бухгалтеров и их поведения в трудных ситуациях, он проанализировал
факторы, влияющие на удовлетворение потребностей трудом (рис.3).
Таким образом, Ф. Герцберг выделил 2 набора факторов:
1)Гигиенические (внешние) факторы
Связаны со средой, условиями работы и труда, размером заработной
платы, отношением коллектива к личности и т.д. То есть причины,
удерживающие сотрудника на работе.
2) Мотивирующие (мотиваторы)
Как правило, речь идёт о содержании труда работника, его
достижениях, признании заслуг, ответственности и т.п.
Рис. 3. Теория Ф. Герцберга [52]
Еще одна очень интересная модель, основанная уже на изучении
вторичных потребностей, не связанных с физиологическими. Дэвид Мак-
Клелланд выделил следующие виды нужд человека, существенно влияющих
на поведение сотрудника (рис.4):
— Потребности в успехе. Достижения работником таких способов
работы, которые были бы более эффективны, чем в предыдущий раз. Чтобы
достичь цели на более высоком уровне, сотрудникам хочется совершать
более эффективные действия, улучшая свой труд.
Существуют люди, у которых данное подсознательное желание
превалирует. Они готовы браться за работу с элементом вызова. Им нужен
труд, дающий четкий конкретный результат.
Чтобы таких личностей заинтересовать к работе, им нужно предъявлять
вполне материальные требования в области повышения эффективности
способов, за счет которых они достигают результатов.
— Потребности в причастности. Как правило, работникам с данной
превалирующей нуждой очень важно мнение других людей о себе,
одобрение, поддержка. Им важен статус, который они имеют в глазах коллег.
Обычно, данных сотрудников отправляют на деятельность, связанную
с предоставлением услуг, где происходит общение и коммуникация с
клиентами.
— Потребности во власти. Важный тип человеческих нужд. Суть
состоит в контроле за ресурсами, протекающими в окружении данных
работников.
Основная задача людей данного типа состоит в том, чтобы влиять на
коллег, брать дополнительную ответственность за них и т.д.
Мак-Клелланд выделял 2 группы людей, имеющих потребности во
власти. В первой люди хотят властвовать ради самой по себе власти. Во
втором кластере сотрудники, которым это влияние нужно для более
качественного выполнения задач. Именно они, по его мнению, должны
назначаться на руководящие должности.
Рис. 4. Теория МакКлелланда [52]
Положения теории МакКлеланда были весьма высоко оценены в
Индии, где обучившись у него на курсах, многие активно стали двигаться
вверх по служебной лестнице, открыли собственное дело.
Мотивация через потребности – сложный процесс. Стефен Коэррол и
Генри Тоси отмечают, что наиболее актуальным является удовлетворение
потребностей в опоре на жизненный опыт человека. И изучать это явление
также следует опытным путем.
Процессуальные теории мотивации связаны с определением не только
потребностей человека, но и с ожиданиями последствий выбранного типа
поведения, пути достижения результата своей деятельности.
Имеются три основные процессуальные теории мотивации:
— теория ожиданий Виктора Врума;
— теория справедливости Адамса;
— теория (модель) Портера-Лоулера.
Основной тезис теории ожиданий состоит в следующем: на
мотивированность сотрудника влияет то, насколько реально достижение
поставленной перед ним цели, и насколько эта задача вообще желанна и
целесообразна (рис.5).
Рис. 5. Теория ожидания [52]
Человек формулирует для себя два вопроса:
— обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения
рабочих заданий?
— приведет ли эффективная деятельность к желаемым результатам?
Насколько вероятно то, насколько приложенные усилия приведут к
результату, соответствующему ожиданиям начальства. И получит ли он в
ответ на хороший труд достойное вознаграждение, к примеру, материальный
бонус.
Основная установка в рамках данной модели заключается в том, что на
поведение работника компании влияют 2 фактора: осознание реальности
достижения поставленной цели и желательность её достижения.
Идея теории справедливости – утверждение: до тех пор, пока люди не
научатся считать, что они получают за труд, они не будут стремиться
улучшить его.
Рис. 6. Теория справедливости [52]
Адамс считает, что для достижения поставленной цели, необходимо
учитывать то, что людям свойственно сопоставлять вознаграждение и с
затраченными усилиями и с вознаграждением других людей за туже работу.
