35
состоит из двух цифр. Первая цифра определяет должность работника (код
работы), а вторая — его статус, который не зависит от занимаемой должности.
Таким образом, исключается жесткая борьба за власть; стираются границы
между начальством и подчиненными (так как иногда подчиненный имеет более
высокий уровень статуса, чем начальник, что говорит о том, что подчиненный
более ценен на фирме, чем его руководитель); снижается возможность произвола
на местах; повышается гибкость кадровой системы — все это позволяет
работнику найти внутри фирмы то место работы, которое бы отвечало по статусу
и доходу его пожеланиям. Такая система является весьма прогрессивной,
позволяет повышать свой доход независимо от должности и способствует
рациональному использованию рабочего времени (каждый занимается своим
делом).
В то же время руководство компании выявляет наиболее
квалифицированных, талантливых и перспективных работников и позволяет им
совершенствоваться на тех местах, которые раскроют их таланты и способности.
Таким образом, доход сотрудника компании состоит из:
1) его уровня;
2) оценки по результатам собеседования и аттестации;
3) уровня предыдущей зарплаты.
Основным приоритетом работы в компании является стимулирование
«изнутри», создание атмосферы увлеченности. А материальное вознаграждение
становится косвенным стимулом, который дается как побочный эффект от
работы и не носит определяющего характера.
Классическим примером применения американской школы управления и
мотивации персонала является известная американская компания
«Макдоналдс». Она использует следующие принципы управления:
1) формирование жесткой иерархической структуры кадров, никакого
двоевластия, у каждого подчиненного один начальник;
36
2) четкие должностные инструкции, где до мелочей описано, чем должен
заниматься каждый работник и как он должен правильно делать это;
3) хорошо организованная система контроля качества изготавливаемой
продукции, принцип сдачи с первого раза;
4) строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и
выговоры за приход раньше времени, потому что в этом случае необходимо
заплатить больше согласно отработанному времени. Работает принцип «точно и
вовремя», отлажена система работы персонала, никаких вольностей;
5) формирование атмосферы равенства и единства (совместные обеды,
равенство в ставках работников одинаковых должностей, отсутствие
дискриминации);
6) возможности карьерного роста, открытые перспективы;
7) высокая степень ответственности начальства за подчиненных;
8) развитая система доносительства внутри коллектива (ящик для доносов
о нарушениях).
Если в Японии оплата труда построена так, что около трети дохода
работников зависит от доходов корпорации (отсюда заинтересованность в
повышении благосостояния организации), то в США работники получают
вознаграждение, определяемое не результатами труда, а количеством
отработанного времени. Это, кстати, характерно и для российских организаций.
В США размер вознаграждения работника зависит прежде всего его
деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы
предусматривает два важных элемента:
дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;
дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или
должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств
на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации
проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90%
работников).
37
Направленность стимулирования работников компаний смещается с
ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной
эффективности, что проявляется, в частности, в системе опционов,
предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на
приобретение в будущем определенного количества акций компании по
действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для
стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за
долговременные результаты. Значительную роль играет премирование за
рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к
увеличению прибылей фирм. [20]
Стимулирование перспективных специалистов осуществляется
посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных
услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают
своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25–50% месячной
заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам;
предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина;
полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы
на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования
талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»:
либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с
постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти
меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.
Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что
фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и
практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится
впрямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам
дополнительной оплаты труда в США относят:
38
премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при
выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их
успехами;
премии, которые зависят от величины прибыли, при неизменной
величине базового оклада;
доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу
работникам акций компаний.
В американских корпорациях обычно действуют две основные программы
стимулирования персонала, основанные на компенсационных(в виде
постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах.
Побуждение работников предприятия к более усердному труду в
интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм
поощрений, в частности право на доход в виде акций.
Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и
могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как
награда, начисленная в качестве поощрения за услуги, оказанные компании в
течение года.
В некоторых американских компаниях введена система «Участие в
прибылях», которая состоит в том, что из определенного процента от прибыли
компании формируется премиальный фонд, который распределяется между
работниками. При этом величина премии прямо пропорциональна зарплате
работника, его личным заслугам, уровню квалификации, стажу, незаменимости,
количеству опозданий и прогулов и др. При этом распределяемый процент от
прибыли не облагается налогом, поэтому для многих компаний это введение
является выгодным. Иногда распределение прибыли осуществляется между
работниками путем распределения акций компании.
В таких американских компаниях, как IBM и GeneralMotors, отменена
система оплаты по человеко-часам, а оплата работникам производится в
39
зависимости от уровня квалификации (не по диплому, а по квалификации
выполняемой работы).
