В случае первоначального отбора группой по найму персонала
нескольких кандидатур на вакантное место, специалистом группы
оформляется сравнительная таблица профессионально-личностных качеств
кандидатов, после чего данная таблица направляется руководителю
структурного подразделения для дальнейшего отбора наиболее подходящего
кандидата.
Отбор внутренних и внешних кандидатов осуществляется
специалистами группы по найму персонала отдела кадров и
непосредственными руководителями структурных подразделений с
заявленным вакантным местом:
Первый этап - анализ первичных документов и телефонное
интервьюирование.
Второй этап - личное интервью с кандидатом, осуществляемое
специалистом группы по найму персонала и собеседование кандидата с
непосредственным руководителем структурного подразделения.
Третий этап - проверка документов кандидатов в Службе безопасности
Общества (при необходимости).
Четвертый этап - прохождение кандидатами процедур
психологического тестирования, других процедур (при необходимости).
Пятый этап - медицинское обследование.
Шестой этап - анализ всех результатов и принятие решение.
При наборе кадров используется следующие методы сбора
информации, это - испытания и собеседования.
Отдел кадров в своей работе использует несколько
классификационных собеседований: биграфические, ситуационные,
критериальные, а также тесты на умственные способности, на физические
способности, на знание специфики работы и др.
Проанализируем характеристику кадрового потенциала ООО
«СТРОЙМОНОЛИТДОМ».
Численность работников функциональных отделов организации
определяется на основе соответствующих нормативов. Численность
работающих в 2013 году составила 698 человек, в 2014 году численность
возросла на 31,8 % и составила 920 человек. В 2015 году численность
снизилась и составила 812 человек или на 12%. Это связано с проводимой
реструктуризацией. Всего за анализируемый период численность
увеличилась на 26 %.
Рассмотрим обеспеченность персонала по категориям ООО
«СТРОЙМОНОЛИТДОМОД» за 2013-2015 г.г. (рис. 6).
Наибольшее количество работников в 2013 году приходится на
специалистов (49%), далее идут рабочие (41,2%), руководители (5,9%) и
служащие (3.9%). В 2014 году структура персонала отличалась от 2013 года,
а процентный состав специалистов был на 6% ниже, то есть 43%, количество
рабочих в общей структуре персонала было примерно такое же, 41,1%, а
руководителей и служащих в общей структуре было больше на 2% и 4,1%
соответственно.
Анализ структуры персонала ООО «СТРОЙМОНОЛИТДОМОД» по
гендерному признаку рассмотрим на примере рисунка 9.
Рис. 9. Анализ состава и структуры персонала по категориям за 2013-
2015 гг. в ООО «СтройМонолитДом»
Анализ состава и структуры персонала ООО
«СТРОЙМОНОЛИТДОМОД» по образованию за 2013-2015 г.г. показан на
рисунке 10. Как видно из рисунка 10, наибольшее количество работников
предприятия составляет персонал с высшим образованием, в 2013 году
удельный вес такого персонала в общей структуре составил более половины
или 57%, в 2014 и 2015 годах соответственно по сравнению с предыдущими
периодами 50% и 53%. Далее идут специалисты со средним полным
образованием, в 2013 году- это примерно пятая часть от количества
работников или 22%, в 2014 году и в 2015 году эти специалисты уже
составляют одну треть от общего количества работников или 31%
Рис. 10. Анализ состава и структуры персонала ООО
«СТРОЙМОНОЛИТДОМ» по образованию за 2013-2015 г.г.
Количество специалистов со средним профессиональным образованием
составляю примерно одинаковое количества от числа работников в 2013,
2014 и 2015 годах, соответственно к предыдущему периоду 10%, 13% и 9%.
Специалисты с неполным высшем образованием составляю от числа
работников в 2013, 2014 и 2015 годах, соответственно к предыдущему
периоду 12%, 6% и 7%. Мы видим в этой категории уменьшение количества
работников в 2014 году по сравнению с 2013 годом примерно в два раза.
