обеспечивая их высокую лояльность и стимулируя к максимальной
ответственности и высокой производительности.
По опыту специалистов развитых стран факторы мотивации по своей
первостепенности располагаются в следующей последовательности [43;
с.29]:
• психологическая совместимость с членами рабочей группы;
• интерес к выполняемой работе;
• самостоятельность и самоконтроль своей деятельности;
• другие нематериальные факторы;
• материальное поощрение.
В развитых странах среди факторов мотивации зарплата занимает 7-е
место у рядовых работников и 11-14-е место у топ-менеджеров, в
развивающихся странах зарплата занимает первые ступени в лестнице
мотивирующих факторов, т.к. уровень зарплаты в этих странах не всегда
обеспечивает минимальный прожиточный минимум. Поэтому в
развивающихся странах невозможно обеспечить заинтересованность
работника в результатах своего труда и патриотизм работника к своему
предприятию. Материальный фактор становится разрушающим фактором
управления мотивацией.
На современных предприятиях в системе мотивации поведения
работников имеют место все четыре подхода, но при этом преобладает
экономический.
Каждый из подходов охватывает различные факторы воздействия,
правильное их сочетание способствует эффективному стимулированию
работников организации.
В настоящее время в мотивации поведения и деятельности
современного человека начинает преобладать потребность в самовыражении,
которая относится к духовным потребностям высокого уровня. Однако на
стимулирование трудового поведения в настоящее время оказывает влияние
и кризисная ситуация экономики, проявляющаяся в усилении значения
удовлетворения витальных потребностей работника. В связи с этим динамика
представлений о стимулировании претерпевает некоторые изменения.
Прогнозируя дальнейшее развитие мотивации в сфере труда и
соответствующее ему развитие представлений о воздействии на
стимулирование, можно предположить, что оно, вероятно, будет в
дальнейшем происходить в направлении усиления значения творческой,
личностной составляющей мотивационной сферы, то есть внутренней
мотивации.
Эффективные программы мотивации и мотивации разработаны и
успешно применяются в ряде развитых стран. Наиболее гибкая система
мотивации и мотивации применяется в Японии. Материальное
стимулирование направлено на повышение профессионализма и повышается
с увеличением стажа работы. Но преимущественное направление имеет
нематериальное стимулирование, с помощью которого достигается высокое
национальное самосознание, приоритет интересов и благосостояния страны
над личными интересами, в т.ч. материальными, корпоративный патриотизм
и высокая корпоративная культура.
В США материальные стимулы закладываются в основную заработную
плату, которая чаще всего сочетает повременную систему оплаты труда со
сдельной. Часовой тариф включает все виды премий за выполнение
определенного объема работ, а дневная зарплата равна произведению
часового тарифа на установленную продолжительность смены. В случае
невыполнения задания в установленные сроки дополнительное время на
выполнение нормативного объема не оплачивается. Программа мотивации
учитывает менталитет американского населения, направленный на высокий
материальный уровень и личный успех [49; с.55].
Иную направленность имеет американская программа мотивации и
мотивации, привлекающая работников к участию в управлении
предприятием и повышающая заинтересованность каждого работника в
получении предприятием максимальной прибыли. Суть ее в мотивации
каждого работника к снижению затрат на трудовые ресурсы. Достигается это
за счет распределения полученной прибыли при снижении расходов на
трудовые затраты следующим образом: 25% – в резервный фонд, из
оставшейся части прибыли – 25% на премирование менеджмента
предприятия и 75% – на премирование работников. Общая сумма
премирования работников распределяется с учетом личного вклада каждого
работника, показателем которого служит размер его основной заработной
платы. Эти премии выплачиваются ежемесячно, а в конце года между
работниками распределяется накопленный резервный фонд. Как показал
опыт внедрения программы, производительность труда повышается до 20%,
текучесть кадров сокращается на порядок [55].
В США применяются также программы, стимулирующие рост
профессионализма и образовательного уровня работников. Эти программы
предусматривают переаттестацию работников через каждые 3 месяца в
первый год работы и через 0,5-1 год работы в последующие годы. Успешная
переаттестация служит основанием для повышения часового тарифа. Кроме
того, вводится балльная система за освоение смежных профессий.
Полученная сумма баллов также является основанием для повышения
часового тарифа. Таким образом, заработная плата работника увязывается с
количеством освоенных профессий и уровнем профессионализма по каждой
из них. Эта программа позволяет сократить количество работников, повысить
качество трудового ресурса, обеспечить взаимозаменяемость работников,
снизить затраты на производство продукции.
Во Франции программа мотивации и мотивации предусматривает
индексацию заработной платы в соответствии с уровнем инфляции и
индивидуальное стимулирование работников, которое осуществляется в двух
направлениях [49; с.55]:
каждому работнику установлена минимальная заработная плата и
вилка зарплаты, в пределах которой учитываются количество и качество его
труда, и активность в жизнедеятельности предприятия;
продажа работнику акций предприятия, что позволяет ему участвовать
в принятии управленческих решений и получать долю прибыли предприятия.
