15
в качестве управленческого инструмента создает партнерские отношения в
цепочке «руководство - персонал», обеспечивает развитие бизнеса и
максимально способствует саморазвитию и самореализации сотрудников.
1.2 Определение мотивации и ее сущность
Известный американский менеджер Ли Якокка характеризовал важность
мотивации для управления (менеджмента): “Все управление, в конечном счете,
сводится к стимулированию активности других людей”
7
.
Мотив выступает как объективная необходимость что-то сделать, как
повод, причина, побуждение к какому-либо действию. Действующие мотивы
трансформируются в связи с отличительными чертами работников,
поставленных задач и времени. По этой причине формирование и сохранение
мотивации считается достаточно непростым процессом. Однако имеются и
общие принципы развития и сохранения мотивации: руководитель призван
искать мотивацию персонала в ее творческом характере и привлекательности
труда. Как правило, поведение человека обусловливается суммой мотивов, в
рамках которых они находятся в определенном взаимоотношении по уровню
взаимодействия на человека.
Следует отметить, что важная характеристика деятельности:
настойчивость в продолжении и развитии начатого дела. Для многих видов
работ важным обстоятельством их эффективного исполнения считается
честность, добросовестность и учет абсолютно всех требуемых условий и
регулирующих норм.
Характеристикой деятельности человека считается нацеленность,
показывающая, к чему он стремится, осуществляя конкретные действия.
Человек может выполнять свою работу эффективно, если она приносит ему
определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может работать
ради целей коллектива и организации в целом. Чтобы управлять деятельностью
сотрудников, руководителю важно понимать нацеленность их действий и с
7
Управление персоналом: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / А. А. Литвинюк [и др.]; под
редакцией А. А. Литвинюка. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2019. С. 8.
16
помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении
достижения конкретных целей организации.
В отношении трудовой деятельности мотив это то, что побуждает
человека к труду, направляя его на удовлетворение определенной потребности.
Еще до начала профессиональной трудовой деятельности формируются мотивы
к труду. Усвоение человеком ценностей и норм трудовой морали и этики
закладывают основы его отношения к труду.
Довольно непростым процессом считается формирование, сохранение и
развитие условий для побуждения людей к действиям, так как мотивы
изменятся в зависимости от установленных задач и времени, а также от
особенностей работников.
Когда человека побуждают к каким-то конкретным действиям, применяя
определенные мотивы, это и есть мотивирование (мотивация). Выбор во
многом зависит от целей, которые выдвигает мотивация.
Более сложным процессом является внутреннее мотивирование, это
мотивация, которая связана не с внешними обстоятельствами, а с самим
содержанием деятельности. Внутренняя мотивация подразумевает, что
вознаграждение за свои действия человек несет в самом себе. Это выражается в
чувстве собственной компетенции, уверенности в своих силах и намерениях,
удовлетворении результатами своего труда и самореализации. Этот вид
мотивации требует больших стараний, познаний и возможностей от самого
руководителя.
8
Между внешней и внутренней мотивацией не проявляется четких
различий. Мотивы могут исходить как от внутренней мотивации, так и от -
внешней, могут быть вызваны разными системами мотивации. Сотрудник
выполняет определенную работу, а мотивация оказывает огромное значение на
ее выполнение. Иногда работник, нацелен на высококачественное выполнение
возложенной на него работы, однако имеет результат хуже, нежели
8
Психология управления персоналом: учебник для академического бакалавриата / Е. И. Рогов [и др.]; под
общей редакцией Е. И. Рогова. — М.: Юрайт, 2019. С 52.
17
немотивированный работник.
Любая трудовая деятельность имеет конечный результат, между ним и
мотивацией не прослеживается прямой связи. Это обусловлено воздействием
большого количества иных условий: высокая квалификация и возможности
работника, соответствующее понимание поставленных перед ним задач.
Наиболее часто в модель мотивации включают три элемента
9
.
Первый элемент - потребности, представляющие собой желания,
стремления к определенным результатам. Общество ощущает необходимость в
определенных вещах (одежда, жилье, автомобиль), а также в неосязаемых
предметах (ощущение уважения, самоутверждение, повышение уровня знаний).
