26
5) анализ заказов;
6) контроль выполнения и экспедирования заказов;
7) электронный обмен данными.
Задача выбора поставщика в закупочной деятельности решается
торговыми предприятиями в три этапа:
1) определение списка потенциальных поставщиков;
2) составление списка поставщиков, удовлетворяющим требованиям
заказчика;
3) выбор поставщика, отвечающего критериям надежности для
размещения заказа.
Выбор поставщика является одной из важных задач для закупочной
деятельности торговых компаний. Его важность объясняется не только тем, что
на современном рынке существует большое количество поставщиков
аналогичных материальных ресурсов, но и главным образом тем, что поставщик
должен быть надежным партнером для компании в реализации ее логистической
стратегии.
Серьезный подход к выбору поставщика помогает повысить
эффективность закупочной деятельности для торговых компаний, так как
сокращает время закупок, улучшает качество процессов доставки и доставки,
что, в свою очередь, приводит к снижению общих затрат торговой компании. [8,
c. 137].
На первом этапе изучаются и анализируются различные источники
информации:
1) интернет-сайты;
2) объявления в СМИ;
3) фирменные каталоги;
4) прайс-листы поставщиков;
5) торговые журналы;
6) выставки и ярмарки (Экспо-центр, ВВЦ, отраслевые и фирменные);
7) торги и аукционы;
27
8) банки и финансовые институты официальных органов и т.д.
Проводятся собственные исследования, устанавливаются личные
контакты с потенциальными поставщиками и их конкурентами. Он использует
услуги и информацию от специализированных информационных
исследовательских агентств и организаций, а также государственных
учреждений и служб, которые располагают информацией, которая открыта для
обзора. По результатам исследования формируется список потенциальных
поставщиков, в соответствии с которым проводится дальнейшая работа [4, с. 56].
На втором этапе составляется список потенциальных поставщиков в
соответствии с конкретными критериями, позволяющими выбрать приемлемых
поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков
и не ограничивается ценой и качеством поставляемой продукции.
В настоящее время существует четыре основных метода выбора
поставщиков:
1. Метод доминантных характеристик. Суть метода состоит в том, чтобы
сосредоточиться на выбранном критерии: цена, время доставки, минимальный
или максимальный объем доставки и т. д. Это самый простой и наименее
эффективный метод.
2. Метод оценки затрат. При применении этого метода учитываются общие
затраты (включая расходы на: транспортировку, обработку грузов, мониторинг
и закупки), связанные с выполнением заказа. Метод является наиболее
трудоемким. Трудно правильно оценить все затраты на единицу нагрузки, и из-
за сложности оценки компонентов затрат она используется редко. Метод
целесообразен в том случае, когда планируется совершать долгосрочные
покупки и устанавливать долгосрочные отношения с поставщиком. Типичные
условия, необходимые для применения этого метода:
а) наличие большого количества альтернативных поставщиков;
б) разные географические положения; в) большой деловой разброс;
г) прочие факторы, связанные с надежностью поставщика.
3. Метод предпочтения категорий. Используя этот метод в закупочной
28
деятельности для торговых компаний, необходимо собирать всестороннюю и
разнообразную информацию из разных источников, принимая во внимание
каждый отдельный фактор наравне с другими, в то время как для компании
некоторые из факторов могут быть ключевыми [2].
4. Метод рейтинговых оценок. Основой этого метода является оценка
квалифицированными специалистами параметров, характеризующих
поставщиков. Последний параметр для выбора поставщика - это классификация,
определенная на основе комплексной оценки поставщика в соответствии с рядом
критериев [3]. Этот метод позволяет провести всестороннюю оценку поставщика
и является приоритетным среди большого числа критериев.
Установление системы критериев первоначального отбора поставщиков в
общем случае зависит от маркетинговой и логистической стратегий
предприятия:[43, c. 57-59]
− надежная доставка;
− обеспечение качества;
− цена;
− производственные мощности;
− условия оплаты;
− местоположение (расстояние поставщика от потребителя);
− технический потенциал.
− финансовое состояние и кредитоспособность поставщика;
− возможность компромисса - минимальный размер партии и возможность
незапланированных поставок.
− согласование товара (упаковки);
− возможность получать скидки;
− наличие информационной системы для связи и обработки заказов;
− качество сопутствующих услуг;
− отношение к покупателю;
− имидж и роль в отрасли;
29
− деловой опыт и история взаимоотношений;
− рабочие отношения и психологический климат в компании;
− вспомогательная литература и инструкции;
− рекламная поддержка и т. д.
Из этого списка определяются наиболее важные критерии для выбора
поставщика, а затем они оцениваются на основе опыта, основываясь на
рассчитанных весах, которые определяют значимость каждого критерия.
