сумма,
тыс.
руб.
уд.
вес, %
сумма,
тыс.
руб.
уд. вес,
%
2015
к2014
2016 к
2015
Прибыль от
реализации
1604
284,3
2531
463,2
4437
340,6
+1905
1906
Проценты к
получению
86
1,5
1476
27,0
33
0,25
-1443
6,0
Доходы от участия
в других
организациях
-
-
-
-
-
-
Сальдо прочих
доходов
и расходов
-10488
-185,8
-21328
-390,2
-31381
- 240,9
-10840
-10053
Прибыль до
налогообло
жения
564
100
546
100
1302
100
-18
756
Как видно из данных, приведенных в таблице 10, большую часть прибыли
ООО «РМС» до налогообложения составляет прибыль от реализации. В 2014
году 1604 тыс. руб. – 284,3%, 2016 году ее удельный вес составил 463,2 % в
связи со значительным сальдо прочих расходов (390,2 % налогооблагаемой
прибыли).
В 2014 году соотношение прибыли от продаж и прибыли до
налогообложения составило 340,6 %. Это связано с отрицательным сальдо
прочих доходов (-240,9 % от налогооблагаемой прибыли).
В течение всего исследуемого периода ООО «РМС» не имело доходы от
участия в других организациях, их удельный вес в структуре налогооблагаемой
прибыли равен 0.
Таким образом, мы можем сделать следующие выводы
Исходя из этих проблем, опыт компании «PMC» в настоящее время не
сформирован. Поэтому администрация предприятия решает все свои проблемы,
что в настоящее время не актуально.
Возникновение любых проблем при реализации проекта функций -
нормальное явление. Существует много разных способов структурирования и
разрешения. Выбор наиболее выгодного метода зависит от многих разных
46
обстоятельств.
Главное - работать над решением проблем систематически и
упорядоченно.
Наш опыт позволяет выявить распространенные ошибки при решении
проблем:
- недостаточная осведомленность о проблеме;
- неправильный «диагноз»;
- принятие решений без запланированных мероприятий;
- действия в отсутствие создания рамок;
- неспособность действовать, если это необходимо;
- действия, которые не соответствуют решениям.
Кроме того, у компании «PMC» есть проблема:
- ограничения вербовки;
- переподготовка или обновление до новой должности и требующая
дополнительных финансовых затрат;
- увеличение процесса адаптации новых сотрудников с возможным
увеличением конфликтных ситуаций;
- отсутствие знаний о специфике организации для новых сотрудников.
В результате, когда возникает вопрос о бизнес-проекте, администрация
вынуждена обратиться к другим специализированным организациям, потому
что нет возможности самостоятельно выполнять проекты, то есть проектные
группы для ее отсутствия в настоящее время.
47
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «РМС»
3.1 Разработка проекта совершенствования схемы ОСУ ООО «РМС»
С целью исполнения бизнес-проекта в 2018 году в ООО «РМС»,
предлагается сформировать команду проекта, под единым руководством
директора или ответственного по управлению проектом - гл. инженера,
имеющего опыт в работе с командой проекта.
Команда проекта: «Организации в условиях ООО «РМС», будет
состоять из группы сотрудников, непосредственно работающих над
осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта - основной
элемент его структуры, так как команда проекта будет обеспечивать
реализацию его замысла.
Эта группа должна быть создана на период реализации проекта и после
его завершения распускается. Количество людей в команде определяется
объемом работ, предусмотренных проектом. Как правило, лидеры (менеджеры)
составляют команду управления проектом.
Деятельность команды проекта должна быть направлена на участие в
бизнес-планировании.
Для реализации проекта необходимо провести обучение и переподготовку
менеджеров и проектной группы специалистов. Его реализация может быть
выполнена двумя способами.
1. Повышение общей профессиональной квалификации персонала.
Система профессионального развития включает:
- краткосрочные (2-3 дня в неделю)
-. Среднесрочные (от одной недели до 2-3 месяцев) и т. Д.
2. Для обеспечения активности и заинтересованности персонала в проекте
необходимо решить следующие задачи для развития персонала, прежде всего,
управления:
- уметь определять свое место и роль в процессе управления проектами,
48
понимать цели и стратегию проекта в целом и функционировать как часть
проектной команды;
- уметь формулировать ключевые проблемы и проблемы, которые
необходимо решать индивидуально и в рамках своей дочерней компании;
- приобретать знания о современных подходах и методах решения
проблем управления проектами;
- получить отбор и использование навыков этих подходов и методов для
эффективного решения конкретных проблем;
- овладеть технологией групповой работы в процессе решения проблем;
- овладеть методами и навыками эффективной работы подчиненных и,
прежде всего, мотивацией их работы над желаемыми результатами.
Для решения этих задач требуется целенаправленное обучение, связанное
с задачами управления проектами и управления проектами людских ресурсов.