Следующим элементом выступает целенаправленное поведение, как
стремление удовлетворить свои потребности. Общество предпочитает
собственную линию поведения с конкретной целью. Работа в организации
считается одним из способов целенаправленного поведения. Желание
работника быть признанным в коллективе, его стремление к карьерному росту -
это еще один тип целенаправленного поведения.
Третий элемент предусматривает удовлетворение потребностей это
отражение положительного чувства облегчения и хорошего состояния
работника при осуществлении своих желаний.
Большое значение имеет учет уровней мотивации. Он включает в себя два
уровня поведения (удовлетворительный и отличный).
Удовлетворительный уровень поведения - когда руководство приемлет
минимум работы сотрудника.
Отличный уровень поведения - когда работник выполняет свою работу с
большим желанием, проявляет творчество, радуется результатам, с
удовольствием принимает роль наставника, а в результате своей работы
получает награды и моральное удовлетворение. Любой человек старается
работать в полную силу, когда видит, что его работу увидели, оценили по
9
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. – М.: Гуманитарный
центр 2019. С. 27.
18
заслугам и наградили
10
.
Этапы процесса мотивации представлены на рисунке 1.
Первый этап - возникновение потребностей. У человека всегда есть
определенные потребности. Часть их осуществляется. Если человек чувствует,
что ему чего-то не хватает, то он предпринимает какие-то действия.
Рисунок 1. Этапы процесса мотивации
Второй этап - поиск путей, то есть, какими средствами и как можно
осуществить потребность.
Третий этап - определение целей (направлений) действия. Человек
формирует, что должен совершить, при помощи каких средств, чего достичь,
что приобрести и как получить удовлетворение от реализации потребности.
Четвертый этап - действия, которые позволяют реализовать потребность.
В процессе претворения действий могут произойти изменения, поэтому
допустима корректировка целей.
10
Базаров Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата /
Т. Ю. Базаров. — М.: Юрайт, 2019. С.14.
19
Пятый этап - вознаграждение за осуществленные действия. Человек,
проделав работу, имеет возможность получить то, что отвечает его
потребностям, или он может произвести обмен на желаемое. Должен появиться
ожидаемый результат. В связи с этим происходит снижение или сохранение, а
возможно усиление мотивации к работе.
Шестой этап - устранение потребности. Индивид может искать
возможности или может прекратить всякую деятельность, пока не возникла
новая потребность.
Приведем несколько трактовок понятия “мотивация (персонала)” с
позиции различных ученых.
1. «Мотивация труда от греч. motif, от лат. moveo, – двигаю – как внешнее
или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя
достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и
способы его инициирования, побуждения»
11
.
2. «В экономическом смысле мотивация персонала – это деятельность,
имеющая целью активизировать людей, работающих в организации и побудить
их эффективно трудиться для выполнения поставленных задач»
12
.
3. «Мотивация – это процесс побуждения человека к определённой
деятельности с помощью внутренних и внешних факторов»
13
.
4. «Мотивация персонала – это функция управления, процесс
пробуждения индивидуумов к деятельности для достижения целей организации
и/или многих целей»
14
.
Если рассматривать экономический смысл, то мотивация представляет
деятельность, имеющую целью активизировать людей, работающих в
организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения
поставленных задач.
11
Райзберг Б.А. Современный экономический словарь. – М.: ИНФРА-М, 2018. С.200.
12
Пряжников Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для
академического бакалавриата / Н. С. Пряжников. – М.: Юрайт, 2019. С.26.
13
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. – М.: Гуманитарный
центр 2019. С.28.
14
Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум для вузов / О. А. Лапшова [и др.] ; под общей
редакцией О. А. Лапшовой. — М.: Юрайт, 2020. С.136.
20
Таким образом, с позиции управления персоналом мотивация – это
функция, посредством которой обеспечивается активизация деятельности
персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей
организации, создает такие условия, в которых становится выгодно и удобно
работать всему коллективу. Таким образом, с системе мотивации объектом
является персонал - сотрудники, а субъектом - менеджер, руководитель.