Уровень квалификации тем выше, чем больше работник знает о
производстве, и определяется на каждом предприятии индивидуально, в
зависимости от того, насколько работник может принимать участие в решении
производственных задач и возникающих проблем.
На этих предприятиях гарантирована постоянная оплата труда. Это, с
одной стороны, не гарантирует высокой производительности, а с другой —
гарантирует качество и определенную выработку.[11]
Существует несколько причин отказа от политики повышения
производительности труда:
1) повышение индивидуальной производительности труда неизбежно
сказывается на качестве: в погоне за выработкой работник пренебрегает
качеством выполняемой работы, что приводит к повышению уровня брака,
потере компанией репутации и позиций на рынке, снижению уровня прибыли;
2) повышение индивидуальной производительности труда ведет к
увеличению количества незавершенного производства, увеличению уровня
запасов, потерь при хранении полуфабрикатов собственного производства,
появлению узких мест в производстве, аритмичности производственного
процесса;
3) стремление увеличить производительность труда ведет к тому, что
теряется стимул к рациональной организации производства.
Именно поэтому в таких крупных компаниях, как IBM и GeneralMotors,
учитывается не индивидуальная производительность труда, а общая
производительность в целом. Если появляется брак, то санкции применяются ко
всей бригаде или смене (если выполняется конвейерная работа). [6, С. 54]
Основные методы мотивации в США представлены в таблице 4.
40
Таблица 4.
Методы мотивации в США
Материальные методы
Нематериальные методы
Доход сотрудника компании состоит из:
1) его уровня;
2) оценки по результатам собеседования
и аттестации;
3) уровня предыдущей зарплаты.
Уважение личности
Акции и опционы на их покупку
Гарантированная пожизненная
занятость
Премирование за рационализаторскую и
изобретательскую деятельность
Единый статус работников
Участие в прибылях
Льготы и бесплатные услуги из
фондов социального потребления.
Различные дополнительные выплаты а
виде премий
Предоставление в личное
пользование автотранспорта с
оплатой бензина; полностью или
частичная компенсация жилья;
расходы на отдых с семьей
Гибкий рабочий график
Особенности мотивации персонала в России
В России традиционно преувеличивают значение заработной платы как
основного мотивирующего фактора. Существует также особое, чисто российское
отношение к деньгам самих сотрудников, полагающих, что им должны платить
за сам факт присутствия на рабочем месте. Очевидно, эта установка является
наследием советского времени. Именно она создает главное противоречие
между целями руководства и ожиданиями сотрудников: персонал хочет, чтобы
ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.
Как при недостаточном, так и при избыточном финансовом
стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных
вывода.
1. Персонал должен получать адекватную заработную плату, способную
предотвратить переход на другую работу, и не ниже, чем у конкурентов.
2. Увеличение заработной платы не является стимулом, способным
повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как
правило, 2–3 месяца) наблюдается резкий спад заинтересованности работников
в результатах своего труда.
41
Но ведь должны все-таки существовать стимулы, побуждающие людей к
результативной работе. Такими стимулами являются льготы и привилегии.
Исследовательский центр портала Superjob.ru, опросив 3000 экономически
активных россиян старше 18 лет, выяснил, что большинство (36%) ценят такой
способ поощрения, как дополнительный выходной или незначительное
сокращение рабочего дня (к примеру, раньше уходить с работы). Особенно
данный метод мотивации по душе женщинам (43% против 29% среди мужчин),
а также респондентам до 25 лет (43%).Второе место (по 29%) разделяют —
гибкий график работы и хорошие бытовые условия в офисе. Чаще остальных
комфортные условия и гибкий график в качестве наилучшего способа мотивации
отмечали работающие россияне старше 55 лет (34%). Каждый пятый участник
исследования (19%) был бы рад публичной благодарности за хорошую работу из
уст руководителя. Для 16% работающих россиян очень важна помощь в личных
делах (рецензия на диплом, помощь в устройстве ребёнка в детский сад и т.п.).
14% респондентов не отказались бы от возможности работать дома. А вот
конкурсы и соревнования вызывают у респондентов гораздо меньше энтузиазма
(7%).
Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили
прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны,
чувством гордости и положительным отношением работника к своему
предприятию – с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют
на отношение работника к организации, делая его в целом более лояльным.
Ключевыми льготами, способными стать фундаментом системы
мотивации, являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в
собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское
страхование, обучение за счет организации, возможность пользоваться
продукцией предприятия по льготным ценам и т.д., а также ряд специфических
льгот в форме различных «приемлемых послаблений» со стороны руководства в
зависимости от социального статуса работника.
