65
Критерий 1. Количественный и качественный штат сотрудников.
Для того чтобы упростить исследование, кадровый состав компании
можно разделить по нескольким категориям:
- руководящий и обслуживающий персонал;
- сотрудники мужского и женского пола, пенсионного возраста;
- работающие специалисты и отпускники (в том числе находящиеся в
неоплачиваемом отпуске или в отпуске по уходу за ребенком).
Качественный кадровый состав также можно разделять по некоторым
критериям. Специалисты с высшим/средним/специальным образованием;
Персонал с опытом работы; Сотрудники, прошедшие курсы повышения
квалификации и т. д.
Критерий 2. Уровень текучести кадров.
Оценка кадровой текучести является наиболее информативным
показателем политики организации по данному направлению. Этот аспект
может рассматриваться как с положительной, так и с отрицательной стороны.
Отток рабочей силы увеличивает потенциал специалистов и повышает их
уровень адаптации к корпоративной культуре. Кроме того, приход новых
сотрудников способствует поступлению свежих идей, что также положительно
отражается на развитии организации.
Критерий 3. Гибкость проводимой политики.
Для оценивания гибкости используются такие критерии, как
динамичность и стабильность. Кадровая политика должна проводиться таким
образом, чтобы появлялась возможность быстрой перестройки под
изменившиеся внешние обстоятельства без потери стабильности по
стратегическим направлениям.
Критерий 4. Степень учета интересов работника/предприятия и т. д.
Анализ по этому критерию предполагает выявление наличия методики
индивидуального подхода к сотрудникам. Глубина учета приоритетов
специалистов должна рассматриваться в контексте интересов развития
организации.
66
Что же касается лояльности персонала, то она включает в себя
следующие основные элементы: степень готовности продолжить работу в
данной организации, эмоциональную привязанность к ней, применение,
дополнительных усилий в интересах организации, с целью повышения
эффективности и производительности своего труда, приверженность к ее целям
и ценностям, добровольное соблюдение установленных норм,
удовлетворённость сотрудника своей текущей работой, условиями труда и
вознаграждением, удовлетворённость коллективом, гордость за
принадлежность к организации.
Оценка лояльности является эффективным способом осуществления
управленческих воздействий на сотрудников организации для достижения
целей управления. Однако в ООО «ПрезиДент» данная оценка не проводится и
не принимается во внимание при осуществлении управленческих воздействий
на персонал.
При оценке лояльности рекомендуем использовать такие показатели, как
содержание трудовой деятельности, совокупность выполняемых работником
трудовых приемов, условия труда, повышение квалификации, уровень доходов,
материальное вознаграждение, сложившийся в коллективе психологический
климат, отношения с руководством, статус работника, перспективы и
возможности, гарантии и стабильность и т. д.
Для решения и предупреждения вышеуказанных проблемных моментов
кадровой политики и отсутствия мониторинга лояльности персонала
рекомендуем ООО «ПрезиДент» внедрить комплексную систему оценки
кадровой политики, управления и лояльности персонала.
Эффективное управление коллективом и решение бизнес-задач
невозможно без чёткого понимания компетентности каждого сотрудника, его
сильных сторон, качеств, требующих совершенствования, а также лояльности
сотрудника. Оценка персонала давно зарекомендовала себя как действенный
инструмент формирования адекватной кадровой политики и управления
персоналом. Но широко распространённые традиционные методы становятся
67
всё менее полезны и информативны. Рассмотрим ниже, какие методы больше
подходят для построения комплексной системы оценки кадровой политики,
управления персоналом и повышения его лояльности.
Методы оценки персонала. Все методы можно разделить на две основные
категории — индивидуальной и групповой оценки. Первая ориентирована на
изучение персональных характеристик сотрудника, а вторая основана на
исследовании эффективности работников внутри выделенной
группы/отдела/всего коллектива.
К классическим методам индивидуальной оценки персонала относятся
методы анкетирования и ранжирования. Метод анкетирования предполагает,
что непосредственный руководитель оценивает работника, заполняя
стандартизированные формы. Такой способ оценки экономичен с точки зрения
временных затрат и бюджета, но крайне субъективен и малоинформативен.
Как правило, стандартная шкала не учитывает особенности профессии, что в
разы снижает ценность полученных сведений.
