32
Мониторинг процесса управления человеческими ресурсами осуществляет
руководитель процесса по следующим направлениям:
- своевременность обеспечения подразделений компетентным
персоналом;
- выполнение плана подготовки и повышения квалификации
персонала;
- выполнение плана подготовки резерва;
- анализ социологических исследований и принятие решений по
результатам анализа;
- анализ оценки удовлетворенности персонала и принятие
решений по результатам анализа;
- социальное развитие персонала.
33
Глава 3. Алгоритм процесса управления человеческими ресурсами ООО
«Машстройкомплект».
3.1.Описание этапов процесса управления человеческими ресурсами.
1.Планирование численности персонала.
Для планирования численности используют:
- списочный состав (предполагается, что в него включаются все
работники, заключившие с фирмой трудовой договор);
- среднесписочный состав;
- явочный состав – то количество работников, которые являются на
текущий момент на работу.
34
Алгоритм процесса управления человеческими ресурсами.
Начало
Планирование
численности персонала.
Ннал Нтр
Подбор сотрудников.
Есть потребность в
персонале?
Квалификация
соответствует
требованиям?
Прием на работу.
Адаптация в условиях
предприятия.
Анализ процесса
адаптации.
Подготовка,
переподготовка,
повышение квалификации.
Анализ процесса подго-
товки, переподготовки,
повышения квалификаци.
Развитие карьеры.
Анализ процесса
развития карьеры.
Оценка персонала.
Оценка
положительная?
Поощрение за труд.
Анализ и мониторинг
процесса управления
человеческими ресурсами.
Конец.
Увольнение,
сокращение.
Вход. Алгоритм процесса управления человеческими ресурсами.
Выход. Исполнитель.
Информация
о загрузке АК
План набора
персонала.
Начальники
УИиОТ и
ЭУКиАД
Персонал
Персонал,
отвечающий
предъяв-
ляемым
требованиям.
Управление
кадров.
Персонал
Персонал,
принятый на
работу.
Управление
кадров.
Персонал
Адаптирован-
ный персонал.
Управление
кадров.
Результаты
процесса
адоптации.
Начальник
управления
кадров.
Предложения
по улучшению
программ
адаптации.
Трудовой
коллектив.
Квалифици-
рованный
персонал.
Управление
кадров.
Результаты
процесса
подготовки,
переподготовки,
повышения
квалификации.
Предложения
по улучшению
обучения.
Начальник
управления
кадров.
Личность
Сотрудники,
включенные в
резерв.
Начальник
управления
кадров.
Результаты
процесса
развития
карьеры.
Предложения
по улучшению
процесса раз-
вития карьеры.
Результаты
работы
сотрудников.
Результат
оценки.
Руководители
подразде-
лений.
Персонал.
Поощренный
персонал.
Управление
кадров,
УИиОТ.
Оценка ре-
зультативнос-
ти процесса.
Предложения
по совершен-
ствованию
процесса.
Начальник
управления
кадров.
да
нет
да
нет
да
нет
да
нет
35
где: Ннал – численный состав работников имеющийся в наличии.
Нтр – требуемое количество работников.
При определении состава и структуры персонала руководствуются
критерием, который показывает сколько приходится прибыли на одного
работника или работающего. Отношение валовой прибыли к численности
рабочих. Этот показатель должен быть в худшем случае постоянным, в
лучшем случае он должен расти.
4
Если этот показатель снижается, то или
лишние люди, или плохо организовано производство.
Вторым показателем, определяющим обоснованную численность
персонала является показатель затрат на одного работающего. Они состоят
из:
- заработной платы;
- отчисления в соцстрах;
- расходы по найму, реклама;
- обучение, стажировка;
- совершенствование условий труда, техника безопасности.
Различают качественную и количественную сторону персонала.
Качественная потребность выражается в конкретных категориях,
квалификации, по уровню профессиональных требований.
Профессиональные требования – важная характеристика рабочих
мест, наличие штатного расписания.
Качественная характеристика тесно связана с расчетом количества
персонала.
Устанавливается допустимая величина расходов на персонал. Эта
величина является как бы отправной точкой для расчета других показателей
планирования персонала.
4
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека,
В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c.
36
Необходимая численность: C
p
=
работникаодного работыВремя
задания планового выполнения для енеобходимо Время
Составляется баланс рабочего времени одного работника:
№
Кален–
дарный
фонд
времени
Кол–во
выход–
ных и
празднич
ных дней
Кол–во
рабочих
дней
Кол–во
невыходов на
работу по
планируемым
работам
Кол–во
фактических
рабочих дней
Потери
рабочего
времени.
1
365
112
253
...
...
...
2
...
...
...
...
...
...
Для определения количества обслуживания рабочих используется
метод по нормам обслуживания:
С
с
=
ии)документац техн.(по ияобслуживан Норма
загрузки ткоэффициен агрегатов Число ×
Для служащих, ИТР существует штатное расписание.