Необходима большая разъяснительная работа, либо выплаты в тайне, что не
слишком оправдано.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер в своей (комплексной) теории
(модели) мотивации раскрывают пять элементов, составляющих
мотивационный процесс (рис.7):
— затраченные усилия
— восприятие
— полученные результаты
— вознаграждение
— степень удовлетворения.
Следует обратить внимание, что первым пунктом схемы являются
усилия и затраты труда, на которые осуществляется воздействие
руководством за счет ценности вознаграждения. То есть управленец должен
проанализировать и понять, насколько предложенное подчиненному
вознаграждение ценно для последнего.
Рис. 7. Теория модели Портера-Лоулери [52]
Если два фактора ценности и вероятности влияют на увеличение
усилий и мотивации человека, то он в конечном счете выдает трудовые
достижения. На них, в свою очередь, влияют личные черты и способности, а
также ролевые требования (к профессионализму и квалификации).
Затем сотрудник получает заслуженное внутреннее (самооценка) и
внешнее (со стороны руководства) вознаграждения.
Всё вышеизложенное коррелирует с оценкой сотрудником
справедливости вознаграждения, и в конечном итоге на удовлетворенность
от работы.
Теории, основанные на отношении человека к труду
Согласно теории Макгрегора, подход к мотивации может быть выбран
на основании отношения человека к труду. Выделяют два типа работников: X
и Y.
Основные характеристики работника типа X:
- от природы ленив, не хочет работать;
- не хочет нести ответственность, избегает напряжения нервных сил;
- не инициативен, если к этому его не подталкивать.
Поэтому его нужно принуждать к работе путем наказания или
поощрения.
Основные характеристики работника типа Y:
- существует естественная потребность в работе;
- стремится к ответственности;
- творческая личность.
Поэтому его нужно побуждать к работе, а не принуждать.
В 1981 году У. Оучи разработал теорию Z, согласно которой человек не
относится ни к типу X, ни к типу Y. Он относится к типу Z, т. е. в
зависимости от сложившейся ситуации человек ведет себя как X или как Y,
соответственно выбирается и способ мотивации.
Теория трудовых установок А. Гастева
Данная теория была разработана в 20-е годы XX века. Она является
отражением энтузиазма советских людей того времени (лозунги, досрочное
выполнение плана, социалистические соревнования).
Для применения теории А. Гастева на практике должны быть созданы
мотивы, апеллирующие к высшим человеческим характеристикам, таким как
энтузиазм, долг, совесть, дух соревнования.
Концепция кружков качества
Концепция (теория мотивации бездефектного труда) была разработана
в 1962 году в Токио. В ее основе лежат принципы деятельности кружков
качества:
- активизация поведения человека и его интеллектуальной
деятельности в условиях работы в группе людей, а не самостоятельно;
- количественное ограничение числа работников кружка (3-13 человек);
- добровольность вхождения в кружок;
- работа непосредственно на рабочем месте, в привычной рабочей
обстановке и атмосфере;
- формулирование задач и проблем как составная часть деятельности
производственной группы;
- принцип бездефектного труда («личное клеймо», личная
ответственность участка и т. п.);
- соревновательный характер групп;
- наличие системы поощрений;
- политика взаимного обучения, обогащения знаниями.
1.3. Практика формирования и развития системы мотивации труда
персонала в России и за рубежом
Эффективное функционирование системы управления возможно
только в случае действия на предприятии эффективной модели мотивации и
мотивации, нацеленной на побуждение каждого работника и коллектива в
целом на достижение индивидуальных целей в сочетании со стратегическими
целями предприятия.
На современном этапе развития российских предприятий система
управления персоналом и система мотивации на большинстве из них
недостаточно использует потенциальные творческие и интеллектуальные
способности персонала, не содействует стремлению работников к
повышению квалификации, участию в организации производства. Эти
недочеты не способствуют созданию стабильного творческого коллектива,
работники не становятся патриотами своего предприятия. Стремление
удовлетворить личные потребности, прежде всего материальные,
превалирует над остальными интересами.
Разработка и внедрение системы мотивации, учитывающей специфику
российских условий, – актуальная задача на уровне микроэкономики и
макроэкономики России [49; с.54].
Система мотивации – это комплекс мер управленческого воздействия
на персонал, направленных на согласование и гармонизацию целей и
направлений развития системы управления персоналом с направлениями
развития организации.
Специфика стимулов российского персонала заключается в стремлении
работников трудиться в хорошем коллективе на стабильном предприятии,
для молодых работников важен мотив самоутверждения, для
квалифицированных рабочих – стимул повышения образовательного уровня,
для всех членов коллектива – стимул справедливой оценки трудового вклада.
