64
мотивы, так как они не являются постоянными. Таким образом, на первом
этапе мотивационной стратегии предприятия необходимо выработать
систему мероприятий, направленных на изучение потребностей
персонала.
Следующий шаг мотивационной стратегии – определение именно
тех форм стимулирования персонала, которые предприятие может
использовать в своей деятельности. Ведь предприятие может позволить
применять только те меры мотивации, использование которых принесет
ему прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не
должны превышать отдачи, которую предприятие получит от их
применения. Можно разработать огромные программы стимулирования
труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут
правильно определены.
Перечисленные выше условия являются необходимыми для
создания атмосферы заинтересованности в работе на данном
предприятии. Без их выполнения невозможно рассчитывать на
привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на
высокую отдачу со стороны работников.
Далее подробнее рассмотрим каждое из предложенных
направлений по совершенствованию мотивации.
3.2 Формы материального стимулирования персонала,
рекомендуемые к внедрению на предприятии
Из числа ключевых материальных форм стимулирования,
которые используются на предприятии, следует отметить следующее:
помощь в получении дополнительного профессионального
образования (для ИТР);
премирование, носящее регулярный характер (зависит от
результата работы предприятия за определенный срок (обычно месяц)).
65
В частности эти методы материального стимулирования
считаются самыми популярными. Однако руководству организации
нужно выработать такую стратегию, которая позволит сохранить баланс
между следующими противоположными интересами компании:
обеспечение стабильной заработной платы работников компании,
то есть сохранение гарантированного дохода на соответствующем уровне;
выделение большего объема средств для премирования более
эффективно работающих сотрудников.
Опираясь на то, что материальное вознаграждение работников
считается более эффективным фактором мотивации, предлагаю внедрить
универсальную рыночную систему оценки и оплаты труда.
Главным принципом этой системы является привязка заработной
платы к двум ключевым условиям:
объему реализованных услуг;
трудовому вкладу отделов и каждого работника в конечные
результаты работы всего коллектива.
Предлагаю ввести систему РОСТ (универсальная рыночная
система оценки и оплаты труда) разработанную в Челябинском филиале
Института экономики Уральского отделения РАН [54]. Чтобы установить
величину фонда оплаты труда в прямую зависимость от результатов
деятельности компании, в этой системе применяется такой показатель,
как зарплатоемкость реализованной продукции. Он рассчитывается по
следующей формуле:
ЗЕ = ЗП / В, (4)
где ЗЕ – зарплатоемкость;
ЗП – заработная плата работников предприятия за анализируемый
временной период, руб.;
В – выручка данного предприятия за аналогичный временной
период, руб.
66
То есть, если зарплатоемкость равна 0,2, это означает, что на один
рубль реализованной продукции приходится 20 копеек заработной платы.
В рамках системы РОСТ распределение фонда оплаты труда
между работниками компании осуществляется на основе коэффициента
эффективности труда (КЭТ)
КЭТ = Кбзп * Ктв, (5)
где Кбзп – коэффициент базовой заработной платы;
Ктв – коэффициент трудового вклада работника.
В свою очередь:
Кбзп = БЗПср / 100, (6)
Где БЗПср – среднемесячная базовая заработная плата работника,
включающая в себя оклад работника и доплаты за условия труда.
Ктв рассчитывается по более сложной формуле.
Ктв = (Ков * Ккт) + Ксовм + Кпроч, (7)
где К совм – коэффициент доплат за совмещение профессий;
К проч – коэффициент доплат за прочие особенности труда;
Ков – коэффициент отработанного времени (Ков = Тф / Тн); (8)
Тф – фактически отработанное время;
Тн – нормативное время работы;
Ккт – коэффициент качества труда – ежемесячно выставляется
руководителем подразделения каждому работнику (Ккт=1, если работник
качественно выполнял свои должностные обязанности, Ккт<1, если
работник нарушал трудовую дисциплину, некачественно выполнял свои
должностные обязанности).
