12
По нашему мнению, содержательные теории рассматривают
мотивацию как совокупность мотивов, а процессуальные как динамичное
образование. Следовательно, мотивация как внутриорганизованное явление
представлена в содержательных теориях, а мотивация внешнеорганизованная
положена в основу всех процессуальных.
При изучении особенностей содержательных теорий мотивации труда
можно прийти к выводу о том. что их полноценное использование на
российских предприятиях станет возможным лишь в случае достижения
высокого уровня жизни населения. Более применимы в России элементы
процессуальных теорий мотивации, основу которых составляет анализ
распределения человеком усилий для достижения различных целей и выбор
им конкретного вида поведения. В основу использования нами этой
концепции положено следующее.
Несмотря на высокий уровень безработицы, для большинства
российских предприятий, основанных на частном капитале, характерна
значительная текучесть кадров. Это во многом обусловлено социально-
экономической ситуацией, сложившейся на настоящий момент в стране.
Основной причиной является несоответствие трудовых затрат и получаемого
работником как материального, так и морального удовлетворения. Т. е. мы
можем наблюдать действие теории справедливости, утверждающей, что в
основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой
оценке со стороны организации его усилий (по сравнению с оценкой усилий
других сотрудников) [43, с. 37]. До тех пор, пока человек не начнет считать,
что получает справедливое вознаграждение, он будет стремиться снизить
интенсивность труда.
Комплексной модификацией теорий справедливости и ожидания
является теория равновесия, которая, как отмечает Ладанов И.Д., базируется
на психологической концепции когнитивного диссонанса [21, с. 9]. Люди
оценивают свой заработок со стороны его покупательной способности и
13
влияния на личный или семейный бюджет, при этом сравнивают с
заработком других лиц, что математически можно выразить следующим
образом:
Кр / Ур (>, <, =) Кд / Уд , (1.2.1)
где К – компенсация работнику, другим лицам (заработная плата,
надбавки, выплаты, льготы, физические условия труда);
У – силы, способности, опыт работника и других лиц.
Нарушение равновесия является одной из возможных причин высокой
текучести кадров на российских промышленных предприятиях.
То, что человек – наиболее ценный ресурс фирмы и основной резерв
повышения эффективности её деятельности, давно признано в странах с
развитой экономикой. Однако различное понимание этого на Западе и
Востоке привело к формированию диаметрально противоположных подходов
к управлению персоналом и, соответственно, его мотивации.
Исторически сложилась преимущественная ориентация западной
культуры на личную инициативу сотрудников, индивидуализм
(индивидуальность своей роли и своего вклада в общее дело,
индивидуальное принятие решений и ответственность).
В Японии напротив, прививавшей в течение веков дух покорности,
выработан особый психологический тип, когда жизнь и поведение индивида
регулируются строго установленными нормами, смысл, которых не
оспаривается [12, с.61]. Японское общество не признает выдающихся
личностей, здесь считается неприличным выделяться. Поэтому подход
японских компаний к своим сотрудникам основан на коллективизме
(коллективное принятие решений и общая ответственность).
Свойственные указанным подходам отличия (американскому –
капиталоцентризм, а японскому – человекоцентризм) обусловливают
14
различия и в стратегических средствах реализации целей функционирования
организаций: в США – это материальная заинтересованность, а в Японии –
верность, единство, сотрудничество и сосуществование работников.
Обобщая особенности подходов (Мескон М.Х., Журавлёв П.В.,
Ньюстром Дж.В., Шекшня С.В., Старобинский Э., Лебедева И.П., Матрусова
Т.Н., Марито Акио), можно отметить, что для американского характерен
преимущественно экономический индивидуальный механизм мотивации, в
то время как для японского – корпоративный.
Таким образом, в американском подходе первична стимулирующая
функция денежных выплат и максимизация полезности получаемого
вознаграждения, а в японском основой мотивации персонала на работу в
фирме является корпоративный дух (принадлежность к данной организации),
при первичности воспроизводственной функции оплаты труда.
На фоне интернационализации бизнеса усиливается взаимодействие и
взаимовлияние западной и восточной моделей менеджмента. В настоящее
время многие западные фирмы перенимают опыт Японии, а в Японии
прослеживается тенденция к индивидуализации оплаты.
Все это привело к формированию современного универсального
подхода к управлению персоналом, который, на наш взгляд, является весьма
полезным для российских предприятий, так как учитывает особенности
менталитета населения.
Первой составляющей этого подхода является комплексное,
всестороннее и постоянное воздействие на персонал. Считается, что такое
воздействие должно охватывать все стороны жизни работника предприятия,
идентифицировать работника с организационной системой фирмы и, как
следствие, повышать эффективность управления персоналом.
Вторая особенность – постоянное и всеобщее обучение и социальное
воспитание персонала. Цель социального воспитания работника – создание
социально-психологических мотиваторов труда посредством приобщения
15
работников к «философии компании» и развития фирменного патриотизма.
Третьей составляющей является стимулирование долговременных
связей работников со своей фирмой.
Таким образом, универсальный подход к управлению персоналом
основан на поддержании высокого уровня корпоративной культуры и
обеспечении мотивации персонала на долгосрочную деятельность в фирме, с
другой стороны, он поддерживает максимизацию полезности получаемого
персоналом вознаграждения, используя, например, теорию равновесия.
Элементы универсального подхода могут успешно применятся и в
российских компаниях, что и подтверждается практикой [44, с. 6, 15, . 86].
Изучение теоретических подходов к трудовой мотивации позволяет
сделать вывод, что в то время как основные усилия западных специалистов
направлялись на разработку и обоснование обобщенных теорий, внимание
российских ученых было больше обращено на типологию мотивации
работников. При этом, рассматривая мотивацию как системное явление,
выделены виды, типы, механизм, используемые инструменты, т.е. элементы в
их взаимодействии и взаимозависимости.