Стоит отметить, что мотивация как функция управления
персоналом представляет собой очень тонкий процесс, который воздействует
на сотрудников путем совмещения их личных целей и задач организации
воедино, что позволяет им работать с большей отдачей.
Значение мотивации играет важную роль, хотя не всегда получается, что
поведение работников и результаты их труда определяются лишь мотивацией.
Таким образом, главная роль системы мотивации состоит в том, чтобы
заинтересовать производственное поведение сотрудника организации, устремив
его на объединение материальных интересов работников с планами
организации на будущее.
Стимулирование и мотивирование имеют значительные отличия (это
будет рассмотрено подробнее в подпункте 1.3 работы). Суть данного различия
заключается в том, что стимулирование это лишь одно из средств
осуществления мотивирования. Если в организации высокий уровень развития
отношений, то стимулирование применяется реже. Часто сами работники
проявляют активное участие в делах организации и не ждут стимулирующего
воздействия.
Что же касается теорий мотивации, то они разделены на две категории:
содержательные и процессуальные.
Теории А.Х. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакГрегора, Д. МакКлелланда и
Ф. Герцберга являются наиболее известными и содержательными теориями
мотивации.
А.Х. Маслоу был одним из первых, кто обратил внимание
руководителей на сложную структуру человеческих потребностей и, что они
21
непосредственно влияют на мотивацию. В 40-е годы, А.Х. Маслоу выяснил, что
люди имеют большое количество разных потребностей. Выявленные
потребности он разделил на пять основных категорий
15
.
К первой категории он отнес физиологические потребности. Они
считаются самыми нужными для того, чтобы человек выжил. К ним относятся
потребность в питании, воде, доме, отдыхе. Естественно, чтобы все это иметь,
нужны определенные приемлемые условия труда и минимальный уровень
заработанной платы.
Вторая категория включает в себя потребность в безопасности и
уверенности в будущем. Имеется в виду потребность в защите от опасностей
как физических, так и психологических со стороны окружающего мира;
уверенность в удовлетворении физиологических потребностей в будущем. Это
закрепляется получением страхового полиса, трудоустройством на работу с
достойной заработанной платой и хорошими прогнозами на будущую пенсию.
Без удовлетворения первичных потребностей (физиологических
потребностей и потребности в безопасности) невозможна нормальная жизнь
любого человека.
Следующая категория, выделяемая Маслоу - социальные потребности.
Это чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, взаимоотношения с
окружающими, их поддержка и помощь.
Потребность в уважении содержит в себе потребность достижения
личных результатов в работе, желания уважительного отношения окружающих
людей, компетентность.
И к пятой категории относится потребность самовыражения. Это
потребность в осуществлении своих планов и личностном росте. Чтобы
удовлетворить такую потребность, человек ставит перед собой задачи,
выбирает соответствующие средства и методы для их выполнения и желает
иметь максимальную свободу в творчестве.
В теории А.Х. Маслоу содержится ряд мест, которые считаются
15
Маслоу А.Х. Мотивация и личность. 3 издание. – Спб.: Питер, 2019. С 54.
22
слабыми:
- жесткая последовательность при переходе от одного уровня
потребностей к другому строго в направлении снизу вверх;
- отсутствие влияния ситуационных факторов на потребности;
- ошибочное мнение о том, что удовлетворение потребностей верхнего
уровня уменьшает их воздействие на мотивацию.
Практика показала, что поведение сотрудников будет более
продуктивным, если удовлетворить нижний уровень потребностей, иначе
побудительные мотивы могут исчезнуть, не достигнув следующего, более
высокого, уровня. Человек в течение жизни самореализуется. Самореализация
личности заставляет работника постоянно повышать свой уровень знаний и
расти. Если руководитель не дает возможности реализовать себя на рабочем
месте, то сотрудник ищет удовлетворение этой потребности в другом месте.
Можно сделать вывод, что теория потребностей Маслоу получила
широкое признание среди практикующих менеджеров в бизнес - структурах.
Многие руководители знают данную теорию и используют ее при
мотивировании своих сотрудников, но нет доказательств того, что эта теория
эффективна.