Метод ранжирования зачастую используется как противоположность
предыдущему методу. Руководитель сопоставляет эффективность одного
сотрудника своего отдела с показателями других. На основании этого
сравнения он формирует рейтинг. Все работники классифицируются в группы –
лучшие, хорошие, средние, плохие, худшие. Такой метод также отличается
простотой и посредственной информативностью.
К сожалению, классические методы анкетирования и ранжирования не
подходят для решения многих сложных задач кадровой политики. С помощью
них практически невозможно оценить потенциал служащего, спланировать
обучение и развитие персонала. Поэтому рекомендуем их использовать в
совокупности с более современными методами оценки, такими как «360
градусов», ассесмент-центр и разработка моделей компетенций.
Данные методы нейтрализуют минусы традиционных методик:
1) делают акцент на оценку коллеги всеми участниками
группы/коллектива. Что помогает устранить субъективизм и однобокость
68
выводов о профессиональной пригодности.
2) сотрудник оценивается в разрезе деятельности всей компании, а не
строго в рамках своего отдела (отделения). В таком ракурсе можно изучить
глубинную значимость каждого служащего и оптимизировать кадровый состав
организации.
3) основной упор приходится на изучение потенциала работника. Это
позволяет разглядеть незадействованные ресурсы и составить план
профессионального развития.
Метод «360 градусов» относится к наиболее популярным и простым
методам групповой оценки персонала. Сотрудник оценивается с четырёх
ракурсов: руководителя, коллег, подрядчиков и клиентов. Если производится
аттестация начальника, то добавляется пятая категория – подчинённые. Таким
образом, данный метод позволяет получить комплексный развернутый отзыв о
работе человека. Сотрудники заполняют одинаковые бланки либо для каждой
категории аттестуемых подготавливаются специализированные формы. Само
проведение опроса должно происходить в условиях строжайшей анонимности
при помощи компьютеров либо онлайн-платформ. Главной трудностью в
организации подобной аттестации персонала является поиск критериев, по
которым следует оценивать работников. Чаще всего для каждой исследуемой
должности составляют список профессиональных и личностных компетенций.
Обработка результатов опроса достаточно проста. Ответы заносят в
общую базу, суммируют и выводят средний результат по каждой оцениваемой
группе.
Ассесмент-центр – это комплексный метод, сочетающий в себе
психодиагностическое тестирование работника, проведение с ним
биографического интервью, моделирование деловых и управленческих
ситуаций, требующих демонстрации профессиональных знаний и личностных
качеств. Данный метод крайне эффективен для оценки потенциала сотрудника
и разработки оптимальной программы развития. Существенным минусом
является его трудоёмкость и относительная дороговизна в случае привлечения
69
сторонних экспертов. Поэтому, за редким исключением, ассессмент-центр
проводят только для оценки руководящих позиций.
Модель компетенций – наиболее сложный в реализации и
ресурсозатратный метод оценки в рамках рекомендуемой системы.
Существуют готовые модели, которые можно адаптировать для конкретного
предприятия. Также можно разработать модель компетенций с нуля, но, как
правило, это под силу только крупным компаниям. В первую очередь нужно
ответить на два вопроса: 1) модель компетенций для руководителей и для
исполнителей будет одинаковой или различной; 2) разделение будет
осуществляться исходя из функционала, иерархии или комплекса этих
параметров. Затем необходимо создать профиль ключевых (профессиональных,
личностных, управленческих) компетенций для каждой должности. Для этого
организуются экспертные группы с возможным приглашением внешних
специалистов. В обязательном порядке следует установить лимит компетенций,
иначе полученные данные будет сложно обработать. Для компетенции
разрабатывается шкала оценки и прописываются индикаторы поведения, по
которым в ходе аттестации оценивается человек.
В целях реализации комплексного подхода к оценке мы рекомендуем
использовать платформу «Анкетолог», которая существенно упрощает оценку
кадровой политики, управления персоналом и повышения его лояльности. В
качестве приемлемой комплексной системы оценки предлагаем предприятию
продукт «HR-Detector», от компании с одноименным названием. Более 10 лет
данная компания занимаемся внутренним аудитом, оптимизацией систем
управления, повышением эффективности бизнеса. За это время было
наработано множество уникальных решений и алгоритмов таких как
динамическое управление задачами, системы сквозного оперативного
планирования, мотивационные схемы, система оценки кандидатов и
действующих сотрудников, комплексная оценка кадровой политики, персонала
и т.д.
