44
требующейся должности, выполняемых функций, оклада, критериев для поиска
и отбора кандидатов. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет
поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов – работодателей.
Контакты с высшими и средними учебными заведениями. Многие
крупные предприятия направлены на набор выпускников, без опыта работы. С
этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных
заведениях, а также принимает участи в ярмарках вакансий. Особенностью
набора выпускников является то, что при отсутствии профессиональных
навыков оцениваются личностные компетенции.
Самостоятельный поиск сотрудников, через средства массовой
информации. Самым распространенным приемом является размещение в СМИ
рекламного объявления об открытой вакансии на данном предприятии. Поиск
ведется через специализированные газеты и журналы, такие как «Рекламный
Вестник», «Из рук в руки», «Работа для Вас и другие, а также через размещение
объявлений в сети интернет. Особенно актуальны сайты, специализированные
на поиске работы, такие как www.rabota.ru, www.hh.ru, www.superjob.ru и
многие другие. Необходимо правильно сформулировать такое объявление,
чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Для этого
указываются критерии отбора кандидатов: образование, пол, возраст, стаж
работы или, наоборот, его отсутствие.
2. Внутренние источники – это возможности организации в
самообеспечении потребности в персонале, то есть люди, работающие в
организации. Эти методы благоприятно влияют на психологическую и
моральную обстановку в коллективе.
К внутренним источникам относятся:
Внутренний конкурс. Сотрудники отдела кадров извещают всех
работников предприятия о новых вакансиях и просят порекомендовать на
работу людей из круга знакомых.
Совмещение профессий. Этот метод рационально использовать для
45
совмещения должностей сотрудников предприятия, в тех случаях, когда объем
выполняемой работы невелик, либо на короткий срок исполнения, например на
время отпуска или больничного другого работника.
Ротация. Очень эффективный метод для предприятий интенсивного
роста. Он заключается в перемещении руководителей внутри организации.
Возможны такие варианты ротации: - повышение или понижение в должности с
увеличением, либо уменьшением уровня деятельности, расширением или
сужением круга обязанностей; - изменение спектра выполняемых задач и
обязанностей, не связанное с повышением квалификации и не
предусматривающее и увеличения зарплаты; - повышение степени сложности
работ, не требующее повышения в должности, но влекущее за собой
увеличение зарплаты. Такие ротации обычно расширяют кругозор, повышают
квалификацию управленческой деятельности и сопутствуют карьерному росту
работников предприятия.
К внутренним источникам относят бывших работников компании и
кадровый резерв.
Чтобы использовать внутренние источники, проводятся следующие
мероприятия:
дни открытых дверей;
дни карьеры;
стажировки и практики;
корпоративные газеты и журналы, доски объявлений, сайты
организации в сети Интернет;
тренинги «быстрой» карьеры;
информационные совещания;
конкурсы профессионального мастерства.
Внутренние и внешние источники привлечения персонала имеют свои
плюсы и свои минусы (таблица 8).
46
Таблица 8
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников
привлечения персонала
Источники
Плюсы
Минусы
Внутренние
- возможность карьерного роста;
- малые затраты на поиск
персонала;
- опыт работы в данной
организации;
- сохранение уровня заработной
платы;
- возможность карьерного роста
молодых специалистов;
- быстрая адаптация на новой
должности;
- прозрачность кадровой политики;
- высокий уровень управления
кадрами;
- возможность сопутствующего
повышения квалификации
сотрудников;
- избежание текучести кадров;
- увеличение производительности
труда;
- решается проблема занятости
собственных кадров;
- повышения мотивации, степени
удовлетворенности трудом.
- ограниченный выбор
сотрудников;
- соперничество и интриги в
коллективе;
- появление панибратства при
решении деловых вопросов;
- сложность отказа работнику,
имеющему больший стаж
работы на предприятии;
- автоматическим преемником
руководителя является его
заместитель, поэтому
снижается рабочая активность
рядового персонала;
- не всегда удовлетворяется
потребность в кадрах;
- дополнительные расходы на
переподготовку и повышение
квалификации сотрудников.
Внешние
- широкие возможности выбора;
- появление «новой крови»;
- «новый человек» стимулирует
деятельность коллектива;
- прием на работу покрывает
полностью потребность в кадрах;
- малая угроза появления интриг
внутри предприятия.
- повышение затрат на
привлечение новых кадров;
- больший риск текучести
кадров;
- ухудшается внутренний
климат в организации среди
«старых» сотрудников;
- высокая степень риска при
прохождении испытательного
срока;
- незнание организации,
длительная адаптация.
Таким образом, внутренние источники привлечения кандидатов на
замещение открытых вакансий стимулируют мотивацию персонала,
предоставляют возможности карьерного роста, улучшают психологическую и
моральную обстановку в коллективе, но не всегда удовлетворяют потребности
в кадрах и не способствуют интенсивности производства. Тогда как внешние
источники целиком удовлетворяют потребность в персонале, дают новые
47
импульсы для развития организации, но не обеспечивают сплоченность
сформированного коллектива.