Значение рейтинга для каждого критерия рассчитывается путем
умножения удельного веса критерия на его экспертную оценку (например, с 10-
балльной системой) для конкретного поставщика [1]. Затем суммируйте
полученные значения рейтинга по всем критериям и получите окончательный
рейтинг Ri для конкретного i-го поставщика формулы:
Ri=Rij*aj
(1)
где i - индекс поставщика; j=1,2,...,J - индекс критерия; J-число критериев;
Rij–оценка j-го критерия по i-му поставщику, баллов;
аj–вес j-го критерия.
Сумма весовых коэффициентов равна единице.
Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков,
определяются лучшие по рейтингу поставщики. При одинаковом рейтинге для
двух или более поставщиков в соответствии с основными критериями процедура
повторяется с дополнительными критериями. Окончательный выбор поставщика
производится лицом, принимающим решения, в отделе логистики (закупки) и,
как правило, не может быть полностью формализован руководством.
Таким образом, рейтинговая оценка является одним из важнейших
методов эффективного использования финансового и управленческого опыта,
квалификации, творческого потенциала сотрудников компании и участия этого
опыта в системе логистики.
Итак обзор мировых и российских тенденций позволяет сделать
следующие выводы:
30
В настоящее время повысилось внимание со стороны бизнеса к закупкам.
Конкурентное поле уже не позволяет кратно увеличивать объемы продаж
и заставляет в борьбе за потребителя снижать цены, что побуждает обратить
внимание на затраты. Основные затраты фактически любого предприятия - на
закупки, которые на некоторых предприятиях доходят до 85% от оборота.
Каждый один процент в этих затратах может превратиться в прибыль.
Кроме того, конкуренция теперь идет не только по цене, но и по скорости
производства и поставок. И здесь половину эффекта обеспечивают закупки в
производственных компаниях, а уж в торговых компаниях скорость
преимущественно обеспечивают закупки.
Потребитель требует качества по низкой цене. Мем «или быстро, или
дешево, или качественно» уже не работает. Эпоха одноразовых стаканчиков
изменила потребителя - он хочет качество по низкой цене и уже сейчас. Не
забудьте добавить к этому красоту и индивидуализм. Качество производства
серьезно зависит от качества поставляемого сырья, комплектующих и
оборудования. Что касается торговых компаний, то качество закупаемых товаров
и последующее стимулирование поставщиков повышать качество целиком
зависит от байеров.
И еще одна важная причина внимания - прогноз серьезного замедления
экономического роста в стране в 2019-2020 гг., так что каждая копейка в бизнесе
будет на счету и придется очень быстро действовать, чтобы удержаться на плаву.
Фактически любая закупка требует теперь расчета совокупной стоимости
владения. Можно закупить самые дешевые лампочки и радостно говорить про
экономию затрат. Лампочки перегорят уже в самом обозримом будущем и
первичная экономия с перекроется дополнительными затратами на замену и
новую закупку. Недорогое оборудование, как правило, требует частой
профилактики, имеет дорогие расходные материалы, низкую
производительность и потребляет много энергии. К самому дешевому принтеру
прилагаются самые дорогие картриджи. В общем: в ресторане низких цен
должна быть самая дорогая мебель и лучшие коммуникации. Закупки из
31
категории «расходы» должны перейти в категорию «инвестиции». Расходы - это
неизбежное зло, инвестиции - это вклад в будущее.
Оба показателя - про долгосрочную перспективу, про стратегию и
системное мышление. Закупщик уже не может быть простым оператором по
размещению заказа и отслеживанию поставок. Он должен стать менеджером, в
прямом смысле этого слова.
Надо выбрать того самого поставщика, который обеспечит качество, цены,
скорость, а также - снизит совокупную стоимость владения, повысит ROI,
уменьшит издержки по процессам и обеспечит инновации.
В настоящее время не просто выбрать поставщика и следить, чтобы он
выполнял свои обязанности по договору. Необходимо добиваться повышения
эффективности его деятельности, то есть методично повышать планку по
качеству, ценам, срокам, совокупной стоимости владения и улучшениям.
Недостаточно просто требовать. Пора взаимодействовать. Совместно
действовать на улучшение. От давления - к сотрудничеству. От выжимания денег
- к партнерству и разным уровням интеграции.
Здесь и управление рисками, и развитие поставщиков, и управление
цепями поставок, и управление взаимоотношениями со стратегическими
поставщиками, и инновации, и стратегическое планирование, и виртуальная
коллаборация.
32
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
В ООО «ЭЛЕГАНТ»
2.1 Общая характеристика ООО «Элегант»
ООО «Элегант» было зарегистрировано 01.08.2016.
Основная деятельность предприятия – реализации отделочных материалов
и текстиля (обои и шторы). На каждый вид продукции имеется сертификат,
процедура подтверждения качества, посредством которой независимая от
изготовителя (продавца, исполнителя) и потребителя (покупателя) организация
удостоверяет в письменной форме, что продукция соответствует установленным
требованиям.
Основной целью частного предприятия является добиться максимально
возможного уровня занятости, повысить прибыль от продажи.
Главная задача предприятия - это полное и своевременное удовлетворение
потребностей клиентов, являющееся высшим смыслом и нормой деятельности
каждого трудового коллектива.