«HR-Detector» включает в себя:
70
- оценку кадровой политики;
- алгоритмизированную систему формования Профиля должности;
- оценку действующих сотрудников и/или кандидатов;
- анкетирование, которое направлено на выявление лояльности и
удовлетворенности трудом в конкретной организации среди персонала. При
проведении анализа используется методика «Измерения удовлетворённости
(лояльности) персонала» Александры Зенировой, которая является
практикующим директором по персоналу. Анкетирование проводится по
следующим ключевым показателям: перспективы предприятия; стиль
руководства; психологический климат; условия труда; социальный пакет;
оплата труда; содержание выполняемой работы; возможность самореализации;
карьерный рост.
Отметим, что рекомендуемая для компании «ПрезиДент» комплексная
система оценки кадровой политики, управления персоналом и его лояльности
«HR-Detector» поможет решить разнообразные задачи, которые будут
отражены далее в таблице 6.
Стоимость рекомендуемой системы и оценка ее эффективности будет
представлена в подпункте 3.3 данной главы.
По результатам использования рекомендуемой системы оценки ООО
«ПрезиДент» может принимать следующие управленческие решения:
1. Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего
планирования потребности в осуществлении мероприятий, нацеленных на
повышения уровня лояльности персонала в организации.
2. На основе индивидуального изучения анкетных характеристик
сотрудников, коррекция системы стимулирования.
3. Ведение систематической работы по управлению лояльностью и
удовлетворенностью трудом персонала организации. Включает в себя
запланированную оценку данной области, анализ полученных данных и
разработку актуальных мероприятий.
4. Разработка мероприятий по повышению квалификации сотрудников.
71
5. Оценка уровня комфортабельности, безопасности и условий труда.
6. Содействие улучшению психологического климата в коллективе.
7. Осуществление мероприятий, нацеленных на улучшение
организационной структуры.
В таблице 6 сведем данные в этом подпункте рекомендации.
Таблица 6
Внедрение комплексной системы оценки кадровой политики и
лояльности персонала
Проблемы
кадровой
политики ООО
«ПрезиДент»
Рекомендуемый к
внедрению «HR-
Detector» включает
в себя:
Решаемые после внедрения
задачи
1. Осложнения
организационного
характера.
2. Вопросы в
сфере управления
и нематериального
стимулирования.
3. Проблемы
организации
контроля.
- оценку кадровой
политики;
-
алгоритмизированную
систему формования
Профиля должности;
- оценку действующих
сотрудников и/или
кандидатов;
- анкетирование,
которое направлено на
выявление лояльности
и удовлетворенности
трудом в конкретной
организации среди
персонала.
- формирование кадровой
политики с учетом результатов;
- выявление эффективности
сотрудников;
- отбор лучших для продвижения
по карьерной лестнице;
- планирование кадрового резерва;
- оптимизация системы мотивации;
- разработка стратегию увеличения
эффективности работы
сотрудников, в том числе
организовать обучение и
повышение квалификации;
- мониторинг лояльности
коллектива.
3.2 Разработка предложений по совершенствованию системы
морального стимулирования в организации
Система мотивации персонала ООО «ПрезиДент» должна строиться с
учетом особенностей его персонала, включающих в себя интересы,
потребности, установки и ценностные ориентации сотрудников. Кроме того,
мотивационный механизм обязательно должен учитывать специфику данного
предприятия – оказание стоматологических услуг.
О мотивации персонала написано множество трудов и публикаций,
однако не всегда эту информацию можно с уверенностью применить в
медицине. Не все инструменты, позволяющие высокоэффективно управлять
поведением и КПД сотрудников коммерческих компаний, оказываются также
72
применимы у медицинского персонала. И тому причина – специфика
медицинских организаций.
Во-первых, сотрудники медицинской сферы далеко не всегда ставят на
первое место свой доход и зависимость дохода от эффективности работы.
Ментальная составляющая в медицине по-прежнему сильна и часто
преобладает над коммерческой. Врачи высказывают свои сомнения в
возможности и успехе аргументации финансовой составляющей лечения перед
пациентом, ссылаясь на прошлый некоммерческий опыт, базовые установки и
пр.
