25
быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности
сотрудника для фирмы, семейные подарки, подарки ко дню рождения, билеты в
театр, подарки по случаю рождения ребенка и прочее.
Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления»
сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также
ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.
В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся
непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные
значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.).
Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право
приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и
экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы
отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми
фирмами вечеринки, фуршеты после окончания рабочего дня.
В-четвёртых, «вознаграждения-признательности». Эта категория
нематериальных вознаграждений является самой значимой. Прежде всего, это
элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие
компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не
ограничиваясь упоминанием в средствах массовой информации и помещением
фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих
сотрудников и другими способами. [7]
В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В
этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника
за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение
сотрудника в качестве выступающего или лектора(такой вид вознаграждения
говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему
возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение
участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для
26
организаций проектного типа), а также возможность использования
оборудования компании для реализации собственных проектов.
В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В
этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической
оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего
места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление
дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику
служебного автомобиля.
В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному
использованию нефинансовых вознаграждений, так называемая система «пакета
услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из
некоторого количества различных вознаграждений того, в чем он максимально
заинтересован в настоящий момент.
В последние десятилетия практически все компании применяют
делегирование полномочий. Это означает, что представитель более высокого
уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные
полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников)
более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют
показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется
делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право
выполнения определенных функций).
Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в
западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации
сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним
и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет
расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного
статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала
сотрудников путем реализации их способностей не только в основной
деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для
27
эффективного функционирования организационной структуры в современной
динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать
выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому
решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать
навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как
координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.
Также большое значение в западных компаниях уделяется продвижению
талантливых специалистов. Но чтобы продвинуть талант, нужно его выявить.
Как это сделать? На сегодняшний день не существует тестов или способов
выявления гениальности, но существуют попытки (и довольно успешные) по
поиску способных работников с высоким потенциалом.
Так, например, в компании Philips проводятся мероприятия по развитию
таланта на ранних стадиях, проводятся встречи, на которых выявляются молодые
таланты. Они отправляются на курсы повышения квалификации, обучаются
наставниками, потом они направляются в различные филиалы компании, где
оттачиваются и развиваются их лидерские и управленческие таланты и из них
формируются талантливые руководители, способные на принятие
самостоятельных прогрессивных решений и организацию их внедрения в жизнь.
Они работают рядом с известными опытными специалистами и руководителями,
продолжают перенимать опыт и становятся очень ценными сотрудниками
компании. Такая программа была разработана на основании исследований самой
компании, в результате которых было выявлено, что хорошая зарплата
стимулирует на месяц, повышение квалификации и профессиональный рост —
на полгода или год, а возможность неограниченного карьерного роста
мотивирует на все время стабильной эффективной работы в компании. [6]
Основные методы мотивации в Европе представлены в таблице 2.
28
Таблица 2.
Методы мотивации в Европе
Материальные методы
Нематериальные методы
1. Комиссионные.
льготы, связанные с графиком
работы
2. Премиальные.
нефинансовые вознаграждения
3. Индивидуальные вознаграждения (за
выслугу лет, за опыт, владение
специальными навыками и умениями).
различные общефирменные
мероприятия
4. Принцип разделения прибыли.
«вознаграждения-
признательности»
5. Акции и опционы на их покупку.
вознаграждения, связанные с
изменением статуса сотрудника
6. Право распоряжаться своим рабочим
временем
вознаграждения, связанные с
изменением рабочего места
7. Гибкая система оплаты
делегирование полномочий.
продвижению талантливых
специалистов
Особенности мотивации персонала в Японии
Японские промышленники положили принцип старшинства в основу
стимуляции трудовой активности своих работников на всех уровнях иерархии.
Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении
заработной платы. Повышение заработной платы на японских фирмах
осуществляется ежегодно. При этом учитывается, конечно, профессиональное
мастерство, должность и образование работника. Однако все эти позиции не
очень резко выделяют работника из общего круга лиц своей группы, так как
определяющими остаются возраст и выслуга лет на фирме.
Сегодня уровень оплаты труда в Японии едва ли не самый высокий в мире.
В соответствии с принципом роста оплаты в зависимости от стажа 50-летний
сотрудник получает ежемесячно около 482 тыс. иен (немного более $4 тыс.).
Если взять среднюю заработную плату японца за 100%, то в Германии при том
же качестве работы ее уровень составляет 81%, в США —78, в Италии 60, в
Южной Корее и Тайване —33%. А в Китае рабочий получает заработную плату
в 30 раз меньше, чем его японский коллега.
При этом денежная мотивация не является в Японии настолько
эффективной, как в европейских компаниях. Возможно, это связано с общим
благополучием государства, высоким экономическим развитием, высоким
29
духовным потенциалом японцев, богатством традиций и патриотизмом,
развитым чувством коллективизма и групповых качеств: японец чувствует себя
членом группы и свою индивидуальность воспринимает лишь как
индивидуальность части единого целого. Отсюда возникает склонность к
групповому принятию решений, а соответственно — совпадение интересов и
желаний работников с интересами фирмы, общества и государства.
