26
частности, подробно рассматривает процесс подбора руководителей с точки
зрения 11 шагов (рис. 3).
Рисунок 3. Процесс подбора руководителя по Валиотти
14
Перечисленные на рисунке 3 этапы подбора руководителя отражают
всю сложность данного процесса, так как чем больше ответственности лежит
на сотруднике организации, тем более детально должен быть проработан
процесс их найма, а также определен круг обязанностей и ответственности.
Кроме того, при найме руководителя должны быть учтены интересы
основных групп стейкхолдеров организации, так как они заинтересованы в
эффективной деятельности управляющего, которая приводит к повышению
ценности организации для стейкхолдеров, а также ее стоимости, что
приносит всем группам заинтересованных лиц повышенный доход.
Относительно методов отбора и оценки потенциальных сотрудников
организации можно выделить такие, как различные виды анкетирования и
интервью.
14
Бражников, П.П. Теория поколений в кадровой политике и ее связь с конкуренцией работодателей на
рынке труда [Текст] / П.П. Бражников // Тренды и управление.— 2016. —№ 2 — С. 194-201.
Анализ изменений в
организации, которые
пивели к возникновению
вакансии
описание бизнес-
процессов, которые будут
подконтрольны новому
руководителю и
постановка целей и задач
Аналих каналов
взаимодействия
руководиетля
Разработка или
корректировка
дожностной инструкции
учет особенностей
организации и
корпоративной культуры
учет личных пожеланий
владельца относиельно
нового наемного
руководителя
определение личных
качеств, необходимых
новому руководителю
учет обязательных и
желательных требований
определение уровня
заработной платы и
компенсационного пакета
определение критериев
оценки результативности
кандидата
разработка анкеты с
вопросами для кандидата
на руководящую
должность
27
Анкетирование кандидатов направлено на получении первичной
информации о соискателе относительно его личностных характеристик, как
психологических, так и трудовых. Кроме того, посредством анкетирования
можно сформировать первичное мнение о мотивации потенциального
сотрудника относительно места и особенностей работы, а также понять,
насколько личные цели и стремления кандидата согласуются с целями,
задачами, миссией и видением организации.
На сегодняшний день популярно использовать развернутые анкеты
относительно личных данных кандидата, которые затем могут быть
обработаны Службой Безопасности организации. В таких анкетах может
быть запрошена информация о семье и близких родственниках относительно
характера их деятельности, болезней или судимости для последующей
проверки. По результатам данной проверки работодатель может вынести
обоснованное решение о приеме на работу
15
.
Для определения психологических характеристик кандидата
Шавровская М. Н. и Куршакова Н. Б. предлагают использовать опросники
относительно стиля разрешения конфликтов, агрессивности кандидата.
Помимо этого, могут быть использованы анкеты на определение уровня
интеллекта соискателя, а также опросники относительно стиля принятия
решений.
Выбор того или иного вида анкеты зависит от специфики деятельности
организации, а также от предлагаемой соискателю должности. В целом, с
помощью различного вида анкет можно также оценить профессиональную
пригодность сотрудникам, умение руководить, уровень стрессоустойчивости
кандидата, волевые характеристики, организаторские способности и другие
психоэмоциональные характеристики.
Иванова С. отмечает, что для оценки уровня типа мышления
соискателя, а также его восприятия, достаточно проводить анализ речи
15
Кулиш, Т.Е. Найм персонала в организацию и особенности его внутренних и внешних источников [Текст]
/ Т.Е. Кулиш, А.В. Кириллов // Новое поколение. - 2015. - № 8. - С. 104-108.
28
кандидата с помощью построения специфических вопросов и анализа
ответов на них. Данная методика относится к процедурам проведения
собеседования и интервью с кандидатом, когда посредством разговора с
рекрутером составляется профиль соискателя. По Ивановой С. анализ
метапрограмм, то есть паттернов поведения человека, позволяет сделать
обоснованные выводы относительно найма потенциального сотрудника.
