54
- утверждает штатное расписание предприятия;
- принимает на работу и увольняет с работы сотрудников,
заместителей, главного бухгалтера, руководителей подразделений;
- поощряет работников предприятия, а также налагает на них
взыскания;
- открывает в банках расчетный, валютный и другие счета, заключает
договоры и совершает другие сделки;
- решает другие вопросы текущей деятельности предприятия.
Часть своих полномочий директор передаёт своим заместителям:
главному бухгалтеру, финансовому директору, коммерческому директору,
главному инженеру, начальнику отдела технического развития (ОТР),
заместителю директора по техническим услугам.
Отметим, что аппарат управления ЗАО «Пластик» построен таким
образом, что в техническом, экономическом и организационном отношениях
взаимосвязанное единство всех частей предприятия обеспечивали
наилучшим образом использование трудовых и материальных ресурсов.
Оценку эффективности существующей организационной структуры
управления определим критерием по степени использования внутренних
возможностей, когда способность организационных структур управления
достигает поставленных целей при минимальных и необходимых затратах,
что и является механизмом управления.
На эффективность организационной структуры имеет влияние ее
соответствие целям данного предприятия, соответствие механизма
распределения минимальных, но необходимых ресурсов.
Проанализируем внутреннюю эффективность организации с целью
определения оценки по степени способности организационной структуры
управления достигать поставленных целей при минимальных и необходимых
затратах (реальное использование организацией внутренних возможностей
блока «механизм управления», в формате обобщающего показателя К
му
).
Показатель К
му
рассчитывается по формуле:
55
,где
m
i
- количество частных показателей, принятых для оценки
соответствующего обобщающего показателя;
q
i
- коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным
путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом
должно соблюдаться условие 1q );
A
i
- оценка в баллах по шкале от 1 до m.
Оценка данного показателя по 10-ти балльной шкале имеет
следующие значения:
[0-3]– организационная структура не способна отвечать целям и
задачам деятельности предприятия;
[3-6]– неэффективность организационной структуры, это означает,
что механизм управления в данном случае не регламентирует
взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие;
[6-8]– организационная структура отвечает в эффективности
деятельности предприятия, в то время как механизм управления
недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и
выработку решений на достижение максимальных результатов при
минимальных и необходимых затратах;
[8-10]– эффективна организационная структура и ее механизм.
Чтобы охарактеризовать эффективность механизма управления на
ЗАО «Пластик» используем показатели оценки организации управленческих
процессов, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность
управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность
принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень
исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки
управленческих решений, уровень использования рабочего времени в
аппарате управления.
56
Для этого воспользуемся экспертным методом. В качестве экспертов
выступает персонал предприятия: начальник отдела маркетинга, начальник
отдела сбыта продукции, см. Таблицу 2.9.
На основе полученных средних оценок по показателям в организации
управленческих процессов на ЗАО «Пластик» рассчитаем коэффициент
эффективности механизма управления К
му
, см Таблицу 2.10
Таблица 2.9
Экспертная оценка показателей организации
управленческих процессов ЗАО «Пластик»
Показатель
Оценка в баллах (от 1 до 10)
Директор
Начальник
отдела
маркетинга
Начальник
отдела
сбыта
Средня
я
оценка
Длительность
управленческого
цикла
7
6
7
7
Непрерывность
управленческого
цикла
8
7
7
7
Ритмичность
управления
5
6
6
6,0
Оперативность
принимаемых
решений
6
5
5
5,4
Экономичность
системы управления
6
7
6
6,8
Уровень
исполнительности
аппарата
управления
7
7
5
7,3
Уровень качества
подготовки
управленческих
решений
8
6
8
8,2
Уровень
использования
рабочего времени
8
9
9
9,2
57
Таблица 2.10
Расчет коэффициента эффективности механизма управления
Показатель
Коэффициент
весомости
(q
i
)
Оценка в
баллах
(А
i
)
Длительность управленческого
цикла
0,11
7
0,77
Непрерывность управленческого
цикла
0,1
7
0,70
Ритмичность управления
0,12
6,0
0,72
Оперативность принимаемых
решений
0,20
5,4
1,08
Экономичность системы
управления
0,11
6,8
0,74
Уровень исполнительности
аппарата правления
0,08
7,3
0,58
Уровень качества подготовки
управленческих решений
0,15
8,2
1,23
Уровень использования рабочего
времени
0,2
9,2
1,84
Итого
0,1
-
7,66
Таким образом, оценка эффективности механизма управления на ЗАО
«Пластик» равна 7,66. Полученное значение находится в таком интервале,
который означает, что организационная структура предприятия может
обеспечивать эффективностью в целесообразных взаимоотношениях между
элементами структуры. В то время как механизм управления этой структуры
недостаточно эффективно вносит регламент во взаимодействие структурных
подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, а также не
обеспечивает реализацию некоторых целевых установок и имеет
необоснованно высокие затраты на достижение целей предприятия.