Руководитель отдела ведет работу с персоналом лично, при этом он
имеет право:
вести подбор способных, профессионально грамотных специалистов
на имеющиеся вакансии в подразделения и своим указанием, рекомендовать
генеральному директору зачислять их на работу и увольнять с работы по тем
должностям, которые входят в номенклатуру руководителя подразделения
(порядок профессиональной аттестации вновь принимаемых сотрудников
определяется соответствующим Положением);
проводить самостоятельно или с консультационной помощью
директора основные кадровые решения со своими сотрудниками (оценка
итогов работы, поощрение, наказание сотрудников, организация
корпоративного обучения, социальная поддержка сотрудников, торжественные
акты в жизни подразделения и его сотрудников и др.) на основании
собственных ежемесячных планов кадровой работы;
распоряжаться самостоятельно сметой расходов на персонал
подразделения в части поощрения сотрудников и их социальной поддержки;
принимать личное участие в оценке работы сотрудников, итогов
прохождения ими испытательного срока;
принимать решения о выдвижении своих сотрудников на вакантные
должности в своем подразделении.
Планирование кадровой работы на уровне отдела дает представление
обо всех направлениях работы в подразделении, когда можно выделить
ключевые показатели. Так же планирование приводит в систему работу
специалистов. Они лучше осознают свою роль в подразделении, четче
понимают стоящие перед ними задачи, видят сроки, в которые нужно
уложиться.
Выделим несколько направлений в работе с персоналом и дадим общий
48
перечень мероприятий, которые можно внести в план.
Подбор и адаптация персонала:
- организация сотрудничества с центрами по трудоустройству,
кадровыми агентствами, учебными заведениями;
- размещение вакансий на Интернет сайтах по трудоустройству, в
печатных профильных СМИ;
- подбор резюме в соответствии с требованиями вакансии;
- проведение собеседований;
- прямой поиск сотрудников;
- диагностика соискателей и сбор рекомендаций;
- написание отчетов о количестве закрытых вакансий;
- составление индивидуальных программ по адаптации;
- реализация мероприятий по адаптации;
- разработка печатных, видеоматериалов, необходимых для адаптации
новых сотрудников;
- создание института наставничества;
- разработка положения о подборе и адаптации персонала;
- составление бюджета затрат на подбор и адаптацию персонала и др.
До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит
следующие этапы подбора:
1. Предварительная беседа по подбору, на основе которой происходит
отсев кандидатов, явно не подходящих по документальным и личностным
основаниям.
2. Заполнение бланка заявления. Анкетирование. Претенденты,
прошедшие первый этап, должны заполнить анкету, данные которой
анализируются как сотрудником службы персонала, так и специалистом
службы кадровой безопасности. Анализ анкетных данных позволяет выявить не
только соответствие образования заявителя минимальным квалификационным
требованиям, соответствие практического опыта характеру деятельности,
наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей,
49
но и некоторые психологические особенности претендента.
3. Беседа по найму. Такое собеседование позволит выявить некоторые
особенности личности претендента (коммуникабельность, конфликтность и
т.д.).
4. Проверка рекомендаций и обязательств перед другими фирмами.
Наведение справок у руководителя по предыдущей работе и у других лиц,
хорошо знающих претендента. На этом этапе проверяется достоверность
данных, заявленных претендентом, или выявляются те сведения, о которых
устраивающийся на работу человек предпочел по каким-либо причинам
умолчать. Проверка отзывов и рекомендаций. Для более полного ознакомления
с личностью кандидата можно также воспользоваться услугами органов
внутренних дел (узнать о наличии/отсутствии судимости кандидата и о лицах,
находящихся в розыске).
5. Медицинский осмотр.
6. Принятие решения (сопоставление всех ступеней и вынесение
решения относительно принятия сотрудника на работу).
Без планирования потребности в персонале не обойтись. Нужно
внимательно проанализировать, сколько на данный момент работников в
отделе, спрогнозировать, в ком будет потребность, а кого придется сократить и
т.п.
Обучение и развитие:
- организация сотрудничества с тренинговыми компаниями;
- разработка плана обучения персонала;
- составление программ обучения персонала;
- проведение тренингов;
- посттренинговое сопровождение;
- повышение квалификации топ-менеджмента;
- написание отчетов по обучению персонала;
- планирование карьеры перспективных сотрудников;
- создание кадрового резерва;
50
- разработка положения об обучении персонала, о кадровом резерве;
- составление бюджета затрат на обучение и развитие персонала и др.
Мотивация и оплата труда:
- разработка концепции изучения мотивационного профиля компании;
- диагностика мотивации персонала;
- анализ данных диагностики;
- разработка системы мотивации персонала в организации;
- разработка положения о нематериальной мотивации персонала, об
оплате труда;
- мониторинг уровня зарплаты по наиболее востребованным в компании
специальностям;
- сбор информации и разработка проекта бюджета затрат на
материальную мотивацию персонала, фонд оплаты труда и др.
В таблице 9 проведем SWOT-анализ эффективности труда персонала
ООО «Метрополис».
