16
обеспечивает наличие большего объема знаний в сфере рекрутмента, таким
образом, поддерживается высокое качество найма персонала.
С другой стороны, кадровые агентства не могут в полной мере оценить
компетентность сотрудников в специфических сферах и их суждения о
потенциальных работниках организации могут быть некорректны. Таким
образом, при выборе данного источника рекрутмента, организации должны
расставить приоритеты и понять, насколько корректными могут быть
действия агентства;
4) банки данных
- в банках данных работодатель может найти информацию о
потенциальном соискателе, его личные данные, резюме
- преимуществом данного вида рекрутмента является быстрый доступ
к информации не только для работодателя, но и для соискателя.
Кроме того, банки данных предоставляют услуги по подбору
подходящих вакансий
- несмотря на удобство предлагаемых сервисов, данный метод
недостаточно результативнее с точки зрения качества подбираемых трудовых
ресурсов. Информация в банках данных может быть устаревшей либо
ложной, таким образом, подобрать подходящего на должность сотрудника -
сложнее
5) конкуренты
- организация может переманить квалифицированный персонал у
конкурентов.
Для этого, компания может использовать разные способы привлечения
персонала, например, предлагать им улучшенные условия трудовой
деятельность, бонусы, повышенную заработную плату, а также применять
другие методы материального и нематериального привлечения персонала
- переманивание успешных сотрудников от конкурента означает
повышение конкурентоспособности трудовых ресурсов организации.
17
С другой стороны, данный метод может принести ряд проблем,
например, повышение издержек на оплату труда, потребность в адаптации
сотрудника и его обучении. Кроме того, никто не может дать гарантии, что
новый сотрудник будет также эффективно работать в организации, как и на
предыдущем месте работы
6) интернет-рекрутмент
- Интернет-рекрутмент достаточно популярен среди организаций по
нескольким причинам.
Потенциальные сотрудники могут выкладывать информацию о себе на
специфических сайтах по поиску работы, которые обязывают из заполнять
резюме как можно подробнее, таким образом, работодатель получает
достаточный объем первичной информации о сотруднике, чтобы принять
решение о личном собеседовании. Помимо этого, количество соискателей на
подобных ресурсах достаточно велико, чтобы организации могли подобрать
возможных кандидатов на должность. Наконец, издержки, на данный вид
рекрутмента достаточно невелики
6
.
- К основным недостаткам метода относится то, что информация,
полученная через данный Интернет-рекрутмент, также может быть
недостоверной.
К преимуществам внешнего рекрутмента можно отнести то, что в
таком случае обновляется структура персонала организации, а также могут
быть привнесены новые знания и технологии извне. Кроме того, существует
возможность получить информацию о деятельности других организаций от
сотрудников, перешедших на новое место работы. Относительно
ректрутмента, такие сотрудники могут дать информацию о специфических
методиках процесса подбора персонала, которые в перспективе могут быть
применены в данной организации.
6
Мади А.А. РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ КАДРОВ В
ОРГАНИЗАЦИИ // Актуальные вопросы экономических наук и современного менеджмента: сб. ст. по
матер. XV-XVI междунар. науч.-практ. конф. № 10-11(11). – Новосибирск: СибАК, 2018. – С. 44-50.
18
Внешний рекрутмент способствует повышению внимания к
организации со стороны общества, так как размещение вакансий через
различные каналы может привлечь большое количество людей. Кроме того,
внешний рекрутмент может оказывать положительное воздействие не только
на организацию, но и на общество в целом, так как он стимулирует
передвижение трудовых внутри различных регионов/стран или между ними,
повышает осведомленность граждан об их возможностях на рынке труда, а
также позволяет людям получить шанс работать в различных сферах.
К отрицательным эффектам внешнего рекрутмента можно отнести
вероятность того, что принятые на работу сотрудники будут недостаточно
компетентны, и компания будет вынуждена увеличивать издержки на
обучение и адаптацию персонала. Кроме того, такие сотрудники не будут
знать досконально специфику организации, что приведет к увеличению
среднего времени на обучение.
Отсутствие налаженных коммуникационных взаимосвязей между
сотрудниками может тормозить процесс производства, что негативно
сказывается на результативности организации в целом. Помимо
перечисленных отрицательных сторон, внешний подбор персонала
отличается высокой стоимостью
7
.
Внутренний рекрутмент.
Среди основных источников внутреннего рекрутмента можно выделить
следующие:
1) продвижение по службе
- продвижение предполагает, что как только сотрудник достигает
определенного уровня квалификации и развития своих навыков, руководство
компании может перевести его на другую должность для того, чтобы вести
более результативную деятельность
7
Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин - Москва:
Проспект, 2014. - 688 с.
19
- данный метод рекрутмента позволяет развить навыки сотрудников, а
также повысить их лояльность к организации, так как в данном случае может
быть удовлетворена потребность в самореализации.
С другой стороны, этот метод полезен для компании в том случае, если
она хочет сэкономить на подборе кадров извне при этом осознавая, что
квалификация уже нанятых сотрудников достаточно высока для выполнения
задания более сложного уровня. К недостаткам этого вида рекрутмента
можно, например, отнести риск того, что сотрудник может не справиться с
возлагаемыми на него обязанностями, так что компания потеряет большое
количество времени на его замен.