В программе развития предприятия кадровые проблемы выделяются и
рассматриваются не достаточно эффективно, трудности возникают при
среднесрочном прогнозировании. Для ООО «СТРОЙМОНОЛИТДОМ»
характерно отсутствие диагностики кадровой ситуации.
Ежегодно 18% от общей численности работающих на ООО
«СТРОЙМОНОЛИТДОМ» проходят профессиональную подготовку.
Система адаптации персонала в ООО «СТРОЙМОНОЛИТДОМ»
сформирована в виде отдельных элементов, таких как обучение и
консультирование новых сотрудников. Адаптацией в ООО
«СТРОЙМОНОЛИТДОМ» занимаются отдельные сотрудники различных
подразделений, однако контроль процесса адаптации почти что не
осуществляется, данные не собираются и совсем не анализируются.
Проблемы текучести кадров на совещаниях не обсуждаются.
На предприятии отмечается высокий уровень текучести кадров,
который вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности
предприятия либо несовершенством системы управления им. В ООО
«СТРОЙМОНОЛИТДОМ» основными формальными причинами
увольнений являются: по собственному желанию, в связи с переводом,
прогул без уважительных причин, появление на работе в нетрезвом
состоянии, сокращение численности персонала, выход на пенсию и др.
Так как основной причиной увольнения является собственное желание,
это еще раз говорит о том, что проводимая на предприятии кадровая
политика оказывается неэффективной, затрудняется управление
человеческими ресурсами в перспективе.
Росту текучести кадров и большому количеству увольнений
способствует то, что на предприятии основными источникам привлечения
персонала являются внешние. При этом в ООО «СТРОЙМОНОЛИТДОМ»
почти полностью отсутствует система эффективного отбора кандидатов, так
как из-за высокого уровня текучести имеется большое количество вакантных
мест, которые приходится заполнять в срочном порядке, когда практически
отсутствует время для тщательного отбора кандидатов. На предприятии
происходит блокирование возможностей служебного роста для работников
организации.
Основными причинами ухода персонала из ООО «СтройМонолитДом»
являются следующие:
1. неконкурентоспособные ставки оплаты;
2. несправедливая структура оплаты;
3. проблемы с проездом до места работы;
4. работа, в которой нет особой нужды;
5. работа с кадрами по принципу «соковыжималки» (жесткая
структура).
Мотивационная структура выбытия кадров основывается на реальных
причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с
предприятия. Большая часть персонала предприятия, мотивирована, прежде
всего, материально. Поэтому система оплаты труда должна быть направлена
на то, чтобы поощрять рост производительности труда, творчество,
исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые
приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей
организации.
Конечно, размер заработной платы имеет важнейшее значение. Но при
этом различные ценности жизни обуславливают у разных социально-
демографических групп различные мотивы труда. В ООО
«СТРОЙМОНОЛИТДОМ» можно выделить следующие группы работников
с различными видами мотивирования: работники с высокой самомотивацией
(так называемый «золотой фонд» - группа сотрудников, составляющих
фундамент нормального функционирования предприятия), мотивированные
материально, мотивированные морально, а также работающие по
принуждению. На рисунке 11 графически представлена структура персонала
ООО «СТРОЙМОНОЛИТДОМ» по различным видам мотивирования за 2015
год.
Рис. 11. Структура персонала ООО «СТРОЙМОНОЛИТДОМ» по различным
видам мотивирования за 2015 г.
Руководство предприятия заботится об улучшении условий труда и
быта работников.
Но при всех имеющихся успехах на данном предприятии кадровая
политика требует более пристального внимания. Проведенный анализ
кадровой политики ООО «СТРОЙМОНОЛИТДОМ» позволяет утверждать,
что существующая на предприятии система набора и отбора персонала
неэффективна.