Таблица 9
SWOT-анализ эффективности труда персонала ООО «Метрополис»
Сильные стороны
Слабые стороны
- Костяк компании работает практически с
основания
- Накоплен большой опыт
- Высокий уровень профессинальных
знаний
- Есть история и репутация
- Аморфность, нежелание перемен
части сотрудников
- Нет четкой формализации бизнес-
процессов
- Не всеми четко понимается общая
цель и стратегия
Возможности
Угрозы
- Привлечение высококлассных
специалистов (растущие сокращения)
- Повышение квалификационных навыков
- Клиентоориентированность
- Создание уникальной услуги
- Растущая конкуренция
- Снижение спроса
- Снижение прибыльности
- Поиск быстрого заработка
Проведя SWOT-анализ эффективности труда персонала ООО
«Метрополис» можно сделать вывод, что существуют следующие слабые
стороны: аморфность, нежелание перемен части сотрудников, нет четкой
формализации бизнес-процессов, не всеми чётко понимается общая цель и
51
стратегия, финансовая нестабильность.
Для устранения угроз в деятельности у предприятия имеются
следующие возможности: клиентоориентированность, создание уникальной
услуги. В ходе анализа выявлено, что изучаемое предприятие располагает
значительным потенциалом: достаточные трудовые ресурсы и технические
средства, высокий уровень профессиональных знаний. Необходимо не только
обеспечить максимальное и эффективное использование трудового потенциала,
но и обеспечить получение дополнительных средств с целью вложения их в
расширение штата сотрудников и повышение квалификации уже имеющегося
персонала.
По результатам анализа видно, что руководству предприятия следует
обратить внимание на усиление конкурентных позиций.
Итак, процесс обеспечения ООО «Метрополис» персоналом требует
решения некоторых проблем, выявленных в процессе нашего исследования,
среди них:
- незначительно используется подача объявлений о вакансиях в
специализированных газетах общего пользования;
- не разработана система предварительного подбора персонала;
- не применяется анкета для претендентов на вакантные должности,
вместо анализа биографических данных используются собеседования, которые
проводит начальник службы;
- не разработаны описания должностей, с которыми предстоит
ознакомиться претендентам на вакантные должности;
- не ведется статистика по увольняющимся работникам, по каким
причинам он уходит;
- компания не работает с частными агентствами по подбору персонала.
Несмотря на то, что частные агентства обеспечивают достаточно высокое
качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым,
значительно облегчают дальнейший процесс подбора, политикой компании не
предусматривается использование платных услуг по подбору персонала;
52
- конкурс резюме проводит специалист по персоналу, основываясь на
должностной инструкции и заявке на подбор специалиста. Таким образом, он
располагает минимальной информацией. Эффективность и качество работы
специалиста по персоналу с собранной базой резюме зависит от того, насколько
он осведомлен о специфики предлагаемой работы. На предприятии сложился
очень субъективный процесс подбора персонала: не имея разработанного
портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое
представление о будущем работнике;
- отсутствует четкая схема подбора персонала.
Таким образом, в целях повышения эффективности системы подбора
персонала ООО «Метрополис» необходимо разработать комплекс мероприятий
по ее совершенствованию.
Итак, анализ планирования потребности в персонале показал, что для
оценки эффективности процесса подбора кандидатов для работы в организации
используется ряд количественных показателей: уровень текучести кадров,
особенно среди новых работников; доля работников, не прошедших
испытательный срок; финансовые затраты на обеспечение процесса подбора
кадров; уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания,
отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т. д.);
количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.
Информация об эффективности процесса подбора может быть получена
от самих кандидатов. С этой целью используются опросы, оценка
эффективности работы. При этом нужно иметь в виду, что трудно получить
достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки
какого-то одного показателя. Например, высокие показатели текучести кадров
могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к
системе подбора работников.
Менеджер по персоналу своевременно выполняет свои обязанности и
функции, но было выявлено, что подбор персонала проводится только по
внешним источникам, минуя внутренний резерв. Для подбора персонала
53
применяются следующие методы:
поиск кандидатов через центры и службы занятости;
сотрудничество с учебными заведениями;
самостоятельный поиск через средства массовой информации и сеть
Интернет.
Таким образом, проанализировав систему управления персоналом ООО
«Метрополис», можно выделить следующие достоинства:
существует сложившаяся система подбора персонала и система оценок
подбора;
предприятие сотрудничает с государственными центрами занятости
населения и учебными заведениями;
используются средства массовой информации и сеть Интернет.
К недостаткам подбора персонала в ООО «МЕТРОПОЛИС» можно
отнести:
- незначительно используется подача объявлений о вакансиях в
специализированных газетах общего пользования;
- не разработана система предварительного подбора персонала;
- не применяется анкета для претендентов на вакантные должности,
вместо анализа биографических данных используются собеседования, которые
проводит начальник службы;
- не разработаны описания должностей, с которыми предстоит
ознакомиться претендентам на вакантные должности;
- не ведется статистика по увольняющимся работникам, по каким
причинам он уходит;
- компания не работает с частными агентствами по подбору персонала.
Несмотря на то, что частные агентства обеспечивают достаточно высокое
качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым,
значительно облегчают дальнейший процесс подбора, политикой компании не
предусматривается использование платных услуг по подбору персонала;