2) перевод из другого отдела
- перевод из другого отдела может помочь организации в отношении
обогащения знаний о внутренних процессах компании.
Кроме того, что данные сотрудники будут знать структуру и
деятельность организации на достаточном уровне, они могут применять эти
знания относительно других сфер деятельности
3) бывшие сотрудникина пенсии
- такой вид сотрудников имеет большой объем знаний об
организационных процессах.
Компании целесообразно применять данный источник рекрутмента,
когда целью является передача накопленного опыта новичкам в организации.
К основным преимуществам внутреннего рекрутмента можно отнести
высокую степень осведомленности сотрудников о внутренних процессах
организации, что значительно упрощает процесс их обучения (при
надобности), повышает лояльность к организации и, тем самым,
препятствует увеличению текучести кадров.
Кроме того, внутренний рекрутмент отличается низкими издержками,
так как нет нужды, например, использовать услуги кадровых агентств, а
20
также тратить большое количество времени и финансов на отбор из
незнакомых соискателей
8
.
Наконец, работодатель в процессе выбора уже знает возможности и
ограничения кандидатов на должность, таким образом, вероятность отбора
наиболее квалифицированных сотрудников выше, чем при подборе
персонала извне.
Несмотря на достаточное количество положительных сторон
внутреннего рекрутмента, его ограничения могут стать серьезной помехой
для организации. Ввиду того, что количество человек в организации
ограничено, возможность выбора также не велика, что означает вероятность
отсутствия человека с нужными компетенциями внутри организации.
Помимо этого, существует вероятность появления фаворитизма либо
непотизма, что может негативно сказаться на деятельности организации, так
как сотрудник, который является фаворитом у руководства может не
обладать достаточными знаниями и компетенциями для занимаемой
должности.
Еще одним ограничением внутреннего рекрутмента является то, что
данный метод подбора персонала не подходит, если целью организации
является привнесение нового в работу, появление новых взглядов. Человек со
стороны в данном случае будет более корректным выбором, так как у него
будет собственный свежий взгляд на организацию и ее деятельность.
Рассмотрев различные источники подбора персонала можно сделать
вывод, что организация должна выбирать наиболее подходящий для нее
метод подбора персонала в зависимости от направления деятельности, а
также финансовых и временных факторов, влияющих на компанию в тот или
иной момент времени
9
.
8
Зайцев, Г.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник для студентов высших учебных заведений,
обучающихся по направлению подготовки "Менеджмент" / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская, М. Л. Бадхен. -
Москва: Академия, 2014. - 304 с.
9
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2015. - 447 с.
21
Кроме того, выбор источника рекрутмента должен быть основан на
поставленных целей данного процесса. Например, если компания хочет
привнести инновации в свою деятельность, более верным выбором станет
привлечение персонала из внешних источников.
1.2. Особенности системы подбора и отбора персонала отдела продаж
Процесс подбора отдела продаж состоит из нескольких этапов,
например, Армстронг выделяет три основных стадии процесса подбора и
отбора персонала – определение требований, привлечение кандидатов и
отбор кандидатов – такие же этапы выделяет Вуд. Несмотря на простоту
классификации, данный процесс является трудоемким и требует больших
затрат времени и сил. Кэрол и др. рассматривают еще один шаг процесса
подбора – определение потребности в заполнении вакансии.
Принимая во внимание тот факт, что процесс рекрутмента в
организации является одним из важнейших процессов ее деятельности,
рекрутмент должен выстроен так, чтобы решать такие задачи, как
оптимизация подбора персонала относительно издержек для организации, а
также обеспечение найма квалифицированных сотрудников, которые могут
выполнять задачи, поставленные организацией в рамках ее стратегии.
Профессиональная модель рекрутмента может быть описана с точки
зрения четырех элементов:
1) логичность процесса найма;
2) равные возможности для соискателей;
3) стандартизация процесса подбора и отбора персонала для
обеспечения справедливости и объективности;
4) проведение процесса рекрутмента профессионалами.
Такие принцы системы подбора и отбора персонала обеспечат
стандартизированный процесс, который можно будет контролировать не
только через непосредственную работу рекрутеров, но и через определенные
22
показатели эффективности (KPI – keyperformanceindicators), которые можно
будет определить во время формирования процесса отбора и подбора
персонала.
Помимо самого процесса подбора, руководству организации следует
выделять ряд компетенций, которые нужны потенциальным сотрудникам для
успешной работы в организации. Данные компетенции не только должны
отражать требования к должности, на которую отбираются потенциальные
сотрудники, но также стратегические цели и задачи организации. Бергверк
отмечает, что решение о найме каждого работника должно быть согласовано
и связано с конкретным уровнем стратегического планирования в
организации. Точно также, как и три организационных уровня
(стратегический, тактический и операционный) Бергверк рассматривает
также три уровня компетенций, которые должны быть присущи работнику
10
.