Использование статистических методов – на предприятии есть
определенная статистика. Между изменением объема выпуска и количеством
рабочих есть прямая зависимость.
Для целенаправленной, аналитической и эффективной работы с
кадрами следует работать с целой системой показателей. К этой системе
показателей можно отнести следующие:
–объем производства;
величина основных фондов (говорит о фондовооруженности);
производительность труда;
прибыль;
численность персонала, в том числе численность рабочих и
численность руководителей;
текучесть кадров;
средний возраст работающих;
затраты на заработную плату – общая сумма;
средняя заработная плата;
заработная плата руководителей;
расходы на социальные выплаты;
37
участие в прибылях;
уровень заболеваемости и травматизма.
2. Определение потребности в персонале.
Основанием для планирования набора, переподготовки или
сокращения персонала является загрузка компании в целом и каждого
самостоятельного структурного подразделения в отдельности.
1. Начальники УИиОТ (управление имуществом и оплатой труда) и
ЭУКиАД (экономическое управление контроллинга и акционерной
деятельности) в соответствии с заказами ежегодно рассчитывают
потребность в персонале, учитывая как количественный, так и
качественный его состав.
2. Исходя из этого расчета, начальник УИиОТ совместно с
руководителями подразделений проводит анализ рабочей силы по
профессиям, квалификации, определяя ее избыток или дефицит.
3. Результаты анализа направляются начальнику управления кадров.
4. Эти сведения используются для составления ежегодного плана
подготовки и повышения квалификации персонала.
5. Сведения по перемещению, сокращению и набору персонала доводятся
до главных специалистов управления кадров для работы по
приведению в соответствие с расчетной численностью работающих и
квалификацией.
3. Отбор и прием персонала.
3.1 Общие положения.
1. На основании дефицита персонала главные специалисты управления
кадров осуществляют его набор в соответствии с требованиями
производства.
5
2. Источниками найма персонала являются:
5
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента:
Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c.
38
свободный найм, демобилизованные из рядов Российской Армии,
выпускники ВУЗов, колледжей, школ, технических лицеев, агентства по
трудоустройству.
3. При собеседовании с кандидатом для устройства на работу
4. работники группы по приему, адаптации, экспертной и рейтинговой
оценке и группы по приему, адаптации, подготовке рабочих кадров
управления кадров (далее работники управления кадров) в соответствии
с ТК РФ запрашивают у принимаемого сотрудника документы и
проводят ях№тшїэюх ёюсхёхфютрэшх.
5. 5. Эр юёэютрэшш ях№тшїэюую ёюсхёхфютрэшџ (я№ш
я№хфтр№шђхыќэюь
6. ёююђтхђёђтшш тчршьэћѕ ѓёыютшщ) уыртэћх ёяхішрышёђћ
ѓя№ртыхэшџ ърф№ют юя№хфхыџўђ яюф№рчфхыхэшх ш фюыцэюёђќ,
эр ъюђю№ющ ьюу сћ №рсюђрђќ ърэфшфрђ (т ёююђтхђёђтшш ё яырэюь
эрсю№р ш я№шю№шђхђэюую ъюьяыхъђютрэшџ яюф№рчфхыхэшщ яю
ърђхую№шџь №рсюђрўљшѕ)
7. 6. арсюђэшъш ѓя№ртыхэшџ ърф№ют юєю№ьыџўђ ърэфшфрђѓ
№рчютћщ я№юяѓёъ ш эря№ртыџўђ эр ёюсхёхфютрэшх ё
№ѓъютюфшђхыхь яюф№рчфхыхэшџ фыџ ъюэъ№хђэюую
юя№хфхыхэшџ взаимного согласия на конкретном рабочем месте и
оформления проекта трудового договора.
8. Руководитель подразделения в случае согласия, определяет
необходимость назначения испытательного срока для принимаемого
сотрудника и дает согласие на его прием.
9. По руководителям ВЗП и дочерних предприятий ООО управление
кадров получает разрешение на прием у Генерального директора, по
остальным категориям у директора по кадрам и социальному развитию.
39
3.2. Оформление приема персонала.
1. Сотрудники управления кадров на основании завизированных
подразделением заявлений подготавливают трудовой договор или
ученический договор и проект приказа о приеме в соответствии с формами
принятыми в настоящее время на предприятии и нормативными
документами Госкомстата.
2. Сотрудники управления кадров организуют:
- совместно с работниками МСЧ № 7 прохождение медицинского
осмотра;
- совместно с ОПБОТиОС, ШГОиЧС, военизированной пожарной
частью прохождение инструктажа;
- совместно с ВОХР оформление пропуска;
- совместно с ОЗСиЭИ оформление допуска в режимные подразделения;
3. Сотрудники управления кадров после подписания трудового
договора или ученического договора и оформления пропусков направляют
сотрудника в подразделение.
3.3. Повышение эффективности набора персонала.