2.2. Анализ материальных методов повышения мотивации персонала
предприятия ООО «СТРОЙМОНОЛИТДОМ»
Анализ системы мотивации трудовых ресурсов в организации, уровня
производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с
оплатой труда.
В 2015 году расходы на оплату труда в 2015 году по сравнению с 2013
годом выросли на 48,5%, причем в 2015 году по сравнению с 2014 годом на
20%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 23,7%. При этом объем
всей хозяйственной деятельности в 2015 году по сравнению с 2013 годом
выросли на 85,5%, причем в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 33,5%,
а в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 39%.
Таким образом, около 80% дополнительных средств на оплату труда
было направлено на повышение средней заработной платы работников,
которая в 2015 году составила 27000 руб. в месяц.
В 2015 году предприятие смогло обеспечить повышение
эффективности труда, что привело к увеличению объема деятельности и
сказалось на росте фонда оплаты труда.
Среднемесячная заработная плата в 2014 году составила 19900 руб. и
снизилась по сравнению с 2013 годом на 1300 руб. или на 6,13%. Заработная
плата в 2015 году составила 27 тыс.руб. и увеличилась по сравнению с 2014
годом на 7,1 руб. или на 35,67%.
Премирование работников ООО «СТРОЙМОНОЛИТДОМ»
осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное
и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и
предприимчивости в труде.
Рассмотрим, какие показатели премирования есть на предприятии или
при каких условиях выплачиваются премии и надбавки:
1. ООО «СтройМонолитДом» может выделять премиальные фонды:
• для стимулирования важных и срочных работ;
• для поощрения отличившихся работников по результатам выполнения
текущих, срочных и особо важных работ.
2. Руководители структурных подразделений (СП) выделяют
премиальные фонды входящим в состав СП подразделениям в зависимости
от результатов их работы.
3. Премиальный фонд в подразделениях дифференцируется по
входящим структурным единицам (отделам, службам и т.д.) в зависимости от
их вклада в выполнение плана и достижения конечного результата.
4. Экономия окладного (тарифного) фонда, остающаяся в
распоряжении руководителя СП, может быть использована для поощрения в
виде премии.
5. Учитывая загрузку структурного подразделения, руководитель СП
имеет право не полностью использовать утвержденный на месяц
премиальный фонд. Оставшаяся часть премиального фонда может быть
использована для поощрения работников СП в последующие месяцы.
Вознаграждение каждому отдельно взятому работнику формируется по
действующей системе стимулирования следующим образом:
1. Размер премии каждому работнику определяется его
непосредственным руководителем в зависимости от конкретного вклада
работника в результаты труда коллектива в пределах средств, выделенных на
подразделение, независимо от размеров начисленной зарплаты работника и
отработанного им времени за расчетный период.
2. Максимальный размер премии, выплачиваемый одному торговому
работнику и служащему, может составлять 1,5 должностного оклада в
квартал.
3. Премия руководителям устанавливается по итогам выполнения
плана дифференцированно в зависимости от результатов работы и
напряженности плановых заданий.
Руководители подразделений могут не представляться к премированию
за проступки, отрицательно сказывающиеся на хозяйственной деятельности
компании; нарушения режимных требований, совершенные лицами, трудом
которых они руководят; несоблюдение правил техники безопасности,
приведшим к травматизму и непринятие мер по укреплению порядка и
дисциплины в компании.
Руководитель подразделения обязан снизить (вплоть до полного
лишения) размер премии, устанавливаемый работнику с учетом его личного
вклада, за нарушение режимных требований, правил пропускного внутри
объектового режима, прогулы, привлечение работника к административной
или уголовной ответственности, а также в случае применения мер
общественного воздействия за хулиганство.
4. За перерасход утвержденного фонда заработной платы по
подразделению, руководителям и специалистам, по вине которых допущен
перерасход, премия снижается на сумму допущенного перерасхода, но не
более 50% от установленной суммы премии. Если в течение 6 месяцев
перерасход будет возмещен, 50% от суммы невыплаченной премии
возвращается.