Положение теории А.Х. Маслоу не полностью поддерживается
сторонниками содержательного подхода. Среди них Д. МакКлелланд, который
выдвинул свою теорию приобретенных потребностей, но без иерархичности. В
его теории прослеживается три вида потребностей:
- в успехе;
- во власти;
- в причастности.
Именно потребность во власти, МакКлелланд считает главной в работе
менеджера. Как он подметил: “Неважно, сколь сильно развита у человека
потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для
этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную
23
степень инициативы, и не будет вознаграждать его за то, что он делает”
16
.
Как и Маслоу, Альдерфер считает, что потребности находятся в рамках
иерархии, однако отличительной чертой выступают различные направления
перехода от одного их уровня к другому. При отсутствии возможности
удовлетворить потребности высшего уровня, человеку приходится снова
возвращаться к низшему уровню.
В 1960-е годы в США появилась новая позиция для неформального
демократического управления, а ее создателем стал профессор Д. МакГрегор.
Она получила название теория Х и Y. В ходе анализа работ МакГрегор пришел
к выводу, что точка зрения менеджера — это определенная совокупность
мнений, на основе которых моделируется его поведение во взаимоотношении с
персоналом. Отсюда сформулированы подходы понимания природы человека
(они есть в практике управления) и выведены из нее рекомендации, носящие
практический характер.
Теория X. Теория, утверждающая, что человек не любит работать, а
единственной причиной, заставляющей его работать, является заработная
плата, позволяющая удовлетворять потребности, возникающие вне работы.
Такого работника нужно постоянно контролировать, наказывать за промахи и
поощрять за успехи. Руководству постоянно нужно его опекать.
Теория Y. предполагает, что человек от природы талантлив. За свою
жизнь он активно реализует свой потенциал, может взять на себя личную
ответственность, а материальное вознаграждение для него не главное. В то же
время он ждет признания в обществе, хорошего взаимоотношения и поддержку
коллектива. Прослеживаются его потребность в дальнейшем обучении, в
склонности активно участвовать в жизни организации, в самостоятельности
выбора решения тех или иных задач. Такой работник не нуждается в
постоянном контроле руководителя, так как он сам способен себя
контролировать.
16
Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавриата и магистратуры / Н. Д. Гуськова, И. Н.
Краковская, А. В. Ерастова, Д. В. Родин. - 2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2019. С. 67.
24
Анализ данной концепции показал, что теория Х находит истоки из
преобладания у человека потребностей низшего порядка, а теория Y видит в
человеке потребность высшего порядка.
Сам Д. МакГрегор считал более достоверной теорию Y, поэтому он
приветствовал участие простых рабочих в принятии каких-либо решений
вместе с руководством, а также выступал за поручение им сложных работ, за
хорошие отношения в коллективе. Теории Х и Y были разработаны для
отдельно взятого человека
17
.
Выяснилось, что наука не располагает очевидными свидетельствами
достоверности предположений Д. МакГрегора.
Теория Y не способствует повышению мотивации работников.
Наблюдения показали, что в различных ситуациях может быть применена как
теория X, так и теория Y.
Также заслуживает внимания двухфакторная модель Ф. Герцберга. Он
доказывает, что мотивацией может служить не только удовлетворенность, но и
неудовлетворенность потребностей. Нарастание одной и убывание другой
потребности - самостоятельные процессы, не влияющие друг на друга.
Герцберг предложил две шкалы изменения состояния потребностей:
- от удовлетворенности до неудовлетворенности;
- от неудовлетворенности до полной удовлетворенности.
Сами потребности Герцберг разделил на две группы:
Первая группа - мотивационные потребности. Они проявляются в
признании, в успехе, в профессиональном и карьерном росте.
Вторая группа - гигиенические потребности. Они зависят от условий
труда (к этому можно отнести заработанную плату, различные виды
вознаграждения и т.п.).
Герцберг показал, что если есть мотивационные факторы, то они
оказывают стимулирующее воздействие на результат труда, а при их
17
Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавриата и магистратуры / Н. Д. Гуськова, И. Н.
Краковская, А. В. Ерастова, Д. В. Родин. - 2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт, 2019. С.69.