В соответствии с рассматриваемой системой РОСТ, заработная плата
конкретного i-го работника определяется по следующей формуле:
67
где ФОТ – фонд оплаты труда предприятия;
n – количество работников, между которыми должен быть разделен
фонд оплаты труда.
В рыночных условиях фонд оплаты труда должен находиться в
зависимости, от объема реализованной продукции (товаров, услуг), так
как он способен изменяться. Функционирующая в настоящее время
система организации оплаты труда в компании неминуемо порождает
уравнительность (это практика в оплате труда на предприятии,
нацеленная на то, чтобы уравнять доходы работников независимо от
степени их участия в производстве) в распределении. Общий ФОТ
предприятия распределяется среди структурных подразделений. Чтобы
избежать уравнительности в распределении, каждому подразделению
нужно установить показатели оценки совместного труда и его долю в
совместном ФОТ. По результатам за месяц рассчитать коэффициент
трудового вклада подразделения (КТВ коллектива). Он больше, меньше
или равен 1,0. Чем выше КТВ, тем выше ФОТ подразделения, так как на
его размер умножается доля подразделения в общем ФОТ предприятия.
Для того чтобы механизм работы бестарифной системы оплаты
труда РОСТ был более понятен, можем рассмотреть конкретный пример.
Показатель зарплатоемкости ремонтного цеха предприятия — 0,3 ,
доля этого цеха в общем фонде оплаты труда предприятия — 20% . В
отчетном месяце доход предприятия составил 2 000 000 рублей.
Исходя из вышеуказанного, ФОТ ремонтного цеха предприятия в
текущем временном периоде составит:
2 000 000*0,3*20% = 120 000
Необходимо распределить данный фонд оплаты труда ремонтного
цеха между пятью слесарями, с учетом условий (таблица 14):
68
Таблица 14 – Исходные данные, в рамках использования
системы РОСТ
Слесари
Средняя
базовая
заработ
ная
плата,
руб.
Нормати
ное
время
работы,
часы
Факти-
ческое
время
работы,
часы
Установленные доплаты и
надбавки
за работу
в
сверхуроч
ное время,
%
За
квалифи
кацию,
%
за
совмеще
ние
професси
й,
%
Иванов
П.И.
19 000
160
175
30 (за 15
часов)
1
5
30
Петров А.С.
20 000
160
180
40 (за 20
часов)
1
5
30
Сидоров
В.А.
19 200
160
160
-
1
5
30
Тучин И.Ю.
21 000
160
160
-
1
5
-
Яшин Р.В.
21 500
160
165
10 (за 5
часов)
-
30
При таких исходных данных, будет следующий расчет (расчеты
приведены на примере слесаря Иванова):
К
бзп
= 19000/100 = 190 руб.;
К
ов
= 175/160 = 1,094;
К
совм
= 0,3 так как доплата за совмещение профессий, установленная
для слесаря Иванова, составляет 30%;
Коэффициент прочих доплат К
проч
в данном случае имеет две
составляющие: доплату за квалификацию К
кв
и доплату за работу в
сверхурочное время К
сверх
К
кв
= 0,15 (15% - см. таблицу 14)
Расчет доплаты за работу в сверхурочное время в данном случае
производится по формуле (доплата составляет 30% базовой оплаты труда
за отработанное сверхурочно время):
К
сверх
= Т
сверх
/Т
н
*0,3 = 15/160*0,3 = 0,028
таким образом, К
проч
= 0,15 + 0,028 = 0,178.
Для упрощения расчетов, предположим, что для всех слесарей
ремонтного цеха мастером был выставлен коэффициент качества труда,
69
равный единице. Тогда для слесаря Иванова:
К
тв
= 1,094 * 1 + 0,3 + 0,178 = 1,572;
КЭТ = 190 * 1,572 = 298,68
Аналогично рассчитываем для всех слесарей (см. таблицу 15):
Таблица 15 – Расчет заработной платы по системе
РОСТ на предприятии
Слесари
К
б
зп
К
о
в
К
к
т
К
со
вм
К
проч
К
тв
КЭТ
ЗП по
системе
РОСТ,
руб.