Выводы и предложения по эффективности и экономичности
структуры управления предприятия: Рыночная специализация
58
трансформируется в специализацию производственную, что, в свою очередь,
требует внесения соответствующих уточнений в организацию
конструкторско-технологических служб, подразделений технического
контроля продукции. Не мене важно организационно обеспечить нормальное
функционирование системы гарантийного и иного обслуживания продукции
предприятия, а также поддержания бесперебойной работы
производственного аппарата. Практически новым видом деятельности и
соответственно структурной ячейкой является реклама продукции
предприятия, последовательное и целеустремлённое завоевание новых
рынков сбыта.
В рамках реструктуризации данному предприятию стоит перейти на
международные стандарты бухгалтерского учёта, создать организационные
условия для существенной перестройки деятельности финансовых служб, в
задачи которой входит контроль над финансовым состоянием предприятия и
разработка общей финансовой стратегии.
Один из ключевых вопросов организационной перестройки –
пересмотр структуры управления предприятием, предоставление большей
хозяйственной самостоятельности подразделениям завода. Важно создать
условия, при которых новые идеи в области производства, проектирования,
обслуживания клиентов и т.п. могли бы беспрепятственно поступать в
высшие звенья управления предприятием со всех уровней производственной
и управленческой структуры, обеспечивая приток идей и информации
Проектный менеджмент показывает, что организационные функции
высшего звена управления ЗАО «Пластик» должны включать:
- формирование наиболее приемлемой организационной структуры в
соответствии со стратегией деятельности предприятия, причём каждый
служащий должен наилучшим образом отвечать предъявляемым к нему
производственным требованиям;
- управление, то есть целенаправленное воздействие на деятельность
компании, реализацию планов, преобразование планов в производственные
59
обязанности для персонала компании, стимулирование качественного
выполнения работы, а также правильный выбор стиля руководства;
- контроль, то есть обеспечение надлежащего выполнения работы всеми
элементами организационной структуры;
- координацию, то есть объединение усилий всех элементов организации
(соблюдение бюджета, регулярное проведение совещаний, конференций);
- перестройка среднего звена управления ЗАО «Пластик» должна быть
направлена на то, чтобы обеспечить:
- постановку задач и целей на уровне подразделений в соответствии с
общими задачами и целями предприятия;
- организацию работы подразделений (создание чёткой структуры,
распределения обязанностей, урегулирование конфликтов);
- управление производственной деятельностью, стимулирование
качественной работы сотрудников, координацию производственного
процесса, надлежащую связь.
60
Глава 3 Проблемы, выявленные в ходе проведенного
исследования и пути повышения эффективности
организационной структуры
3.1. Основные мероприятия по совершенствованию
организационной структуры предприятия
Решение задачи повышения эффективности производства ЗАО
«Пластик», ориентация экономики на высокие конечные результаты
неразрывно связаны с совершенствованием управления, которое охватывает
основные направления:
- оптимизация организационной структуры данного предприятия;
- чёткое разграничение прав, обязанностей и ответственности между
её структурными подразделениями;
- устранение многозвенности в управлении;
- расширение демократических основ управления.