Оценка эффективности и качества труда во французской системе
производится по 120-бальной системе. Баллы начисляются за уровень
профессионализма, рост производительности труда, качество выполняемой
работы, соблюдение безопасных условий труда, корпоративную культуру и
творческое отношение к труду. Все работники подразделяются на 5
категорий в зависимости от набранной суммы баллов, в соответствии с
которыми вилка зарплаты также имеет 5 уровней – для 1-ой, 2-й, 3-й, 4-й и 5-
й категорий.
Французская программа стимулирует производительность и качество
труда, участие работников в экономической и общественной жизни
предприятия.
Программы мотивации и мотивации в Великобритании направлены на
получение максимальной прибыли предприятиями. Поэтому сумма
заработной платы взаимосвязана с размером полученной предприятием
прибыли, и зарплата выдается частично деньгами, а частично акциями
предприятия. Доходы работника складываются с заработной платы, дохода
по акциям, полученным в счет зарплаты и доходов по акциям, купленным за
счет собственных сбережений.
Эта программа позволяет создавать новые рабочие места и привлекает
работников к управлению предприятием. Программа мотивации персонала в
ФРГ и Швеции имеет социальную направленность, она сочетает
материальную заинтересованность с социальными гарантиями. В Швеции
соблюдается принцип одинаковой оплаты за аналогичный труд на разных
предприятиях, сокращение социального неравенства за счет
преимущественного распределения национального дохода в пользу
малообеспеченных слоев населения
Программы коммерческой мотивации включают мотивацию
потребителей, персонала предприятия-покупателя и посредников,
предоставление кредитов и отсрочек платежа, предоставление оборудования
торговым компаниям, промоакции с целью расширения рынка сбыта товаров
(услуг) предприятия.
В программу стмулирования потребителей закладываются такие
инструменты, как пробная, первая и повторная покупка, размер и частота
покупок, скидка, лояльность и др. Осуществляется программа с помощью
рекламы, PR-компании, мерчендайзинга и различных акций.
Реклама создает известность предприятию, торговой марке,
инновационному товару, стимулируя спрос и намерение приобрести товар.
PR-компания создает привлекательный имидж предприятия-
производителя путем публикации в СМИ, проведения пресс-конференций,
участия предприятия на спонсорских началах в публичных мероприятиях
(спортивных соревнованиях, днях открытых дверей, выставках и др.)
Мерчендайзинг – это управление желанием приобрести
незапланированную покупку с помощью таких приемов, как «тропа
покупателей» (путь, по которому движется в магазине большинство
покупателей), «золотая полка» (расположение товара, который необходимо
продать в первую очередь, на уровне глаз покупателя) и др. [45; с.26].
К акциям, стимулирующим продажи, относятся проведение лотерей,
конкурсов, игр, вручение премий, подарков, снижение цен в определенные
часы и на определенные товары, дисконтные карточки, пробные покупки и
др.
Нематериальное стимулирование потребителя включает качественное
обслуживание, вежливое и культурное отношение сотрудников торговых
точек к покупателям.
Цель стимулирования посредников – повышение активности их
деятельности, направленной на охват новых ниш рынков, привлечение новых
клиентов, увеличение частоты покупок, удержание привлеченных
потребителей.
Стимулирование посредников осуществляется путем предоставления
скидок и бонусов, премирования, вознаграждений.
Стимулирование персонала предприятия-покупателя производится в
виде премий менеджменту от прибыли с продажи, предоставления скидок на
товары, закупаемые для персонала предприятия-покупателя
Промоакция заключается во вручении потребителю приза с нулевой
стоимостью с целью стимуляции продвижения этого товара.
Разработка стимулирующих программ базируется на исследованиях в
различных областях науки: психологии, экономики, философии, политологии
и др. Эти программы призваны обеспечить конкурентоспособность и
рентабельность предприятия на основе изучения физиологических и
социальных потребностей членов общества.
Управление стимулированием должно включать следующие
направления [43; с.60]:
• организацию производственных процессов;
• моральное стимулирование работников;
• привлекательность для работника целей предприятия;
• индивидуальный подход к выбору стимулов с учетом
индивидуальных потребностей работника;
• оценку результатов труда и отношения к порученному делу;
• удовлетворение в потребности информации;
• создание благоприятного климата в рабочей группе и в
отношениях с руководителями;
• соответствие системы управления задачам предприятия;
• поддержание трудовой дисциплины;
• учет наиболее значимых для работника ценностей.
Комплексное решение всех направлений управления стимулированием
возможно при следующих условиях: стремление руководства предприятия и
менеджмента внедрить комплексную систему мотивации; умение
руководителя использовать нематериальные стимулы; оценка
компетентности руководителя по способности создания эффективного
управления мотивацией; систематическое обучение руководителей
инновационным принципам управления мотивацией.
Внедрение эффективной системы управления стимулированием
позволяет руководителю реализовать цели предприятия, т.к.