ЗП до
внедре
ния
систем
ы
РОСТ
К
к
в
К
св
ерх
Иванов
П.И.
190
1,09
1
0,3
0,15
0,03
1,57
298,68
26 553,50
19 000
Петров А.С.
200
1,13
1
0,4
0,15
0,05
1,73
345,00
30 671,40
20 000
Сидоров
В.А.
192
1
1
0
0,15
0
1,15
220,80
19 629,70
19 200
Тучин И.Ю.
210
1
1
0
0,15
0
1,15
241,50
21 470,00
21 000
Яшин Р.В.
215
1,03
1
0,1
0
0
1,13
243,81
21 675,40
21 500
Итого
-
-
-
-
-
-
-
1349,7
9
120 00,00
100 00,00
Таким образом, с одной стороны данная система формирования
заработной платы работников на прямую зависит от выручки, а с другой
— от показателя качества работы сотрудников компании.
Использование рыночной системы мотивации труда РОСТ в
компании доказало фактически все ее положительные стороны.
Существенно увеличился интерес каждого сотрудника в результатах
работы предприятия.
Разработка предложения по премированию персонала
Так как на предприятии «Курскэнерго» отсутствует четкая система
премирования, двадцать процентов годового финансового результата
предприятия выделяется на выплату годового бонуса его работникам, при
этом выплата бонуса начисляется в зависимости от итогов работы
подразделения в целом, а не индивидуально каждого работника.
В связи с этим мною были предложены мероприятия по
совершенствованию существующей системы - разделить годовой бонус на
70
кварталы, в качестве премии на каждого работника (ПС), в зависимости от
соответствия итогов деятельности специалистов объективным критериям
оценки. В этом случае вознаграждение будет не на столько большим, но
достаточным и регулярным, чтобы удовлетворить материальные нужды
специалиста и стимулировать его на выполнение работ.
Схема начисления ПС:
Премия будет начисляться 1 раз в квартал и распределяться между
каждым специалистом предприятия, по принципу: какую долю
заработной платы (ЗП) специалист получает от общего фонда компании
по заработной плате (ФЗП), такая же доля премии будет начисляться ему
от общего премиального фонда, при условии соответствия результатов
работы объективным критериям оценки, т.е.:
ПС
ПФ*ЗП
, (10)
ФЗП
где ПС – премия сотрудника;
ПФ – премиальный фонд;
ЗП – заработная плата сотрудника, установленная в соответствии с
занимаемой должностью и выплачиваемая вне зависимости от выполнения
плана;
ФЗП – общий фонд заработной платы.
Помимо рассмотренной выше системы выплаты переменной части
работникам, я хочу предложить добавить к переменной части выплату
бонуса сотрудникам каждого подразделения в зависимости от результатов
отдела в целом. Так, например, если весь отдел в целом перевыполнит
годовой план на 10%, то каждому работнику подразделения в последнем
месяце года выплачивается: общее вознаграждение + общее
вознаграждение*0,1.
Данная система премирования будет стимулировать специалистов
на выполнение поставленных целей и повысит их потенциал к работе, так
как учитывает вклад в общий финансовый результат, как каждого
71
специалиста, так и всего подразделения в целом.
В связи с этим, вознаграждение за труд, будет справедливым, и
будет способствовать повышению производительности труда работников
улучшению морально-психологической атмосферы в коллективе.
Рассмотрим расчеты на примере того же ремонтного цеха (см. таблицу
16).
Таблица 16 – Начисление премии сотрудникам на
предприятии
Сотрудн
ик
ФЗП
ЗП
ПФ,
%
ПС,
%
ПС+0,1,%
(один
раз в
год)
ЗП итого,
руб
Иванов
П.И.
120000
26553,5
0
20
4
1
4
30271,04
Петров
А.С.
120000
30671,4
0
20
5
1
5
35272,14
Сидоров
В.А.
120000
19629,7
0
20
3
1
3
22181,57
Тучин И.Ю.
120000
21470,0
0
20
4
1
4
24475,80
Яшин Р.В.