При совершенствовании организационной структуры управления
является главным её оптимизация.
Оптимизация организационной структуры данной фирмы
рассматривается как процесс проведения структуры предприятия, её
взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние,
способствующее максимально эффективному достижению целей в рамках
разрабатываемых проектов.
Для оптимизации организационной структуры ЗАО «Пластик»
необходимо провести исследования, включающие следующие этапы:
- Формирование задач (проверка их на соответствие целям и
стратегиям предприятия);
- Предварительная диагностика (формирование гипотез);
- Глубокая диагностика (разработка новых схем и методов);
- Внедрение, то есть проверка новых технологий в работе и их
последующая корректировка.
Совершенствование организационной структуры управления ЗАО
«Пластик» взаимосвязано с производственной структурой предприятия.
61
Совершенствование производственной структуры, укрупнение
производственных подразделений, создание объединений – это один из видов
основных путей совершенствования управления.
Важным условием совершенствования управления является
рациональная организация управленческого труда, которая основывается на
целесообразном разделении труда персонала управления в соответствии с
чётко разработанными положениями о функциональных подразделениях,
должностными инструкциями, регламентациями технологии управления
нормированием в сфере управления.
В условиях рыночных отношений важным становится принятие
оперативных и оптимальных решений на основе достоверной информации,
которая должна передаваться между подразделениями организационной
структуры с максимальным её восприятием и использованием. В связи с
этим значительная роль в совершенствовании управления предприятием
отводится применению электронно-вычислительной и организационной
техники.
Исходя из того, что за эффективностью деятельности предприятия
стоят такие важные факторы, как: эффективность принятия управленческих
решений и их реализация; оперативное информационное движение. Чтобы
произвести совершенствование организационной структуры управления,
можно использовать мероприятия по созданию информационно-
аналитического отдела; а также по разработке положения о новом
подразделении. Схема организационной структуры управления после ее
совершенствования представлена на Рисунке 3.1.
62
Рисунок 3.1 Изменения в организационной структуре
управления на ЗАО «Пластик»
Таким образом, предприятие ЗАО «Пластик» выбрало достаточно
перспективный путь развития. И при успешной реализации проекта по
совершенствованию структуры управления предприятие ЗАО «Пластик»
ожидает возможность дальнейшего расширения и развития.
3.2. Оценка экономической эффективности предлагаемых
мероприятий
Нарушение кооперированных поставок, возникновение дефицита
сырья и материалов, повышение требований к качеству, повышение
железнодорожных тарифов, транспортных услуг, изменение политической
ситуации, проблемы с реализацией готовой продукции, а также сокращение
темпов строительства (снижение производства строительных материалов)
привели к серьёзным осложнениям в хозяйственной деятельности ЗАО
«Пластик».
63
Несвоевременное обеспечение материалами, а также низкое качество
поставляемых основных и вспомогательных материалов способствует
снижению объёмов производства, росту потерь от брака.
На результаты работы фирмы оказали влияние следующие факторы:
рост цен.
Периодические отключения электрической энергии создают
дополнительный расход на простои в работе.
Имеются место и непроизводительные расходы, которые
способствуют снижению прибыли, ухудшению финансового состояния
данной фирмы, отвлекают собственные оборотные средства. Это
целосменные простои, списание просроченной дебиторской задолженности.
Мероприятия по повышению эффективности работы предприятия:
Для эффективности работы ЗАО «Пластик» необходимо просмотреть
мероприятия, которые способствуют:
– улучшение использования основных фондов;
– эффективное использование производственных площадей;
– повышение сменности работы оборудования;
– улучшение использования инструментов и приспособлений;
– ускоренное обновление структур основных фондов;
– совершенствование технологий производства;
– улучшение технологической преемственности;
– интенсификация технологических процессов;
– улучшение материально-технического обеспечения;
– повышение качества монтажных пусконаладочных работ;
– повышение уровня механизации и автоматизации погрузочно-
разгрузочных работ и транспортных услуг.
– сокращение потерь рабочего времени;
– повышение квалификации кадров;
– развитие творческой активности кадров.