При приеме на работу, отталкиваясь от виды работ, можно выделить
следующие категории требований, предъявляемых к кандидатaм [4]:
1. Образование. Какой уровень (высшее, среднее, среднее специальное) и
какие степени (например, для работы, требующей научных знаний) нужны;
какое образование желательно; какое поможет в работе, но необязательно?
2. Знание. Какой тип знаний необходим?
3. Опыт. В какой сфере деятельности и какой продолжительности желателен
предыдущий опыт?
4. Навыки. Каким оборудованием этот кандидат должен уметь пользоваться?
Здесь же необходимо учесть, насколько сложно научить его навыкам
40
пользователя в случае отсутствия таковых у претендента. Нет смысла терять
возможность получения отличного сотрудника из–за отсутствия навыков,
которым его можно сравнительно быстро и просто научить, если он
соответствует всем другим заявленным параметрам.
5. Личные качества. Каким требованиям должен отвечать кандидат, исходя
из специфики, стиля и политики работы предприятия.
В процессе такой или даже более детальной разработки требований
должен «вырисовываться» портрет потенциального кандидата на работу.
Уже на данном этапе руководитель будет иметь ясное представление о таких
важных вопросах как:
Какие технические навыки требуются от него?
Будет ли он контактировать с клиентами предприятия?
Какое влияние его работа будет иметь на другие отделы то есть, как эта
работа может влиять на коллектив в целом?
Очень важно понять не только минимальные «параметры» требуемые
от кандидата, но и представить себе этого работника как человека.
Собеседование. До проведения собеседования с кандидатами на вакансию,
необходимо определить его тип. В зависимости от ситуации, в один и тот же
день могут проходить различные типы собеседования, имеющие разные
цели, а соответственно, и разные ожидаемые результаты. Приведем описание
некоторых типов собеседования.
6
Предварительное собеседование. Этот тип собеседования занимает
сравнительно мало времени и предназначен для определения наличия у
кандидата минимальной квалификации. Его результаты являются основой
для последующего, более детального ознакомления с соискателем вакансии.
6
Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного
бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
41
Собеседование «один на один». Имеется в виду типичный разговор между
претендентом на рабочее место и представителем предприятия. Это обычная
практика при найме административных работников. Такое собеседование,
как правило, используется в том случае, когда характеристика и специфика
самой работы предельно ясны, то есть, работодатель имеет четкое
представление о том, кто хьѓ эѓцхэ, ш їђю ђ№хсѓхђёџ юђ ърэфшфрђр.
У№ѓяяютюх ёюсхёхфютрэшх. Шэюуфр ёюсхёхфютрэшх я№юшёѕюфшђ ё
у№ѓяяющ я№хфёђртшђхыхщ я№хфя№шџђшџ. Эю їрљх тёхую, ърэфшфрђ
тёђ№хїрхђёџ ё №рчэћьш ёюсхёхфэшърьш яю юђфхыќэюёђш, р чрђхь
яюёыхфэшх ё№ртэштрўђ ётюш тяхїрђыхэшџ. врърџ у№ѓяяр
я№хфёђртшђхыхщ я№хфя№шџђшџ їрёђю тъыўїрхђ т ёхсџ ёяхішрышёђр
юђфхыр ърф№ют, сѓфѓљхую №ѓъютюфшђхыџ ърэфшфрђр, їыхэют ђющ
№рсюїхщ у№ѓяяћ, ё ъюђю№ющ я№хђхэфхэђѓ я№хфёђюшђ №рсюђрђќ ш
ъюэђръђш№ютрђќ т ёыѓїрх я№шхьр хую эр №рсюђѓ. връцх ьюуѓђ сћђќ
я№шуырјхэћ фыџ ѓїрёђшџ т ёюсхёхфютрэшш ш я№хфёђртшђхыш ф№ѓушѕ
ёђ№ѓъђѓ№эћѕ яюф№рчфхыхэшщ (юђфхыют) я№хфя№шџђшџ, тћёђѓярўљшѕ
т ърїхёђтх ЋъышхэђёъшѕЛ, яю юђэюјхэшў ъ юђфхыѓ, т ъюђю№ћщ
я№хфяюырурхђёџ чрїшёышђќ ърэфшфрђр (ђ.х., яюыќчѓўљшѕёџ ѓёыѓурьш
§ђюую юђфхыр). Юсћїэю, ъюышїхёђтю ѓїрёђэшъют у№ѓяяћ юђ ђ№хѕ фю
яџђш я№хфёђртшђхыхщ я№хфя№шџђшџ.
Эхёђ№ѓъђѓ№ш№ютрээюх ёюсхёхфютрэшх. Такое собеседование проводится
в том случае, если перед группой не ставится никаких фиксированных задач.
Каждый член группы спрашивает, что сочтет нужным, исходя из полученной
характеристики самой работы, которая служит основой для собеседования.
Конечно, одним из потенциальных недостатков такого подхода является то,
что все участники группы невольно могут сконцентрировать свое внимание
на одних и тех же вопросах, исходя из общего представления о работе, тем
самым оставив без внимания более специфические моменты. Кроме того,