5. Премия руководящим, специалистам и служащим по настоящему
положению выплачивается из фонда материального поощрения (ФМП) в
пределах части средств, выделенных для премирования по смете.
6. Премия выплачивается не позднее месячного срока после окончания
отчетного периода при наличии средств в ФМП.
7. С целью поощрения работников, командированных в учебные
центры, для выполнения наиболее важных и срочных работ, по результатам
работы могут быть выделены, по согласованию с профкомом ОКБ,
дополнительные средства на премирование. Оценка результата проведенной
работы дается руководителем темы, направившим работника.
Кроме того, работникам ООО «СТРОЙМОНОЛИТДОМ»
выплачиваются следующие доплаты и надбавки :
- оплата за работу в выходные и праздничные дни производится в
двойном размере;
- за совмещение должностей;
- сотрудникам организации за эффективность и качество работы,
производственные достижения, освоение смежных участков работы;
- за интенсивность;
- за пользование услугами мобильной связи;
- за пользование наземным транспортом.
Льготы, предоставляемые компанией ООО «СТРОЙМОНОЛИТДОМ»
играют огромную роль в системе мотивации применяемой на предприятии.
В ООО «СТРОЙМОНОЛИТДОМ» так же существует и социальная
мотивация персонала. Сюда входят социальное страхование, пенсионное
обеспечение и пособие в связи с несчастными случаями.
В настоящее время, когда многие частные предприятия не оплачивают
в полном объеме ни больничные, ни отпуска сотрудников, стараются
уклоняться от уплаты взносов во внебюджетные фонды социального
страхования эти льготы приобретают особое значение для работников
фирмы. Все это создает благоприятный климат внутри организации.
Размеры социальных льгот, гарантий и компенсаций установлены ст.
164 Трудового кодекса РФ от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ. (ред. от
03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017).
Также распространена доплата - премии к празднику, например,
женщинам в День 8 марта, Мужчина - 23 февраля, всем сотрудникам в
Новогодний праздник и т.д.
Анализ действующей системы материального стимулирования
работников в обобщенном виде представлен в табл. 1.
Обобщая приведенные данные, можно выделить следующий принцип
распределения премии на предприятии: премия назначается отделу в виде
суммы, часть которой предназначена начальнику отдела (устанавливается
вышестоящим руководством), а остальная сумма распределяется
начальником отдела между работниками отдела по его усмотрению.
При этом оценивается конкретный вклад работника в результаты
деятельности всего подразделения с учетом сложности и качества
выполненных работ, трудовой дисциплины, а также фактически
отработанного времени.
Таблица 1
Анализ действующей системы стимулирования
Критерий оценки
Описание
Принципы
распределения
премиальных
выплат по
структурным
подразделениям
• Премиальная выплата назначается структурному
подразделению в виде фиксированной суммы.
• Часть данной суммы (по распоряжению вышестоящего
руководства) предназначается руководителю структурного
подразделения.
• Оставшаяся сумма распределяется начальником отдела
между его работниками по усмотрению начальника отдела
Принципы
распределения
премиальных
выплат работникам
внутри
структурного
подразделения
• Оценка конкретного вклада работника в результаты
деятельности подразделения.
• Учитывается сложность и качество выполненных работником
работ.
• Учитывается трудовая дисциплина.
4. Учитывается фактически отработанное время.
Недостатки
действующей
системы
стимулирования
• Важную роль при распределении премиальных выплат
внутри подразделения имеет личная, субъективная оценка
руководителя.
• Не существует формализованной системы и критериев
распределения премиальных выплат внутри подразделения.
3. Премиальная выплата является обязательной
(гарантированной) частью заработной платы работника
Рассмотренная система стимулирования имеет существенные
недостатки:
1. Внутри отдела не существует четкой, справедливой системы оценки
эффективности деятельности работников. При определении размера премии