Таблица 1
Метапрограммы, определяемые при собеседовании по
Ивановой
Название
Описание
Тип референции
Оценка влияния чужого мнения при принятии
решений
1) внешняя – преобладает чужое влияния
2) внутренняя – преобладает собственное
влияние
3) смешанная
Стремление
–
избегание
Проявление отрицания в речи кандидата
1) позитивная формулировка – стремление
2) негативная формулировка - избегание
Процесс
–
результат
Оценка ориентированности на процесс или на
результат
Процедуры
–
возможности
Оценка путей решения задач
1) процедуры – использование типовых
методов решения задач
2) возможности – использование новых
методов решения задач
Сходство
–
различие
Оценка ориентации на выделение общего или
различного
1) сходство – характерен компромисс
2) различие – характерно сложное решение
конфликтов, но высокий уровень
инновационности принимаемых решений
Склонность к
позиционированию
себя в рабочих
отношениях:
«Одиночка» —
«Менеджер» —
«Командный игрок»
Оценка принимаемой сотрудником роли в
организации
Содержание
-
окружение
1)
содержание
–
более значимы процессы и
предметы
2) окружение – более значимы люди и
коммуникации
Сост. по ист.: Иванова С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час.
29
Помимо рассмотренного выше метода анализа кандидатов, можно
также выделить такие виды интервью, как стресс-интервью, ситуационное
интервью, групповое и индивидуальное собеседование. Рассмотрим каждый
из видов подробнее в таблице 2.
Таблица 2.
Виды интервью при отборе кандидатов
16
Вид
Описание
По виду ситуации
Стресс
-
интервью
Кандидат подвергается воздействию стрессовой
ситуации
Возможность проанализировать реакцию, тип
принятия решения, организаторские и лидерские
способности, способность мыслить в стрессовой
ситуации
Ситуационное
интервью
Кандидат отвечает на вопросы о том, каким бы
образом он поступил при определенной ситуации
Возможность проанализировать мотивацию,
приоритеты, совместить ценности сотрудника и
организации
По количеству участников
Экспертное
групповое интервью
Интервью с более, чем 2 человек рекрутеров
Позволяет проанализировать кандидата на
подверженность стрессу и прессингу, вероятность
того, что он подходит организации в отношении
построения взаимосвязей с коллективом
Индивидуальное
интервью
Кандидат один
на один общается с рекрутером
Могут быть применены различные виды вопросов
(открытые, закрытые), интервью может быть
структурированным, полу структурированным,
неструктурированным
Основная цель – оценка личностных и
профессиональных характеристик
Таким образом, рассмотрев разные вариации процесса подбора, а также
разнообразные методы отбора персонала можно заключить, что
результативность применяемых методов и схем зависит как от
проработанности самого процесса и выбранных методов, так и от
квалификации рекрутера.
16
Севостьянова, И.И. Значение и роль современных технологий в процедуре набора, отбора и найма
персонала [Текст] / И.И. Севостьянова, Л.В. Басиева.// Управление экономическими и социальными
системами региона: сб. науч. тр. // Владикавказ, 2015. - С. 227-236.
30
При обработке данных требуются обширные знания в области
психологии и статистики для корректного анализа и интерпретации данных.
Для получения всесторонней характеристики кандидата, должен быть
использован широкий спектр методов оценки, который может предоставить
данные о соискателе, соотносимые с целями и задачами стратегии
организации в общем и стратегии управления человеческими ресурсами в
частности.
Для того, чтобы успешно применять методики подбора и отбора
персонала руководство организации постоянно должно проводить обучение
сотрудников отдела кадров на предмет использования тех или иных методов,
использующихся в подборе. Кроме того, должен проводиться мониторинг
вакансий в организации относительно актуальности должностных
инструкций сотрудников, их прав, обязанностей, ответственности и
требуемых компетенций.
1.3. Анализ зарубежного опыта использования различных методов
подбора и отбора персонала
Кадровый отбор является одной из основных проблем работодателей
как российских, так и иностранных компаний, от способности организации
привлечь «правильных» людей зависит эффективность деятельности любой
компании.
В разных странах существуют свои подходы к найму и отбору
персонала. Многообразие этих подходов связано с историческими,
социально-политическими особенностями, научно-техническим развитием
стран, а также психологических, моральных и этических норм и стилей
поведения людей, их традиций и устоев.