Специфика мотивов различных ячеек коллектива требует
специфического подхода к каждой из них при разработке системы
мотивации. Методы мотивации в современных условиях России должны
включать материальное вознаграждение, привлечение работников к
организации производственных процессов, создание атмосферы
взаимопонимания в коллективе и возможности самоутверждения работников.
На втором этапе следует подключить целевые и партисипативные методы.
Авторитарный стиль управления российскими предприятиями и желание
применения серых схем оплаты труда с целью уклонения от налогов –
основное препятствие внедрения современных методов стимуляции труда.
Зарплата в конвертах является фактором демотивации, т.к. кроме
удовлетворения материальных потребностей, зарплата отображает личное
участие работника в деятельности предприятия, его ценность для
предприятия, возможность заслужить уважение коллектива. Если зарплата в
конвертах дополняется отсутствием моральных методов мотивации,
сомнительна длительная выживаемость и конкурентоспособность такого
предприятия. Система оплаты труда обязательно должна быть фактором
мотивации персонала.
В макроэкономике мотивация проводится на 3 уровнях [36; с.55].
На первом уровне государство стимулирует предприятия или отрасли с
помощью государственного заказа, льготного налогообложения и участия в
кредитовании.
На втором уровне администрация предприятия стимулирует свои
подразделения путем выделения ресурсов производства, предоставления
самостоятельности в хозяйственной деятельности и распределении прибыли.
На третьем уровне стимулируется персонал предприятия.
На третьем уровне должны выполняться следующие принципы:
• мотивация каждого работника по индивидуальным результатам;
• разработка системы мотивации;
• согласование системы мотивации между администрацией и
коллективом;
• использование объективной системы оплаты труда,
корректирующейся в процессе развития предприятия;
• соответствие моральных и материальных стимулов фактически
достигнутым результатам;
• осведомленность коллектива с функционирующей системой
мотивации.
Материальное стимулирование обязательно должно сочетаться с
моральным, в противном случае невозможно достичь положительного
результата, т.к. материальные поощрения не могут удовлетворить
психологические мотивы работника.
Необходимость качественного изменения потенциала человеческого
капитала в современной экономике вызывает новые подходы к управлению
мотивацией персонала. Компании развитых стран расширяют
сотрудничество с консалтинговыми компаниями с целью профессионального
решения этой проблемы. В США в 2000-х годах ежегодные расходы на
услуги консалтинговых компаний в сфере управления мотивацией достигают
6 млрд. дол [49; с.55].
Мотивация труда – это применение таких методов поощрения, которые
удовлетворяют не только материальные потребности работника, но и
возможности самореализации и самоуважения, что обеспечивает высокую
самоотдачу и патриотизм работника по отношению к своему предприятию.
Управляя мотивацией, руководитель должен понимать, какие
результаты он получит. Применяя те или иные методы побуждения
работников. Основными результатами мотивации должны быть
заинтересованность работника в результатах своего труда,
удовлетворенность своей работой и патриотическое отношение к своему
предприятию. Патриотизм работника к своему предприятию включает не
только готовность трудиться на предприятии длительное время, но и
заинтересованность в стратегических целях своего предприятия,
приверженность к нему.
Стоит отметить, что на Западе проблема мотивации персонала
понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать,
что лучшей наградой за труд являются деньги. Конечно, заработная плата
стоит на первом месте, но, если компания предоставляет своим сотрудникам
какие-либо дополнительные возможности, они с большим удовольствием
пользуются этим, отчего их лояльность к работодателю существенно
повышается.
Самая большая ошибка, последствия которой можно постоянно
наблюдать на разных предприятиях, – это дать сразу всем и побольше.
Многие компании даже при минимальном бюджете стараются предоставить
опции всем сотрудникам. В итоге через какое-то время работники привыкают
к предоставлению ДМС, бесплатных путёвок для детей, абонементов в
фитнес-клубы и принимают это как нечто ординарное. Если компания ради
мотивирования сотрудников предлагает что-то интересное за рамками
скучной зарплаты, то со временем это интересное становится обыденным и
перестаёт выполнять стимулирующую роль. Получается, что денег тратится
больше, а эффект тот же.
Постоянное стремление к сохранению кадрового состава поможет
организации создать себе такую репутацию, которая будет привлекать в неё
опытных профессионалов и удерживать наиболее ценных сотрудников,