В своей деятельности предприятие ориентировано на:
− обеспечение постоянно высокой компетентности персонала;
− выполнение работ по обслуживанию клиентов, с высоким качеством, за
приемлемую цену, в установленный срок.
− гарантирование клиентам высокого качества реализуемой продукции
− постоянное совершенствование системы менеджмента качества для
удовлетворения запросов клиентов
− надежное партнерство и гибкую бонусную систему.
Рассмотрим организационную структуру ООО «Элегант», которая состоит
из следующих структурных подразделений. (рисунок 3)
33
Рисунок 3 Организационная структура ООО «Элегант»
Компания является небольшой по количеству сотрудников и предоставляет
25 единиц персонала.
Как и во многих оптовых компаниях, организационная структура
соответствует характеру оптового процесса и обеспечивает надлежащий уровень
обслуживания и распределения продуктов. Всего в компании работает 25
человек.
Функциональная структура означает, что структура разделена на
отдельные функциональные блоки с их собственными конкретными задачами и
обязанностями: персоналом, коммерческими отделами, логистикой и т. д. Такая
структура возглавляется директором (генеральным директором), а отдельные
блоки возглавляются директорами и менеджерами этих блоков.
Таким образом, существует три основных компонента компании:
коммерческий, логистический и финансовый отдел.
Отдел продаж возглавляет отдел маркетинга, который подчиняется
генеральному директору компании. Отделу маркетинга подчиняются
руководители отделов закупок и продаж. Коммерческое подразделение в первую
очередь отвечает за быструю закупку товаров у поставщиков, они согласовывают
условия поставки, сроки поставки, заключают контракты с покупателями,
Генеральный директор
Отдел
маркетинга
Отдел кадров
Отдел закупок
Отдел сбыта
Отдел
логистики
Склад
Бухгалтерия
34
согласовывают условия доставки, цены доставки, условия доставки и условия
оплаты. Коммерческое подразделение тесно сотрудничает с логистическим и
финансовым подразделениями компании при осуществлении закупок и доставке
продукции дилерам. Всего в коммерческом блоке работают 6 человек.
Отдел логистики возглавляет директор по логистике, который подчиняется
Генеральному директору. Менеджеры по логистике подчиняются начальнику
отдела логистики, в частности это менеджеры склада и начальник транспортного
отдела компании. Всего в блоке логистики работают 15 сотрудников, в том числе
7 водителей, кладовщики 3, специалисты по логистике 2 и рабочие 3. Этот блок
отвечает за своевременную доставку товара дилерам, доставку и выгрузку
прибывшего груза от поставщика, распределение товаров в складские блоки и
склады, инвентарный контроль и ведение документов. Отдел логистики тесно
сотрудничает с коммерческим и финансовым отделом компании.
Финансовый отдел компании полностью контролируется генеральным
директором. Основные счета подписываются генеральным директором, а
финансовые отчеты составляются главным бухгалтером и экономистом
компании.. В течение следующих нескольких лет организационная структура
финансового подразделения сохранялась в ходе развития компании. Финансовое
подразделение включает главного бухгалтера и экономиста. Финансовое
подразделение отвечает за ведение счетов компании, проведение расчетов с
поставщиками и клиентами, проведение финансового анализа компании.
Финансовое подразделение тесно сотрудничает с коммерческим и
логистическим подразделением компании.
В ассортименте ООО «Элегант» можно подобрать наилучший вариант
уникальных обоев из Европы от ведущих производителей. Обширный
ассортимент (более 3000 видов) способен удовлетворить самый взыскательный
вкус. Классические итальянские узоры, строгий европейский стиль, смелые
дизайнерские решения, обои с любимыми мультяшными героями для детей.
35
Также в ООО «Элегант» предлагают шторы от лучших производителей
Европы и Турции. Роскошные итальянские и строгие европейские шторы,
смелые дизайнерские решения и восточный колорит Турции под любой бюджет.
Опишем сбытовую сеть ООО «Элегант» схематично на рисунке 4.
Из рисунка видно, что предприятие максимально сократила путь к
потребителям. При построении сбытовой сети предприятие имеет в виду, что при
переходе от прямых продаж конечным потребителям первоначально
формируется дилерская сеть. А предприятие само является дистрибьютером в
данной сети.
Рисунок 4 Схема сбытовой сети ООО «Элегант»
При этом распределение между участниками продвижения продукции от
производителя до потребителя ориентировочно характеризуется в следующей
пропорции (таблица 1):
Таблица 1
Пропорции распределении доходов между участниками сбыта в
ООО «Элегант»
Доля цены
производителя
Доля надбавки
дистрибьютора
Доля надбавки
дилера
Розничная
цена
50%
10%
40%
100%
Основные поставщики обоев это:
Производитель 1
Производитель 2
Производитель 3
Производитель 4
Дистрибьютер
ООО «Элегант»
Дилер 1
Дилер 2
Дилер 3
Дилер 4
П
О
Т
Р
Е
Б
И
Т
Е
Л
Ь