120000
21675,4
0
20
4
1
4
24709,96
Исходя из данных таблицы 16, будет следующий расчет (на примере
слесаря Иванова):
ПС = (0,2*26553,5)/120000 = 0,04;
ПС + 0,1=26553,5+1062,14 + 2655,4 = 30271,04
Аналогично рассчитываем для всех слесарей.
3.3 Формы организационного стимулирования персонала,
рекомендуемые к внедрению на предприятии
При повышении профессиональной квалификации персонала
компании «Курскэнерго» организуются выездные курсы сроком от 14 до
28 дней. Обучение проводится на платной основе с вузами в города
Москвы. Вследствие этого расходы на обучение возрастают в двое, так
как, помимо суммы за обучение нужно оплатить командировочные
расходы.
72
Суть предложения состоит в том, чтобы организовать обучение без
отъезда сотрудника. Нужно подписать договора с учебными заведениями
на выезд их специалистов для организации обучения работников, так как
вся учебная база (оборудование) имеется в наличии и для сотрудника
проще будет в ходе занятий ориентироваться в привычной для него
обстановке.
Это сократит затраты, обеспечит большее количество обучаемых
сотрудников, улучшит качество обучения.
На курсах повышения квалификации в 2017 году прошли обучение
6 сотрудников организации, продолжительность обучения составила 14
дней. Затраты приведены в таблице 17.
Таблица 17 – Затраты на обучение с выездом сотрудников
предприятия
Количество специалистов —
6
Затраты, руб.
Стоимость обучения одного специалиста,
руб.
15 000,00
Всего на обучение, руб.
90 000,00
Командировочные расходы, руб.
6*700*14=58 800,00
Стоимость проезда до г. Москва и
обратно, руб.
850*2*6=10 200,00
Стоимость проезда по городу, руб.
6*2*14*14=2 352,00
Стоимость проживания, руб.
6*1000*14=84 000,00
Всего затраты на обучение, руб.
245 352,00
При заключении договора на обучение на рабочих местах, все
расходы будут оплачиваться преподавателям (пусть количество
преподавателей– 2 человека). Получатся следующие затраты (таблица 18).
Таблица 18 – Затраты на обучение на рабочих местах
Количество специалистов — 6
Затраты, руб.
Стоимость обучения одного специалиста, руб.
15 000,00
Всего на обучение, руб.
90 000,00
Командировочные расходы преподавателям, руб.
14*2*700=19 600,00
Стоимость проезда до г. Курска и обратно, руб.
850*2*2=3 400,00
Стоимость проезда по городу, руб.
2*2*16*14=896,00
73
Стоимость проживания, руб.
1000*2*14=28 000,00
Всего затраты на обучение, руб.
141 896,00
Таким образом, экономия от введения обучения на местах
составит 103 456,00 рублей (245 352,00- 141 896,00) от суммы,
потраченной на обучение в г. Москве.
Эффективность такой формы обучения увеличится в 2,4 раза.
(245352,00/103456,00).
Благодаря экономии возможно повысить количество обучающихся,
так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит
недостаточное количество сотрудников. Также сэкономленные средства
можно направить на подготовку кадрового резерва.
Существует два методологических подхода к оценке
эффективности систем профессиональной подготовки кадров, которые
заключаются, во- первых, в определении отношения социально-
экономического эффекта, выраженного в стоимостной форме,
полученного в результате реализации процесса обучения к общей сумме
затрат, обусловивших этот эффект. Во- вторых, в соизмерении
полученного конечного результата, образующегося при решении задач
профессиональной подготовки персонала, с предварительно
поставленным руководством предприятия заданием или целью.
В случае использования первого из обозначенных подходов,
оценка социально- экономической эффективности (таблица 19)
функционирования системы профессионального образования будет
обозначать уровень затрат труда и ресурсов на единицу полученного
эффекта.
Таблица 19 – Социально-экономическая эффективность
обучения персонала
Мероприятия
Социальная
эффективность
Экономическая
эффективность