Японские менеджеры, хотя и отдают должное способностям людей, все же
склоняются к тому, что возраст и стаж являются очень четкими и наглядными
детерминантами при определении кандидатов на выдвижение. И хотя у молодых
работников нередко возникает желание обсудить и поспорить по поводу
критериев возраста и стажа, ветераны-коллеги легко успокаивают их. Кроме
того, когда молодые сами набирают возраст и стаж, они незамедлительно
становятся сторонниками устоявшейся системы.[22]
Большое значение в японских компаниях уделяется процессу подбора
персонала. Корпорации начинают воспитывать для себя будущих специалистов
еще со студенческих лет, с 3–5-го курсов. Тогда происходит выявление основных
способностей, талантов, склонностей и человека помещают в ту среду, в которой
он может их развить. Будущих специалистов приглашают на лекции и семинары,
на которых их посвящают в историю и особенности работы предприятия,
заинтересовывают, там они получают теоретические навыки на основании
приобретенного опыта.
Нанимая молодого специалиста, компания дает ему наставника, в
основном из руководящего звена, который помогает ему адаптироваться в новой
обстановке, войти в коллектив, решить конфликтные ситуации, пробрести
необходимые для работы навыки и опыт. Наставника выбирают так, чтобы он
был тоже выпускником того же университета, который окончил его подопечный.
В этом случае достигается полное взаимопонимание и «крестный отец» знает
достоинства и недостатки получаемого образования. Наставник вхож в семью
ученика, знает его увлечения и желания, хобби, узнает его как личность. И при
30
рекомендации на ту или иную должность слово наставника является очень
весомым и определяющим. Наставник сохраняется до 35 лет, затем специалист
признается самостоятельным.
Кроме возраста и стажа, немалое значение имеет и уровень образования
работника. Так, выпускник университета может занять руководящую должность
на уровне «канрися» (управляющего среднего звена) через семь лет после
поступления на фирму, а тот, кто не имеет такого образования, — только через
15 лет. Такое положение характерно в основном для крупных и крупнейших
фирм. В мелких и средних фирмах соответствующие сроки обычно менее
продолжительны.
Работники, не имеющие высшего образования, могут дослужиться лишь
до низшего или среднего управленческого звена. При этом окончившие среднюю
школу первой ступени (девятилетку) могут в 40 лет стать мастером, а в 45 —
руководителем производственного подразделения. Выпускник средней школы
второй ступени (двенадцатилетние) должности мастера может добиться в 32
года, а должности начальника цеха — в 37 лет. Дальнейшее продвижение лиц без
университетского образования на этом прекращается. Служащие с
университетским образованием через 8 лет после поступления на фирму, т.е. в
возрасте 30 лет могут стать заведующими подсекциями. В возрасте 40 лет им
разрешается продвинуться до заведующих секциями, а в возрасте 50 лет — до
заведующих отделами и далее — до директоров.
Продвижение по службе осуществляется постепенно, последовательно,
ступень за ступенью. При этом на каждой должности специалист обязан
проработать определенное время (около 4 лет). И когда работник достигает
должности 2–3 ранга, он уже становится первоклассным специалистом по части
производственного процесса, может принимать квалифицированные решения,
отлично ориентируется в обстановке и интуитивно принимает эффективные
управленческие решения. Это называется развитием профессиональной
интуиции. Только абсолютное знание всех тонкостей работы компании
31
позволяет решать некоторые задачи на подсознательном уровне, потому что
само подсознание ориентировано на решение задачи с заданными параметрами.
Эффективным является данный метод ротации трудовых ресурсов,
который заключается в том, чтобы каждый работник умел выполнять не только
одну операцию, а все операции производственного процесса. Работника
«перебрасывают» с одного рабочего места на другое, он обучается и становится
многофункциональным работников. Это приводит к тому, что в случае невыхода
на работу одного из работников замена производится внутри коллектива. Это
повышает уровень сплоченности коллектива, приводит к пониманию
работником своей работы, осознанию ее важности, снижению уровня
монотонности труда, разнообразию, повышает интерес, возможность
самообразования и самообучения, инициативу.
Итак, принцип старшинства, в общем и целом выполняет мотивационную
роль. Принцип этот обеспечивает устойчивое поддержание благосостояния
работника: с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность
покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и
растущими личными потребностями (создание семьи, воспитание детей,
строительство дома и т.д.).
Хорошо работает система рациональных предложений. Каждый работник
обязан вносить рациональные предложения в течение года. Эти предложения
рассматривает непосредственный руководитель. В том случае, если
предложение является интересным для дальнейшего рассмотрения, оно
продвигается дальше, к руководителям более высокого уровня.
Если предложение внедряется (а такое случается довольно часто), то
работник, который подал это предложение, получает подарок, стоимость
которого соответствует выгоде, полученной фирмой от внедрения его проекта.
Награждение носит публичный и торжественный характер, и подарки получают
только те, кто их заслуживает. Это исключает элемент зависти, потому что
условия совершенно одинаковы для всех.