Достичь такого результата можно с помощью привлечения:
- специализированные консультанты фирм и предприятий с необходимым
опытом в области бизнес-планирования.
Таким образом, для успешной реализации проекта чрезвычайно важна
эффективная команда проекта, возглавляемая менеджером проекта, от
профессиональных, организационных и личных качеств, которые в первую
очередь зависят от управления проектами.
Проект структуры управления командой проекта ООО «РМС»,
представлен на рисунке 11.
49
Рисунок 11 - Проект структуры управления командой проекта ООО
«РМС»
На рисунке 11 показан «Костяк» команды проекта, состоящий из
постоянных членов команды и отвечающие за принятие решений по
управлению проектом в пределах своей компетенции.
При подборе команды проекта, должны учитываться присущие
социальной группе качества и характеристики.
Как, формальная группа, КП занимает определенное место в структуре
организации, имеет закрепленные функции и обязанности, пользуется
формальными каналами информации.
В качестве неофициальной группы КП достаточно устойчив к кризисам и
конфликтам, использует различные неофициальные каналы связи и
информации.
критерии отбора, команда проекта, как правило: образование, опыт
работы, медицинские данные и личные качества.
Хорошо известно, что профессионалы со специальным образованием в
области управления проектами, в настоящее время очень много, и мы можем
говорить об опыте или участии в проектах или дальнейшем обучении в области
управления проектами.
Мы представляем функцию членов проектной команды на примере
бизнес-проекта для увеличения объема производства.
Идея проекта - замена оборудования для разработки деталей в рыночных
условиях с высокими потребительскими свойствами и будет
конкурентоспособной по сравнению с существующими в настоящее время
методами, используемыми малыми предприятиями.
Ген. директор
предприятия
Гл. бухгалтер
Гл. механик
Технический
директор
50
Для того что бы повысит производительность, увеличит производство,
улучшит качество выпускаемых деталей, уменьшит заработную плату, нужно
заменить обрабатывающее оборудование.
На промышленной базе компании можно производить практически любое
механическое оборудование, используемое на сегодняшний день для компаний
в этом секторе. Стратегия компании заключается в том, чтобы работать как с
крупными, так и с небольшими компаниями в других отраслях и обеспечивать
внедрение решений на основе современных технологий с оптимальным
соотношением цены и производительности.
Чтобы приступить к исполнению бизнес-проекта, необходимо во-первых
изучить рынок потребителя предлагаемой товарной группы в городе и районе.
Как показал анализ трудовых ресурсов, ООО «РМС», численность
работников составила в 2016 году 50 чел., на 31.12 2015 года численный состав
не изменился, но имеется вакантная должность в количестве – 1 чел.
Для того, чтобы, точно знать, какой человек лучше всех подойдет на
определенную должность, техническим директором с директором по кадрам
должны быть составлены должностные инструкции, для соответствующих
должностей.
Также им совместно с директором по кадрам, необходимо
разработать бланки анкет для заполнения претендентами на вакантные
позиции на проведение собеседований.
Собеседования, которые будут проводиться директором, строятся по
схеме:
- заполнение анкеты – краткий рассказ о проекте – интервью с
претендентом.
Проведение собеседования таким образом (сначала анкета, затем беседа)
значительно упрощает работу по подбору персонала.
Всем соискателям выдается типовой бланк, на котором все вопросы
систематизированы в определенном порядке. После того, как бланки
заполнены соискателями, остается лишь сравнить характеристики каждого
51
претендента и уточнить какие-либо детали, которые по тем или иным
причинам остались за рамками анкетного опроса.
Опишем процедуру подбора команды, начиная с главного бухгалтера.
В соответствии с составленными должностными инструкциями, к
бухгалтеру ООО «РМС» предъявляются следующие требования:
Пол - не важен;
Образование - высшее, экономическое;
Опыт работы - не менее 3-х лет по специальности;
Возраст - от 30 лет.
Дополнительно: отсутствие судимости, вредных привычек; знание
иностранного языка (желательно английского или немецкого),
коммуникабельность, умение работать в команде, приятная внешность,
аккуратность.
Кроме всего прочего должны быть сформулированы критерии
эффективно работающей команды:
1. Управленческая команда должна легко собирается вместе. Никто не
опаздывает. Насколько слаженно собирается команда, настолько согласованно
будут решаться другие задачи.
2. Члены команды должны иметь единое представление об
общекомандных целях и задачах, перспективах развития. Должна быть
ориентация на общекомандный результат, а не на выполнение отдельных
операций участниками команды.
3. Каждый член команды должен иметь личную заинтересованность в
достижении командных целей.
4. Информация внутри команды будет передаваться без затруднений и
искажений т.к. этот критерий отражает доверие членов команды друг к другу.
5. В команде должна быть единая система ценностей и единство правил
внутри неё.
Таким образом, процесс формирования команды должен быть тесно
связан с бизнес-проектом, целями компании и ценностями, которые разделяют