мотивированный персонал, который является основным средством
производства, подготовлен к выполнению задач предприятия, проявлению
творческой активности, самостоятельности и инициативы в
производственных процессах.
Нематериальные методы мотивации разрывают порочный круг,
который образуется при использовании только материального мотивации.
Увеличение размера материального мотивации требует роста прибыли,
а, следовательно, роста производительности труда при минимальных
затратах ресурсов. В свою очередь, рост производительности труда и
сокращение затрат требует материального мотивации персонала, что
является невыполнимой задачей при достигнутом уровне прибыли.
Ответственность за создание эффективной системы управления
стимулированием должны нести непосредственно руководители всех
уровней. Низкая эффективность мотивации и мотивации персонала создает
проблемы в развитии предприятия, непосредственным виновником
возникновения которых является руководитель.
Руководители высшего звена должен оценивать работу руководителей
подчиненных ему структур по эффективности управления стимулированием
персонала этих структур. Управление стимулированием должно учитывать и
устранять влияние демотивирующих факторов. Руководители всех звеньев
должны систематически анализировать влияние внедренных факторов
мотивации и своевременно вносить необходимые корректировки.
Руководители должны проходить систематическую подготовку и
переподготовку по вопросам управления мотивацией. Стремление
работников добиться наилучших результатов необходимо не только
воспитать, но и поддерживать постоянно, поэтому эффективная стимуляция
имеет не ситуационный, а систематический характер.
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО
«СТРОЙМОНОЛИТДОМ»
2.1. Общая характеристика кадровой политики ООО
«СТРОЙМОНОЛИТДОМ»
Компания «СТРОЙМОНОЛИТДОМ» была основана 30 января 2006
года и на сегодняшний день занимает стабильное место на российском рынке
электротехнической и вентиляторной продукции.
Концепция управления персоналом, которую использует ООО
«СТРОЙМОНОЛИТДОМ» предполагает, что стратегия управления
персоналом определяется стратегией организации. Стратегия ООО
«СТРОЙМОНОЛИТДОМ» заключается в увеличении доли рынка.
Управление же персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая
заключается в предоставлении и поддержании работоспособности
необходимого для ООО «СТРОЙМОНОЛИТДОМ».
Сутью кадровой политики является работа с персоналом,
соответствующая стратегии развития предприятия. В настоящее время в
ООО «СТРОЙМОНОЛИТДОМ» используются в основном традиционно
выполняемые в кадровой работе функции - учетно-статистические. На
низком уровне выполняются такие кадровые функции, как управление
адаптацией и развитием персонала, оценка трудовой деятельности каждого
работника, мало внимания уделяется разработке социальных программ.
Поэтому кадровой политике предприятия должно уделяться особое
внимание. Реализация основных функций управления персоналом
принадлежит отделу кадров.
Структура кадровой службы ООО «СТРОЙМОНОЛИТДОМ»
представлена на рисунке 8.
Рис. 8. Структура кадровой службы ООО «СТРОЙМОНОЛИТДОМ»
Отдел кадров ООО «СТРОЙМОНОЛИТДОМ» разрабатывает и
реализует новации кадровой политики предприятия.
Осуществляет взаимодействие со всеми подразделениями, имеет
непосредственные связи с Дирекцией и службами для выработки
общекорпоративной кадровой политики.
Управление персоналом, являясь частью общей стратегии развития
предприятия, направлено на эффективное использование имеющихся
человеческих ресурсов.
Разработка кадровой стратегии:
- должна иметь долговременный характер, связанный с изменением
поведенческих, мотивационных и других установок;
- должна учитывать влияние большого числа внешних и внутренних
факторов.
Однако содержание определенных функций кадрового менеджмента
требует непосредственного участия работников кадровой службы и
линейных руководителей в их реализации независимо от конкретных
условий.
Далее рассмотрим порядок организации процесса подбора персонала.
Отбор внутренних и внешних кандидатов осуществляется специалистами
группы по найму персонала отдела кадров и непосредственными
руководителями структурных подразделений с заявленным вакантным
местом.
В ООО «СТРОЙМОНОЛИТДОМ» найм персонала осуществляется по
мере возникновения потребности.
Отбор на вакантные места ведется в форме собеседования с
претендентом, которое проводят лично директор ООО
«СТРОЙМОНОЛИТДОМ» и его заместитель. Процедура приема и
устройства на работу осуществляется на основании ст. 68, 70 ТК РФ.
Рассмотрим, как реализуется кадровая политика предприятия в части
подбора персонала.
Ключевые принципы подбора персонала на вакантные должности и
профессии, замещения должностей руководителей, а также принципы
высвобождения персонала определяются политикой занятости.
В соответствии с политикой занятости для подбора персонала
используются следующие источники:
- кадровый резерв Общества;
- объявления в СМИ;
- рекомендации работников Общества;
- самостоятельные обращения кандидатов.
Основанием для осуществления подбора кандидатов отделом кадров
является заявка на замещение вакантного места, подписанная руководителем
структурного подразделения Общества.