32
Эта политика позволяет не только внедрять ценные проекты, но и выявлять
потенциальные таланты в корпорации и использовать эти таланты в дальнейшем
для процветания на рынке.
Большое значение для мотивации и стимулирования персонала имеет то,
что крупные корпорации берут на себя много расходов работника на себя. Это
называется системой льгот. Так, фирма часто оплачивает проезд персонала на
работу, берет на себя расходы по лечению работника и членов его семьи,
оплачивает профилактическое лечение. В Японии это обычное явление. Также
фирма предоставляет работникам жилые дома по сниженным ценам. Если
собственных домов у фирмы не хватает, компания арендует дома по рыночной
цене и сдает их своим работникам по льготной. Корпорация гарантирует займы
и возможность получения кредита по льготному проценту. Чтобы обеспечить все
эти средства, компания берет кредиты в коммерческом банке под банковский
процент, и часть процента выплачивается с прибыли, а работники получают
займы под сниженный процент .[6. С. 76] Методы мотивации в Японии
представлены в таблице 3.
Таблица 3.
Методы мотивации В Японии
Материальные методы
Нематериальные методы
Повышение заработной платы
ежегодно
Принцип старшинства, определяющими
являются возраст и выслуга лет на
фирме
Система высокооплачиваемых
рациональных предложений
Воспитание для себя будущих
специалистов еще со студенческих лет,
с 3–5-го курсов.
Гарантия займов и возможность
получения кредита по льготному
проценту.
Продвижение по службе
осуществляется постепенно,
последовательно, ступень за ступенью.
Предоставление работникам жилые
дома по сниженным ценам
Метод ротации трудовых ресурсов
Публичные награждения
Система льгот. (проезд персонала на
работу, берет на себя расходы по
лечению работника и членов его
семьи, оплачивает профилактическое
лечение.
33
Особенности мотивации персонала в США
Некоторые американские компании обратили внимание на Восток и кое-
что переняли у японских коллег. Например, в компании IBM основными
методами мотивации являются:
1) уважение личности;
2) гарантированная пожизненная занятость;
3) единый статус работников.
Уважение личности понимается как развитие талантов и способностей
каждого работника, индивидуальный подход к каждому, предоставление
возможности для творческого роста, генерирования новых идей, повышения
статуса. Отношения между руководителями и подчиненными строятся на
системе аттестаций и собеседований. Ежегодно проводятся собеседования, в
результате которых работник уведомляется об оценке его работы за год,
получает инструкции на будущий период, определяются цели и задачи
наследующий год работы. Система оценок и нормативов является очень точной,
что позволяет работнику в письменном виде заранее согласиться с результатами
аттестаций. Это определяется уровнем его зарплаты на будущий год. Каждый
работник характеризуется некоторым «рейтингом», который не определяется
кругом обязанностей и не подлежит публичной огласке. Эта оценка носит не
публичный характер, а сам метод оценки и аттестации рассчитан на психологию
человека, стремящегося к самосовершенствованию.
Работник с оценкой «1» (самый высокий рейтинг) немедленно должен
быть повышен. Большинство работников компании имеют рейтинг «2» и«3», это
поощряется компанией и считается хорошим уровнем подготовленности.
Работник с оценкой в 5 баллов (самый низкий рейтинг) должен пройти еще две
аттестации, и если он проходит их с тем же рейтингом, ему грозит увольнение.
Если работник получает «1», то перед ним ставятся кратковременные задачи и
цели. Если он их успешно выполняет, то его рейтинг повышается, это дает шанс
работнику сохранить свое рабочее место.
34
Гарантией справедливой оценки является согласие на оценку,
поставленную менеджером вышестоящего руководителя и самого работника,
поэтому метод собеседований и аттестаций является достаточно прогрессивным
и объективным. Такая система исключает недовольство работников
«несправедливостью» начальства, потому что позволяет каждому работнику
знать свой уровень и направление, в котором следует работать
(совершенствоваться) дальше.
Метод пожизненной занятости заставляет вести кадровую политику,
направленную на постоянное совершенствование кадров, повышение их
квалификации, формирование из имеющегося штата высоких профессионалов.
Это создает почву для того, чтобы менять виды деятельности внутри фирмы,
расширять знания работников о производстве, целях и задачах компании,
открывать производственные секреты, и способствует сплочению команды. При
этом отдел кадров выступает в роли опекуна работников и должен стремиться к
полной реализации их потенциала в сфере производства.
Принцип единого статуса работников подразумевает равные возможности
каждого внутри предприятия, возможности полной реализации потенциала. Но
это касается только постоянных работников, к работникам, работающим по
контракту, отношение несколько иное.
Отдел кадров проводит политику свободного доступа работников к
начальству, что снижает уровень конфликтности на производстве, стирает
внутрипроизводственное расслоение, позволяет решать проблемы быстро, без
промедлений и задержек.
Два раза в год проводятся анонимные опросы работников, результаты
опросов анализируются, и на их основании строится дальнейшая стратегия
руководителей, выявляются недостатки управления и совершенствуется
кадровая политика.
В компании существует система уровней, которая заключается в том, что
зарплата и «вес» работника на фирме определяются его уровнем, который