42
В исследовании также изучалась мотивация работников, принадлежащих
к разным социальным группам рабочих. Результаты опроса свидетельствуют о
том, что мотивация, отражающая ценности рыночной экономики- усиление
связи заработка от результатов работы, характерна для мужчин 25–39-летнего
возраста. Молодежь придает большое значение творческой части работы. Для
женщин в возрасте 40–49 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них
ценным мотивом трудовой деятельности становится отсутствие угрозы
увольнения, следовательно, основная мотивационная потребность этой группы –
безопасность и защищенность. Более 40% опрошенных работников ответили,
что трудиться лучше с большей отдачей им также помогли бы уверенность в
стабильности своего рабочего места и отсутствии угрозы сокращения.
Это неслучайно, так как рынок, создавая гибкую систему мотивационных
механизмов интенсивного и высокопроизводительного труда, вместе с тем не
гарантирует права на труд, доход и социальную защиту. Реальная эффективность
любых экономических мероприятий определяется их воздействием на
отношение людей к труду. К сожалению, руководители редко учитывают
социальные последствия принимаемых решений, которые, как правило, носят не
комплексный, а сугубо экономический или технический характер. Любой
руководитель осознает, что необходимо побуждать людей работать на
организацию, но при этом считает, что для них достаточно простого
материального вознаграждения. Не всегда такая политика может быть успешной,
потому что по существу она неверна.
На условиях обеспечения насущных потребностей работников и должна
строиться мотивационная политика руководителей организаций в России.
России следовало бы попытаться объединить различные способы управления
персоналом, переняв самое рациональное, эффективное и разумное
применительно к менталитету российского народа. Конечно, этот стиль
управления персоналом тоже не будет идеальным, но он будет наиболее
эффективным в российских условиях. [6]
43
Основные методы мотивации в России представлены в таблице 5.
Таблица 5.
Методы мотивации в России
Материальные методы
Нематериальные методы
Премирование за рационализаторскую и
изобретательскую деятельность
Дополнительный выходной или
незначительное сокращение
рабочего дня
Участие в прибылях
Гибкий график работы
Различные дополнительные выплаты а
виде премий
Публичная благодарность
Премирование за рационализаторскую и
изобретательскую деятельность
Помощь в личных делах
Для сравнения систем мотивации за рубежом и России составим таблицу
6.
Таблица 6.
Сравнение систем мотивации
Мотивация
Европа
Япония
США
Россия
Материальные методы
Комиссионные
+
+
Премиальные
+
+
+
+
Индивидуальные вознаграждения
+
+
+
+
Принцип разделения прибыли
+
+
+
Акции и опционы на их покупку
+
+
Право распоряжаться своим рабочим
временем
+
Гибкая система оплаты
+
Нематериальные методы
льготы, связанные с графиком
работы
+
+
+
нефинансовые вознаграждения
+
+
различные общефирменные
мероприятия
+
+
делегирование полномочий
+
продвижению талантливых
специалистов
+
Уважение личности
+
+
Гарантированная пожизненная
занятость
+
+
Метод ротации трудовых ресурсов
+
+
Система льгот
+
+
+
В заключении можно сказать, что в России больше уделяется вниманию
материальному вознаграждении., а не моральному, однако исследования
проведенные на сайте becmology.ru показывают, что если деньги есть в
достаточном количестве, то:
20,0% людей - работать не будут
44
28,8% - будут работать в случае интересной работы
28,8% - будут работать, чтобы избежать скуки и одиночества
11,2% - будут работать из боязни «потерять себя»
7,2% - будут работать, потому что работа приносит радость
4,0% - другое
Основные мотивы деятельности, при этом, располагаются в следующей
последовательности:
45% - слава
35% - удовлетворённость содержанием работы
12% - деньги
8% - остальное
Таким образом, знание настоящих мотивов работника является для
руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних
и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов
сотрудника, его руководителя и компании. Согласование интересов – наиболее
важное и ценное в работе руководителя. Согласовать интересы между клиентом
и компанией многие уже научились, пришло время учиться согласовывать
интересы компании, руководителей и сотрудников. [28]
Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация – это процесс
побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и
соответственно целей организации.
Выделяют следующие разновидности мотивов к труду: стадность
(потребность быть в коллективе), мотив личного самоутверждения, мотив
самостоятельности, мотив надежности (стабильности), мотив приобретения
нового (знаний, вещей и т.д.), мотив справедливости и мотив состязательности.
Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и
зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей
системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.