Для того, чтобы обеспечить результативный процесс подбораа
недостаточно определения компетенций, соответствующих стратегии
организации. Нужно учитывать дополнительные факторы, которые могут
увеличить или уменьшить конкурентоспособность персонала организации.
Томас и Уайз говорят о важности диверсификации рекрутируемого
персонала в организации таким образом, чтобы оптимально сочеталось
количество различных категорий работников, например, отношение числа
мужчин к числу женщин.
Таким образом, рассмотрев основные принципы относительно
процесса подбора в организации, можно сделать вывод, что ощущая
потребность организации в новых сотрудниках, в первую очередь должна
быть детально проработана сама система подбор и отбора персонал таки
образом, чтобы создавать устойчивое конкурентное преимущество для
организации.
10
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: Исследование, оценка, обучение: учебник для академического
бакалавриата / Е.Б. Моргунов.-3-е изд, перераб. и доп.- М.: Издательство Юрайт, 2015. - 561 с.
23
Рассмотрим процесс подбора и отбора персонала подробнее. В целом,
весь процесс можно разделить на ряд основных блоков, среди которых
выделяют непосредственно анализ потребности в новых сотрудниках,
составление требований относительно заполняемой должности, выделение
алгоритма по подбору, проведение оценки соискателя, отбор и официальное
оформление сотрудника на должность
11
.
Наибольший интерес представляют алгоритм подбора и проведение
оценки кандидата, так как именно от этих этапов в основном зависит
успешность или не успешность мероприятий по подбору в организации.
Алгоритм, который выберет организация зависит как от источника персонала
(внутренний или внешний), так и от уровня предлагаемой кандидату
должности.
Волобуев М. И.выделяет 12 основных шагов, которые может
использовать организация в процессе подбора и найма персонала (Рис. 1).
Рисунок 1. Процесс подбора по Волобуеву
В целом, организация может выбирать, какие именно этапы процесса
подбора будут использоваться в той или иной ситуации, а также
относительно выбранного источника трудовых ресурсов. Так, например, при
принятии на работу сотрудника с небольшим набором обязанностей, не
11
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов,Г.Г. Руденко.- М.:
Издательство Юрайт, 2014. - 513 с.
Планирование
потребности в
персонале
заполнение и
привем заявки на
поиск сотрудников
выбор пути поиска
персонала
кункурс резюме
кандидатов
первичное
собеседование по
телефону
собеседование с
менеджером по
телефону
тестирование
кандидата
собеседование с
руководиетелем
подразлеления
собеседование с
лицом,
принимающим
решение
принятие решения
о приеме на работу
испытательный
срок и адаптация
принятие решения
о закрытии
вакансии
24
являющихся частью основной деятельности персонала, некоторые этапы
можно пропустить.
Петровичева С. В
12
. отмечает важность процесса подбора через
социальные сети, так как в условиях информационного общества большое
количество потенциальных сотрудников организации ищет работу через
Интернет, таким образом, специфические процедуры подбора в сети
являются актуальными для современной практики управления персоналом. В
целом, процесс подбора персонала через сеть Интернет практически
повторяет базовый алгоритм, предложенный выше.
Однако, здесь есть некоторые поправки в отношении специфики
источника персонала компании (Рис.2). Так, например, Петровичева С. В.
делит процедуру подбора персонала через Интернет источники на два
основных блока – заочное и очное исследование кандидата. При этом,
заочное исследование может занимать большую часть процесса подбора, так
как в основном взаимодействие происходит удаленно с помощью
использования информации таких социальных сетей, как, например, Twitter,
Facebook, Vkontakte, LinkedIn.
Петровичева С. В. отмечает, что при взаимодействии с кандидатом
через социальные сети работодатель или представитель работодателя
выстраивает более доверительные отношения, так как в данном случае
потенциальный сотрудник и рекрутер через профили социальных сетей могут
сравнить схожесть взглядов.
12
Петровичева С. В. Подбор персонала с помощью социальных сетей // Управление человеческим
потенциалом, 2015. – 3-4(43-44). – С. 218-223
25
Рисунок 2. Процедура подбора и отбора персонала
посредством социальных сетей
13
Таким образом, при предложении работы, потенциальный сотрудник
менее вероятно откажется от дальнейшего взаимодействия из-за
сформировавшейся лояльности. Помимо особенностей взаимодействия в
статье «Подбор персонала с помощью социальных сетей» также отмечается
важность понимания основного контингента той или иной социальной сети,
так как каждая из них может быть охарактеризована специфическим кругом
лиц, имеющих разные цели.
Относительно специфических процедур подбора и отбора персонала
следует отметить особенности процесса подбора в отношении руководящих
должностей. Руководители в организацию должны выбираться еще более
тщательно, так как на них лежит больший объем ответственности за
результативность деятельности компании. Валиотти Е. Н. [Валиотти, 2009], в
13
Босов, Н.С Поиск, отбор и найм персонала как важный фактор повышения эффективности предприятия.
[Текст] / Н.С. Босов // Общество, государство, личность: модернизация системы взаимоотношений в
современных: сб. статей / ТИСБИ. - Республика Татарстан, 2016. - С. 57-60.