1.3 Современные виды и формы стимулирования персонала
Существующая классификация видов стимулирования представлена на
рисунке 3.
Рисунок 3 - Классификация видов стимулирования
Материально-
денежные
Виды стимулирования
Материальные
Духовные
Моральные
Социальные
16
Рассмотрим материально – денежное стимулирование. Применение
материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение
объектов управления на основе использования различных денежных выплат
и санкций.
Основной частью дохода наемного работника является заработная
плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей:
постоянной и переменной. Иногда этим частям присваивают статус мощного
стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка
позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает
работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.
На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение
научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей
силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в
более сложном и квалифицированном труде.
Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника,
что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали.
Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только
потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между
потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда
через основную заработную плату [17, с. 25].
Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным
элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным
образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного
работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении
показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но
и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный
элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между
тарифной ставкой и премиальными выплатами.
17
Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической
сущности более близка к тарифной части, другая – к премиальной. Доплаты
первой группы установлены в законодательном порядке, они
распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов
работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В
этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в
праздничные дни, в ночное время, и за условия труда [9, с. 13].
Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее
распространенная – надбавка работнику за совмещение профессий и
должностей.
Надбавка к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты,
которые стимулируют работника к повышению квалификации,
профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения
трудовых обязанностей.
Система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд
дополнительных количественный и качественных характеристик труда, не
охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно
длительного действия. Но для её эффективного функционирования
необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников
всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев
для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой
работе трудового коллектива.
Важнейшим направлением материально денежного стимулирования
является премирование. Премия стимулирует особые повышенные
результаты труда и её источником является фонд материального поощрения.
Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.
Цель премирования – улучшение, прежде всего конечных результатов
деятельности, выраженных в определенных показателях.
Главная характеристика премии как экономической категории – это
18
форма распределения по результату труда, является личным трудовым
доходом [11, с. 59].
Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на
изменение условий и конкретных задач производства.
Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии.
Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения.
Эффективность применяемой системы премирования работник видит в
величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться
размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или
же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении.
Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное,
представляется как материальное неденежное. Главной направленностью
выступают отношения между людьми, выраженное в признательности
руководства заслуг работника.
Это поощрение материально неденежными стимулами и социальными
отношениями в коллективе [40, с. 169].
Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве
стимулов потому, что получение любого из них можно связать с
результатами трудовой деятельности и социальной активности работников.
Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо
содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из
среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и
обсуждения работников.
При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет
(материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий
функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных
условиях его престижная составляющая.
Большинство материально неденежных благ имеют свою денежную
составляющую авторитета, то есть может быть измерена в рублях. С другой
19
стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна в том смысле, что
человеку всегда что-нибудь из материальных неденежных благ необходимо.
В целом соответствующие потребности в благах материального неденежного
характера насыщаемы, настоятельны и действенны. Проблема состоит в
умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и
социальной активности.
Особенности материально денежных стимулов требуют
специфическую форму организации данного вида стимулирования. Прежде
всего, необходимо знание со стороны субъекта управления актуальных
потребностей работников. Управленческим идеалом было бы ежегодное
представление руководству предприятия обзоров спроса на товары и услуги.
Другим непременным требованием развития стимулирования труда
является проявление инициативы и предприимчивости руководителей,
каждого работника в выявлении потребностей последнего и построение на их
основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное
использование огромного побудительного потенциала материальных
неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.
Использование ряда материальных неденежных благ в качестве
стимулов трудовой деятельности требует серьезного нравственного
обоснования и в дальнейшем – большой работы по перестройке сознания. В
интересах менеджмента создать такую обстановку, при которой человеку во
всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо. Такой
порядок удовлетворения потребностей вполне соответствующий принципу
распределения по труду, представляется более справедливым, чем порядок
простой очередности [42, с. 43].
Необходимо сразу установить временной интервал, после которого
работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы.
Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь
прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности,
20
дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего
производства. Они в первые же дни раскрывают и претворяют в действие
свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои
наработки.
Моральное стимулирование является самой развитой и широко
применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и
основывается на специфических духовных ценностях человека. Моральные
стимулы – это такие стимулы, действие которые основываются на
потребности человека в общественном признании.
Сущностью морального стимулирования является передача
информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной
среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным
процессом, в котором источником информации о заслугах работников
выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования,
работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации.
Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система
выполняет свою функцию [38, с. 16].
Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников
должно отвечать следующим требованиям:
– предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые
работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее
полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих
перед ним;
– устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более
высокие достижения применять более значимые меры поощрения;
– обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения
принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в
соответствии с достигнутыми результатами;
– усилить заинтересованность каждого работника в постоянном
21
улучшении его производственных показателей;
– быть простым, доходчивым и понятным для работников;
учитывать возрастающее общественно-политическую активность и
профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких
результатов в труде, недопущение обесценивания моральных стимулов. [3, с.
94].
Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:
– наличие положения о статусах морального поощрения и знание их
работниками;
– шире использовать разнообразные формы морального поощрения в
интересах развития творческой инициативы и активности;
– моральное поощрение подкреплять мерами материального
стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и
моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с
новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;
– о каждом моральном поощрении работника широко информировать
трудовой коллектив;
– вручать награды и объявлять благодарности в торжественной
обстановке;
– поощрять работников своевременно – сразу после достижения
определенных успехов в труде;
– развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую
моральную ответственность каждого работника за порученное дело;
– анализировать действенность стимулирования;
– точно соблюдать установленный порядок внесения записей о
поощрении в трудовые книжки работников.
При организации морального стимулирования важно обеспечить
сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда.
Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.