Современные модели найма и отбора персонала в странах с рыночной
экономикой основаны на двух базовых моделях, которые сложились в США
31
и Японии. Данные модели признаны ведущими в мире и являются эталонами
для развития кадрового менеджмента в других странах
Фирмы в США обычно используют традиционные принципы отбора
кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют
специализированным знаниям и профессиональным навыкам, ориентация
делается на узкую специализацию. В связи с узкоспециальной
направленностью кадров, преобладает вертикальное движение по ступеням
иерархии, это ограничивает возможности продвижения по уровням
управления, и обусловливает текучесть управленческих кадров.
Подбор кадров американских фирмах обычно осуществляется через
рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющиеся
электронные базы данных. В американских компаниях потенциальные
кандидаты на вакантное место проходят тестирование, для определения
профессиональных навыков. Как правило, каждая компания разрабатывает
собственные критерии поиска и отбора кадров. Кандидаты, включенные в
список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими
руководителями, коллегами и при необходимости с подчиненными.
Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями.
Окончательное решение принимает непосредственный руководитель.
После приема кандидата на должность проводится процедура введения,
происходит его знакомство с обязанностями, должностными инструкциями,
и при этом кандидата не знакомят с деятельностью компании в целом и ее
организационной культурой. Прием на работу предполагает ознакомление
работника с описанием его рабочих функций, прав и обязанностей.
«Средняя величина издержек в расчете на закрытие одной вакансии в
средних и крупных компаниях США составляет 30-40 тыс. долл. на человека.
Основные расходы при осуществлении отбора оптимального претендента
включают в себя: стоимость объявлений, транспортные расходы
вербовщиков и претендентов, оплату услуг фирм, занимающихся поиском
32
кандидатов, затраты по обустройству новичков, зарплату лиц, занятых
приемом на работу»
17
.
При отборе персонала в компаниях США, смена руководства в них
предполагает полную замену менеджеров высшего и среднего звена и
ведущих рабочих, что само по себе не может положительно сказываться на
текучке кадров. Цели американских компаний ориентированы на рост
прибыли фирмы и на доходность индивидуальных акционеров.
Японская модель найма и отбора персонала сильно отличается от
других западных моделей, поскольку ориентирована на менталитет своих
сотрудников, учитывает психологию кандидатов и их социальный статус.
Работников фирмы нацеливают на изготовление качественной продукции с
низкими издержками, рассматривая исполнителя последующей операции как
своего потребителя.
Существенным отличием является то, что в связи с национальными
особенностями менеджерам в организациях удается избежать многих
проблем из-за высокого уровня корпоративного духа среди работников,
слаженности и дружественности в коллективе. Японская ментальность
ориентирована на наличие преемственности, стабильности, высоких
адаптивных способностей к любым агрессивным проявлениям внешней
среды, открытости к любым новшествам во всех сферах существования.
В данный момент в Японии происходит переход от системы
пожизненного найма к другим более приемлемым системам. Новые формы
можно условно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего
общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые, имеющие как общие
черты с пожизненным наймом, так и новые принципы.
Первый тип предполагает обычный наем рабочей силы,
осуществляемый в случае открытия новых вакансий в связи с расширением
производства или улучшения экономического положения компании. Другой
17
Трифонов, Д.В. Анализ особенностей отбора персонала в разных странах [Текст] / Трифонов Д.В. //
Инновационные научные исследования: теория, методология: сб. статей. - Пенза, 2016. - С. 90-93.
33
гибкой формой является повторный (вторичный) наем на новых условиях
ранее уволенных сотрудников.
К сравнительно новым формам также можно отнести «систему
обязательного набора», когда работники набирается не каждым отдельным
предприятиям, а администрацией компании одновременно для всех. Еще
одной сравнительно новой формой найма в японских компаниях является
«групповой пожизненный найм», когда администрация предприятия
принимает на работу сразу группу людей.
Следует уделить некоторое внимание сущности системы найма и
отбора персонала в Китае. Три последних десятилетия Китай стремительно
развивается под девизом вхождения в ряды передовых инновационных
держав. Предложение рабочей силы на внутреннем рынке Китая
характеризуется невысокой квалификацией и значительно превышает спрос
на нее. Система найма и отбора в Китайскую компанию имеет следующие
характеристики:
1 Практически отсутствуют мотивационные посылы для претендентов
на занятие рабочих вакансий.
