14
Рисунок 1 Пирамида управления на предприятии
Взаимосвязи между ступенями отображают очередность подчинения
органов управления. В зависимости от централизации функций управления
различают линейную, функциональную, линейно-штабную, линейно-
функциональную, матричную, проектную организационные структуры.
1.2. Типы организационных структур
Линейная организационная структура обеспечивает прямое влияние на
объект управления и предусматривает в полной мере соблюдение принципа
единоначалия. Достоинствами линейной структуры считается:
исключение получение подчиненным противоречивых и не связанных
между собой задач. К недостаткам относится: отсутствие специалистов по
отдельным функциям управления, по этой причине каждый руководитель
должен обладать разносторонними знаниями. Линейная структура
применяется на небольших предприятиях, с малым количеством сотрудников,
схема этой структуры приведена на Рисунке 1.2.
15
Рисунок 1.2 Линейная организационная структура
управления
Для функциональных организационных структур целесообразно
создавать звенья управления по функциям управления. Достоинствами
функциональной структуры является - повышение компетентности
принимаемых решений. Недостатком является - нарушение единства
распорядительства и ответственности. Функциональная структура
применяется в организациях с высокой степенью
самостоятельности и автономности производственных
подразделений. Схема данной структуры приведена на Рисунке 1.3.
16
Рисунок 1.3 Функциональная организационная структура
управления
Линейно-штабная структура управления - это результат синтеза
линейной и функциональной структуры, предусматривающий создание
функциональных штабов при руководстве в форме отделов или групп. Эти
штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим
вопросам. Достоинствами линейно-штабной структуры является:
удовлетворение принципа единоначалия при углублении специализации по
отдельным вопросам управления. Недостаток линейно-штабной структуры -
увеличение цикла согласований по принятию решений. Линейно-штабная
структура применяется на крупных предприятиях. Данная структура
приведена на Рисунке 1.4.
17
Рисунок 1.4 Линейно-штабная организационная структура
управления
Линейно-функциональная структура управления – в этой структуре
первому (линейному) руководителю помогает специальный аппарат
управления в разработке конкретных вопросов и подготовки
соответствующих решений программ и планов. Данный аппарат
представляет собой функциональные подразделения (управление, отделы,
группы, бюро). Достоинства линейно-функциональной структуры
заключается в осуществлении технической подготовки производства,
осуществляют подготовку вариантов решения вопросов, связанных с
руководством процессом производства; освобождают линейных
руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-
технического обеспечения производства и других вопросов. Недостатками
линейно-функциональной структуры являются – недостаток близких
взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне среди
производственных отделений; чрезмерно сформированная система
взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления. Данная
структура приведена на Рисунке 1.5.
18
Рисунок 1.5 Линейно-функциональная организационная
структура управления
Матричная структура управления – является современным
эффективным типом структуры управления, сформированным посредством
совмещения структур двух видов: линейная и программно-целевая.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится
управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР,
производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой
структурой (по горизонтали) организуется управление программами
(проектами, темами).
При матричной структуре управления при определении
горизонтальных связей необходимы:
- подбор и назначение руководителя программы (проекта), его
заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со
структурой программы;
- определение и назначение ответственных исполнителей в каждом
специализированном подразделении;
19
- организация специальной службы управления программой.
Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется
провести изменения в производственной структуре: создать в материнской
компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих
специалистов для совместной разработки основных идей программы.
При матричной структуре управления руководитель программы
(проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами,
которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет,
что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же
руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и
распределении времени работы специалистов над проектами, могут
нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение
ее долгосрочных целей. Для координации работ в условиях матричной
структуры управления центр управления программами призван увязывать
выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и
линейными подразделениями.
Матричные структуры управления, дополнившие линейно-
функциональную организационную структуру управления новыми
элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее
активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых
организационных форм управления, которые нацелены на подъем
творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление
возможностей значительного повышения эффективности производства на
основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост
производительности труда, снижение издержек производства и улучшение
качества выпускаемой продукции. Матричная структура представлена на
Рисунке 1.6.
20
Рисунок 1.6 Матричная организационная структура
управления
Достоинства матричной системы управления:
- значительная активизация деятельности руководителей и работников
управленческого аппарата в результате формирования программных
подразделений, активно взаимодействующих с функциональными
подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
- разделение функций управления между руководителями,
ответственными за обеспечение высоких конечных результатов
(руководители проектных и программных групп и управлений) и
руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного
использования имеющихся производственных, материальных и трудовых
ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители
сообща контролируют работу по составлению оперативных
производственных планов и их выполнению;
21
- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу
активной творческой деятельности по ускоренному техническому
совершенствованию производства. Матричная структура позволяет:
- сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления
путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень
управления при сохранении единства координации и контроля над
ключевыми решениями на высшем уровне;
- обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами
при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;
ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном
управлении программами;
- усилить личную ответственность руководителя как за программу в
целом, так и за ее элементы;
- организовать четкое взаимодействие на базе рационального
перераспределения задач в системе управления;
- применять современные методы управления;
- решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники
и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества
создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует
быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее
производства.
Матричные структуры управления наиболее широко применяются и
развиваются, прежде всего, в аэрокосмической промышленности, где
возникла объективная необходимость в координации деятельности большого
числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных
крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных
временных рамок и выделенных финансовых средств.
Матричные структуры управления способствуют проведению частых
перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и
более производительного оборудования, что ведет к изменениям в
22
организационной структуре управления фирмой в целом. При переходе к
матричным структурам управления наибольший экономический эффект
достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных
комплексах, выпускающих сложную продукцию.
Матричная структура управления включает: проектную структуру
управления и проблемно-целевую структуру управления.
Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет
выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и
особенностей производства. Это простейшие формы координации работ,
получившие развитие в научно-исследовательских организациях;
внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления,
применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и
программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы
на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели
(задачи).
Проектная структура управления предполагает:
- обеспечение централизованного управления всем ходом работ по
каждому крупному проекту;
- усиление внутрифирменной системы управления в промышленных
фирмах, участвующих в выполнении правительственных заказов;
- укрепление и активизацию деятельности функциональных
подразделений.
Наиболее широко проектная структура управления используется в
фирмах аэрокосмической, химической, электронной, фармацевтической
промышленности и тяжелого машиностроения.
Проектная структура управления используется также в крупных
банках, страховых компаниях, строительных, торговых, консультационных
фирмах, правительственных организациях, крупных госпиталях и научных
центрах.
23
В функции координатора проекта входит:
- согласование намечаемого хода работы по проекту с управляющими
функциональными подразделениями;
- координация действий, связанных с выделением необходимых
производственных, материальных и трудовых ресурсов; поиск
дополнительных ресурсов;
- принятие всех необходимых мер (административных,
поощрительных) для выполнения проекта;
- информация вышестоящих руководителей о ходе выполнения работ.
Проектная структура управления представлена на Рисунке 1.7
Рисунок 1.7 Проектная организационная структура управления
1.3 Методы и принципы создания организационной структуры на
предприятии ЗАО «Пластик»
Организация, так же как и предприятие – основное звено
национальной экономики, самостоятельный хозяйствующий уставный
субъект, обладающий правами юридического лица и осуществляющий
производственную, научно-исследовательскую и коммерческую
деятельность с целью получения соответствующей прибыли (доход).