25
Вместе с тем, по результатам исследования
26
, более 70% докторов
обладают ярко выраженной мотивацией к предпринимательской деятельности
(исследования проводились среди 41 доктора различных специальностей, среди
которых стоматологи, ортопеды, педиатры, терапевты, кардиологи
стационарных и поликлинических отделений). Остальные два типа мотивации к
работе в сумме составили чуть меньше 30%. И этот результат объясняет
многое, например, широкое распространение частной практики и успешность
врачей, создающих свой бизнес.
Ведущий тип предпринимательской мотивации у врачей приводит к
снижению эффективности командообразующих и иных мероприятий,
стимулирующих взаимосвязь внутри коллектива и увеличение личного вклада
каждого из сотрудников в общее дело.
Еще одной особенностью медицинского персонала является, в
большинстве своем, отношение к профессии, как к чему-то большему, чем
инструменту для зарабатывания денег. Профессия в медицине – это
принадлежность к группе единомышленников, к касте, к весьма
консервативной и закрытой структуре.
И в этом есть еще одна прекрасная возможность для расстановки
акцентов в системе мотивации: поощрение (или непоощрение) в виде внимания
со стороны ключевых представителей медицинской среды.
25
Особенности мотивации медицинского персонала. [Электронный ресурс] // Режим доступа URL:
http://vlijanie.ru/publicssmi/69--2019.html (дата обращений 19.04.2020).
26
Там же.
73
Рядом с осознанием своей принадлежности к медицинской общине, очень
близко находится еще один мотивационный механизм – управление
профессиональным ростом и Именем профессионала. Большое значение имеет,
несмотря на прошедшие смутные в российской медицине годы, наличие
кандидатской или докторской степени, возможность ее получения и вследствие
этого, повышение статуса сотрудника в коллективе.
Можно отметить следующее. Например, часто на тренингах
медицинского персонала присутствуют состоявшиеся, маститые специалисты,
имеющие регалии, успешные практики, опыт диагностики и лечения
интересных и сложных пациентов. Оказавшись на тренинге, доктора и
средний медицинский персонал бывают намного более открыты для обучения в
тренинговом формате, ведут себя намного более вовлечено, искренне и
заинтересовано, чем участники из других сфер. Мотивация к
профессиональному и личностному росту – также одна из отличительных
свойств медицинского персонала. Возможность инвестировать в себя,
повышать свою квалификацию, а вследствие этого оказывать более
профессиональную помощь, увеличивать количество повторных обращений
пациентов, укреплять свое имя как специалиста. Поэтому возможность
обучения и развития также является интересным примером мотивационного
воздействия.
Опыт показывает, что в отдельно взятом лечебно-профилактическом
учреждении или коммерческом медицинском центре самым эффективным
является построение системы мотивации на основе компонентов
экономической модели данной организации. Суть построения системы
мотивации сводится к расчету системы стимулирования от необходимых
показателей эффективной работы медицинского учреждения, за каждый
показатель отвечает вполне конкретная категория персонала.
Приведем несколько примеров:
Соотношение количества звонков к количеству первичных записей на
прием может быть показателем эффективности работы call-центра или
74
администратора клиники.
Количество времени, затрачиваемого на одну процедуру, количество
преаналитических ошибок, наличие осложнений после проведенных процедур,
- может быть показателем эффективности работы для среднего медицинского
персонала.
К просчитанной бонусно-окладной или процентной системе
стимулирования добавляется ряд нематериальных факторов, влияние которых в
части случаев также просчитываемо или хотя бы прогнозируемо. В результате
формируется уникальная система мотивации персонала, специфичная для
лечебного учреждения или коммерческого медицинского центра. Первично
базируясь на показателях результативности, система мотивации медицинского
персонала выстраивается в экономически сбалансированную и предсказуемую
модель, адекватно управляющую эффективностью и качеством медицинского
обслуживания.
По результатам исследования, проведенного во второй главе, для
основного персонала стоматологического подразделения ООО «ПрезиДент»
наибольшую значимость представляют блоки требований как ценностной, так и
прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа,
доставляющая удовольствие, возможность заслужить уважение окружающих,
повышать квалификацию и знания.
При опросе сотрудников в период проведения тестирования выяснилось,
что достижение высокого достатка на данной работе медицинский персонал
клиники (врачи и медсестры) считает возможным, что сотрудники осознают -
уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые
в значительной степени определяют заинтересованность администрации в
конкретном сотруднике.
Также прослеживается стремление к достижению уважения окружающих,
полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и
поддерживать.
Поэтому для повышения мотивации труда могут использоваться