2 Уровень оплаты труда менеджеров среднего и низшего звена, даже
приглашенных с помощью рекрутинга из других стран, не высокий по
сравнению с США, Японией и странами Европы.
3 Государственная ориентация страны на «привлечение капитала»
и «привлечение умов», что приводит к предпочтению, отдаваемому во время
отбора, высококвалифицированным иностранным специалистам.
Отбор персонала в развитых странах не содержит оригинальной схемы,
поскольку опирается на опыт двух лидеров в этой области США и Японии и
составляет свою методику, содержащую инструменты, наиболее подходящие
для реалий соответствующего государства.
До недавнего времени в отечественных организациях доминировала
Западная (американская) модель, которая использовалась без существенной
адаптации к российской специфике экономики. Данная практика не дала
34
желаемых результатов и вызвала ряд негативных последствий и кризисных
явлений, таких как падение производительности труда и уровня жизни
населения. Данные события вызвали необходимость поиска российскими
компаниями новых систем управления в целом, и поиска и отбора персонала
в частности, которые бы были оптимальны для национальных особенностей
России и перенимали передовой зарубежный опыт.
Современные тенденции таковы, что все большее количество
российских предпринимателей стремятся освоить и внедрить наиболее
оптимальные методики отбора персонала, хорошо зарекомендовавшие себя
за рубежом. Перечислим некоторые инструменты отбора, доказавшие свою
эффективность и позаимствованные отечественными работодателями у
иностранных компаний:
Ведущие западные концерны «Mars» и «Nestle» при осуществлении
отбора делают ставку на «культурную совместимость» претендента и
корпоративной общности фирмы. Следуя их примеру, многие российские
компании при оценке соискателей определяющими критериями считают
«способность обучаться», «открытость новому», «адаптивность» и
«культурную совместимость с организацией».
Многие зарубежные коммерческие организации при отборе персонала с
успехом используют ситуационное интервью по компетенциям. Этот метод
успешно применяется и в России. Считается, что претендент оценивается
положительно при обладании следующими компетенциями, необходимых
для осуществления заявленной профессиональной деятельности уровни
профессионализма, знаний, опыта, здоровья:
-стремление работать именно в данной компании и на предлагаемых
условиях;
-уровень дальнейших устремлений и ценностей;
-коммуникативность, соответствующая уровню соответствующей
корпоративной среды;
-безопасность претендента для внутренней среды организации.
35
Транснациональные корпорации и крупные западные компании
привнесли на российский рынок труда бизнес культуру стратегического
управления человеческими ресурсами правилами ведения бизнеса.
Такие компании как Procter and Gamble, Unilever, компании «большой
четверки» аудиторов подходят к ведению бизнеса по-иному, чем
большинство российских компаний, в том числе и в вопросах найма и отбора
персонала.
Например, в Procter and Gamble существует политика «построения
изнутри», которая подразумевает, что все позиции, начиная с уровня
специалиста, закрываются только за счёт внутреннего найма. Компания
принимает выпускников и студентов на начальные позиции, активно
инвестирует в их обучение и развитие, «выращивает» кадры самостоятельно.
С таким подходом в компании остаются лояльные, преданные своему делу
«специально обученные» сотрудники, как никто понимающие специфику
бизнеса и работы корпорации. Такая стратегия найма является довольно
затратной, потому как компания инвестирует средства в развитие
человеческого капитала всех своих сотрудников, начиная со стартовых
позиций. Обучение включает в себя профессиональные и личностные
тренинги, всевозможные ротации, как между отделами внутри российского
офиса компании, так и между разными странами.
Процедуры найма персонала в крупных компаниях становятся всё
более трудоёмкими и затратными. Многие компании (L'Oreal, Unilever и др.)
предлагают вчерашним выпускникам поучаствовать во всевозможных
программах развития будущих лидеров, в ходе которых за 1-2 года новичков
силами и средствами компании готовят занять менеджерские позиции.
Российские компании не отстают от западных и активно перенимают
практики поиска и подбора персонала. Компания «Яндекс», например, в этом
году проводит «Школу менеджеров» для студентов последних курсов и
выпускников вузов.